包容型领导对员工主动行为的影响研究：一个被调节的链式中介模型

王安琪，赵晓康，沈华礼

(1.东华大学 旭日工商管理学院，上海 200000； 2.萍乡学院 商学院，江西 萍乡 337055)

主动行为能焕发员工对工作的激情，在高效率完成工作的同时有利于既定工作外的有效产出，员工主动性的提高使得其对外部环境变化更为敏感，更能发现潜在问题，行为的超前性同时将带来企业变革与创新工作的推进实施和成功[1]。因此，如何激励员工变“被动服从”为“主动行动”，已成为目前学术界和实践界共同关注的话题[2]。研究发现，不同领导风格会对员工行为产生显著作用。近年来，员工差异化及工作自主性需求越来越高的组织环境带来了一系列管理问题，组织需要为员工提供一个开放包容氛围，最大限度将不同类型员工容纳其中。此种情境下，开放、有效、易接近的包容型领导有效适应了管理情境复杂性与员工多样性，有利于培养下属工作积极性。因而，本研究在此基础上引入角色宽度自我效能感、领导成员交换作为中介，以内在动机为调节，探究包容型领导与员工主动行为的关系及其内在作用路径。

1 理论基础与研究假设

1.1 包容型领导与员工主动行为

员工在工作中已经习惯性消极地适应环境、被动式接受任务并服从组织安排，通常不会主动帮助组织发现并解决问题，因而激发员工主动性行为要先改变员工现有心理状态与工作态度。领导是对员工行为产生影响的重要因素，如果领导风格得到多样化员工认同并产生共鸣与归属感，那么员工将自发地调动自身积极性和主动性为企业发展注入活力。包容型领导所具备的开放性、有效性和易接近性特征及积极特质能够赢得员工的认同与信重。基于互惠原则，当员工在组织中获得物质、情感资源支持后，就会产生一种回报组织的责任意识，因而员工在感知来自领导与组织的尊重与支持的同时，也会更加认可组织的战略愿景并愿意主动付出个人努力[3-5]。因此，本文提出如下假设：

假设1：包容型领导对员工主动行为有正向影响。

1.2 角色宽度自我效能感的中介作用

包容型领导给予员工自主决策的机会，员工感知到来自领导的信任与支持，加之意识到自身对工作的控制权，提升了完成工作任务的自信，更有信心去解决来自本职工作之外的挑战与困境，即员工的角色宽度自我效能感得到提升[6]。社会认知理论强调，自我效能感连接外部环境与个体行为，会激发个体对自身行为的调节。角色宽度自我效能感高的员工拥有高自信水平，对于职责要求外的任务抱有更积极的想法，因而更可能表现出主动行为。主动行为的实施存在心理风险，高角色宽度自我效能感员工对挑战有更高承受力与积极心理状态，敢于主动出击[7]。因此，本文提出如下假设：

假设2：角色宽度自我效能感在包容型领导与员工主动行为间存在中介作用。

1.3 领导成员交换的中介作用

领导成员交换体现工作中上下级间互动关系质量，受领导风格影响[8]。包容型领导与员工平等对话，鼓励员工开放式沟通的同时注重上下级间积极互动，易接近特质拉近上下级间情感关系，员工感知上级的信任和尊重，形成高质量领导成员交换关系[9]。基于社会交换理论互惠原则，员工在组织中感知物质情感资源支持后产生回报组织的责任意识，用积极的态度及行动回馈，更加主动投入为组织带来效益的工作中去，由此激发更多主动行为[5]。因此，本文提出假设：

假设3：领导成员交换在包容型领导与员工主动行为间存在中介作用。

1.4 角色宽度自我效能感和领导成员交换的链式中介作用

包容型领导的支持与信任会激发员工对工作能力的信心，也加深了员工对领导的认同与信赖，进而拉近双方情感距离，领导成员交换质量在交往中提升。员工自信能应对既定工作要求外的任务，将关注点聚焦于更为宽泛的角色任务，工作任务超出角色范畴意味着走出现有工作圈，在此过程中员工更为频繁的接触领导，加深与领导的沟通交流，获得来自领导的理解支持，在积极互动中，上下级建立起良好情感纽带，形成高质量领导成员交换关系。因此，本文提出假设：

假设4：角色宽度自我效能感和领导成员交换存在链式中介作用。

1.5 内在动机的调节作用

内在动机是由于活动过程本身特性或个体内发性精神需要所引发的工作动力[10]。高内在动机下员工对工作充满兴趣、参与感与好奇心[11]，具备工作动力与意愿，致力于寻求领导支持。角色宽度自我效能感指向员工更为宽泛的工作能力，考验员工更高工作动机、意愿程度与心理状态。在高水平内在动机下，包容型领导的积极效应得到增强，开放、有用、易接近性等特质对角色宽度自我效能感的影响效应进一步放大。因此，本文提出假设：

假设5：内在动机正向调节包容型领导与角色宽度自我效能感之间的关系。

领导成员交换关系在双方互动中累积而成，而不是单方的物质情感输出。高内在动机水平下员工被任务本身所吸引并引发工作动力[12]。员工的工作积极性会被领导视作反应与回报，在此认知下双方积极互动，进而增强了包容型领导对领导成员交换的促进作用。因此，本文提出假设：

假设6：内在动机正向调节包容型领导与领导成员交换之间的关系。

当内在动机高时，员工受工作本身性质与价值的强烈激励，实施主动行为的意愿得到强化。包容型领导为实施主动行为提供了保障，而高内在动机则是实施的源动力。在高内在动机加持下，员工更加积极热情的主动出击，包容型领导对员工主动行为的影响作用得到强化。反之，低内在动机的员工关注安全和保守的绩效目标，宁可承担失败也不愿执行额外任务[13-14]。个体全心全意投入工作时，更有可能做出主动行为[15]。因此，本文提出假设：

假设7：内在动机正向调节包容型领导与员工主动行为之间的关系。

内在动机较高时，员工对工作有着浓厚兴趣、参与感与好奇心，除完成既定任务之外更关注本职工作之外的角色任务。在包容型领导支持下，高度角色宽度自我效能感员工容易产生拥有更宽泛、积极角色任务能力的感知，倾向于做出主动行为。员工内在动机不足，即使角色宽度自我效能感较高，由于意愿与动力限制也只停留在认知层面，不会自发将想法付诸实践。因此，本文提出假设：

假设8：内在动机正向调节角色宽度自我效能感在包容型领导与员工主动行为间的中介作用。

内在动机较高时，员工主动意愿更强，更愿意与领导保持密切的沟通交流，双方建立起良好情感纽带，从而放大包容型领导对领导成员交换的正向影响，领导成员交换也能更好地发挥传导作用。内在动机不足时，包容型领导得不到员工回应，单向输出使得包容型领导影响被弱化，导致领导成员交换的中介作用也受到削弱。因此，本文提出假设：

假设9：内在动机正向调节领导成员交换在包容型领导与员工主动行为间的中介作用。

2 研究设计

2.1 研究样本与数据收集

本研究采用线上线下方式收集数据，选取长三角多家企业调研，共回收问卷406份，剔除连续作答、雷同、漏答等无效问卷后，有效问卷共322份，问卷有效回收率为79.3%。本研究对所调查样本的性别、年龄、学历、工作年限等人口特征进行统计，样本基本特征如表1所示：

表1 样本描述性统计

2.2 变量的选择与测量

为保证问卷信效度，本研究所采用的量表均基于国内外权威期刊，并参考了国内已发表实证研究中应用广泛的量表进行修订。包容型领导采用的是Carmeli等(2010)开发的3维度9题项量表，量表的信度系数为0.870。角色宽度自我效能感采用的是Parker等(1998)开发的单维度7题项量表，量表的信度系数为0.791。领导成员交换采用的是Graen和Uhibien(1995)开发的单维度7题项量表，量表的信度系数为0.838。员工主动行为采用的是Frese等(1997)开发的单维度7题项量表，量表的信度系数为0.839。内在动机采用的是Deci等(2000)开发的单维度6题项量表，量表的信度系数为0.786。

为避免人口统计学因素对本研究结果的影响，选择员工性别、员工年龄、学历背景、工作年限、岗位作为控制变量。

3 数据分析结果

3.1 共同方法偏差检验

同一调查对象、调查步骤等原因可能会引起共同方法偏差问题。本研究采用Harman单因素检验法进行共同方法偏差检验，将变量纳入探索性因子分析，在不对变量旋转处理的前提下提取出的第一个因子的解释率为35.997%(<临界值40%)，说明本研究数据不存在严重共同方法偏差。

3.2 区分效度检验

为证实变量间的区分效度，本研究利用Amos22.0对数据进行验证性因子分析，分析结果如表2所示。在表2中，IL代表包容型领导，RBSE代表角色宽度自我效能感，LMX代表领导成员交换，EPB代表员工主动行为，IM代表内在动机。单因子为IL+RBSE+LMX+EPB+IM，二因子为IL+EPB、RBSE+LMX+IM，三因子为IL+RBSE+LMX、EPB、IM，四因子为IL+IM、RBSE、LMX、EPB，五因子为IL、RBSE、LMX、EPB、IM。由此可见，相较于四因子、三因子、二因子及单因子模型，五因子模型的拟合度最优(x2/df=1.795，RMSEA=0.050，CFI=0.903，IFI=0.904)，表明变量间具有良好的区分效度。

表2 量表效度分析

3.3 相关性分析

本研究检验了变量间相关关系，如表3所示。包容型领导与员工主动行为(r=0.574，p<0.001)、角色宽度自我效能感(r=0.593，p<0.001)、领导成员交换(r=0.735，p<0.001)显著正相关，角色宽度自我效能感与领导成员交换(r=0.697，p<0.001)、员工主动行为显著正相关(r=0.740，p<0.001)；领导成员交换与员工主动行为显著正相关(r=0.667，p<0.001)；内在动机与包容型领导(r=0.645，p<0.001)、角色宽度自我效能感(r=0.675，p<0.001)、领导成员交换(r=0.626，p<0.001)、员工主动行为(r=0.669，p<0.001)显著正相关。

表3 各研究变量均值、标准差与相关性系数

3.4 方差膨胀因子分析

回归分析开始前对变量进行了多元共线性诊断，表4、表5、表6中解释变量、中介变量、调节变量及控制变量VIF都较低，因而被解释变量与各变量间不存在严重多重共线性问题。

表4 方差膨胀因子分析(EPB)

表5 方差膨胀因子分析(LMX)

表6 方差膨胀因子分析(RBSE)

3.5 假设检验

3.5.1 直接效应检验 本研究运用SPSS22.0检验主效应及中介效应，如表7。M4在M1基础上放入包容型领导，包容型领导对员工主动行为有显著正向影响(β=0.584，p<0.001)，假设1得到支持。M2显示，包容型领导对角色宽度自我效能感有显著正向影响(β=0.601，p<0.001)，M3显示，包容型领导对领导成员交换有显著正向影响(β=0.738，p<0.001)。

表7 主效应检验

3.5.2 中介效应检验 (1)角色宽度自我效能感的中介效应检验。M5将自变量与中介放入回归模型，加入中介后，自变量对因变量的影响由0.584(p<0.001)降到0.264(p<0.001)，同时中介对因变量影响显著(β=0.533，p<0.001)。由此，角色宽度自我效能感在包容型领导与员工主动行为间发挥部分中介效应，假设2得到支持。(2)领导成员交换的中介效应检验。M6将自变量与中介放入回归模型，加入中介后，自变量对因变量的影响由0.584(p<0.001)降到0.258(p<0.001)，同时中介对因变量影响显著(β=0.441，p<0.001)。由此，领导成员交换在包容型领导与员工主动行为间发挥部分中介效应，假设3得到支持。(3)链式中介效应检验。利用Bootstrap检验链式中介效应，如表8链式中介效应(IL→RBSE→LMX→EPB)为0.048，95%置信区间内[0.016，0.086]，不含0。链式中介效应显著，假设4得到支持。

表8 链式中介效应检验

3.5.3 调节效应检验 采用线性回归法验证内在动机的调节效应，首先在回归前对数据中心化处理降低多重共线性影响，结果如表9所示。

表9 调节效应检验

由M3可得，内在动机与包容型领导的交互项对角色宽度自我效能感的影响显著(β=0.082，p<0.05)，表明内在动机在两者间的调节效应显著，假设5得到验证。

由M6可得，内在动机与包容型领导的交互项对领导成员交换的影响显著(β=0.135，p<0.001)，表明内在动机在两者间的调节效应显著，假设6得到验证。

由M9可得出，内在动机与包容型领导的交互项对员工主动行为的影响显著(β=0.186，p<0.001)，表明内在动机在两者间的调节效应显著，假设7得到验证。

3.5.4 被调节的中介效应检验 在角色宽度自我效能感作为中介的路径中，低内在动机下中介效应显著，间接效应为0.1363，95%的置信区间为[0.0557，0.2255]，不含0；高内在动机下中介效应显著，间接效应为0.1925，95%的置信区间为[0.1133，0.2981]，不含0。中介效应差值为0.0558，95%的置信区间为[0.0018，0.1595]，不含0，内在动机增强了中介效应，假设8得到验证。

表10 被调节的中介作用Bootstrap检验结果——RBSE

在领导成员交换作为中介的路径中，低内在动机下中介效应显著，间接效应为0.2210，95%的置信区间为[0.1538，0.2948]，不含0；高内在动机下中介效应显著，间接效应为0.2979，95%的置信区间为[0.2065，0.3924]，不含0。中介效应差值为0.0764，95%的置信区间为[0.0242，0.1227]，不含0，内在动机增强了中介效应，假设9得到验证。

表11 被调节的中介作用Bootstrap检验结果——LMX

4 贡献与启示

4.1 理论贡献

第一，本研究从社会交换理论的角度出发，探究了包容型领导及员工主动行为的关系及领导成员交换在两者间发挥的部分中介作用，有效扩充了包容型领导的运用情境与传递方式，促进了包容型领导相关研究的丰富化与本土化。第二，本研究从社会认知理论的角度出发，论述了效能感作为影响个体积极行为最直接的认知变量，在外部环境及个体行为间的联结关系，丰富了角色宽度自我效能感的现有研究。第三，本研究将内在动机作为调节变量，探究其在包容型领导与员工主动行为的影响机制间发挥的调节作用，发现不同程度的员工内在动机下作用效果的显著差异，在一定程度上丰富了内在动机作为边界条件的研究。

4.2 管理启示

包容型领导方式的出现极大满足了实现包容型组织的需要，企业选人用人时可注重选拔包容型风格更强的领导者，考虑其是否具备公平公正、以人为本、尊重关怀等积极特质；管理者除关注领导行为外，诸如态度、动机等员工个体因素同样需要纳入考量，关注员工心理状态变化，增强员工在日常工作中的主动性与意愿度；包容型领导效能发挥的关键在于营造公平公正、容许犯错、以人为本等的包容性组织氛围，企业管理者也可从另外一个角度出发，通过营造包容开放的组织氛围激发员工主动行为的产生。