探析医药企业内部控制管理存在的问题及对策

薛珺彦

(国药控股医疗器械有限公司，上海 200051)

随着“健康中国”战略的推行，医药行业的发展层次上升，也敦促了我国众多医药企业提升自身的质量效益和核心竞争能力，需要进一步规范自身的经营管理行为。相对于大型医药企业，我国占多数的中小型医药企业仍旧存在粗放式管理问题，在内部控制管理上存在诸多漏洞和不足，制约了自身未来的转型与发展。

1 内部控制管理的内涵

内部控制作为现代化企业管理的重要组成部分，根据《企业内部控制基本规范》一书，其定义为：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。上述定义为2006年我国财务部门发布的，主要体现了内部控制理论和实践的以下内涵：

第一，内部控制的主体为内部的全体工作人员。首先，内部控制针对的、所要解决的是内部需求和内部问题，因此必然需要内部人员进行规划和实施。其次，人员的参与需要遵循广泛性的原则，让所有部门、所有岗位以及所有人员根据工作内容、工作职责、工作流程等划分好内部控制的分目标，并做好后续的实际控制工作。

第二，内部控制需要把握好管理目标。根据德鲁克的目标管理理论，目标在工作分配和执行之前，是企业未来发展的希望。完善的内部控制管理需要首先构建目标体系，并层层划分和拆解，形成分目标或子目标。企业目标的制定也需要因地制宜，结合内外部环境具体情形具体分析。对于众多医药企业而言，内部控制的最终目标是实现经营效率和效果的提升，提升企业的综合实力和核心竞争能力。

第三，内部控制是一个动态的过程。在现代企业管理中，权变理论应用广泛，渗透并融入了企业内部控制管理中。内部控制有着完善的整体控制流程和业务控制流程，但是更需要结合环境和条件的变化，调整各个环节，创新控制手段和方式，发展控制内容和标准。

第四，内部控制是一个系统性发展的过程。内部控制能够提升企业自身的风险管控能力，规范企业的各项管理流程和环节，但是并非“包治百病”，能够解决企业的所有问题。因此内部控制需要和其他的企业管理部分组合成管理系统，在相互整合发展的过程发挥出“1+1>2”的系统作用。

2 医药企业建立和实施内部控制的现实意义

随着医药企业的迅猛发展，各类内部的潜在风险也逐渐凸显，出现了诸如会计造假、经营失效、财务舞弊等负面事件。因此构建完善的内部管理体系能够最大限度降低各类风险和负面事件的发生概率以及损害程度，能够维持和保障医药企业的平稳运营。

2.1 促进医药企业管理现代化发展

医药企业的现代化管理需要构建产权分明、权责明确、管理科学的发展体系，因此需要配备完善的公司治理结构、风险管控机制、科学管理模式。内部控制能够将各类具体措施统筹起来，成为各类现代化管理措施的连接点。首先，在内部控制管控下，医药企业必然会完善内部的治理结构以及内部控制结构，从而使得决策、监督和执行工作权责分明、落实到位，规避了各类治理不当的风险。其次，内部控制能够为医药企业战略定位和战略实施提供充足的内部信息支持以及保证机制，从而推动企业科学管理之路的发展。最后，内部控制能够有效控制医药企业高居不下、连年攀升的各项成本和费用，在现代化成本管控中实现企业自身的利润目标。

2.2 改善内部信息失真的现实问题

人、财、物以及信息是企业发展必需的四种关键资源，其中在信息化、数字化的技术背景中，信息的地位与日俱增。信息流动的全面性和时效性直接影响了医药企业的经营效率和效果。在企业内部，信息失真的问题一直存在，影响了发展规划的执行和实施。因此，在内部控制体系中，会计信息、商品信息、资金信息能够被统筹起来，保证了信息传递和运用的真实性、时效性等，为企业内部的管理者和执行者提供完善的信息支撑。

2.3 规范内部人员的工作行为

人力资源是医药企业发展中的核心要素，能够实现价值增值，为企业带来可观的发展效益。但是在医药企业发展内部，人力资源管理仍旧存在很多漏洞和不足，出现了工作效率低下、工作失误频发等问题。对此内部控制机制的建设能够在提供工作指导的同时加强对内部工作人员的监督，在他律的过程中不断提升着工作人员的自律意识和能力。

3 医药企业内部控制管理存在的问题

3.1 内部控制环境建设不当

药品生产涉及人民群众的生命健康安全，因此更需要建立严格的内部控制机制。但是目前很多医药企业频发质量问题，内部控制环境建设十分缺失，具体表现为以下几个方面：第一，“内部人控制”现象严重，欠缺完善的公司治理结构，股东大会、监事会、董事会与经管层之间的职责存在交叉，因此监守自盗问题时有发生，埋下了祸根。第二，管理层经营理念不当，过度利润至上的观点使得企业社会道德感和责任意识缺失，采取了违背经营目标的短期行为，进一步恶化了内部的管理环境。第三，组织结构和人力资源管理政策不当，存在结构紊乱、用人不当等问题，浪费了财务资源，破坏了企业内部良好的合作环境。

3.2 风险管控不足

内部控制的一大重点在于预测、评价、分析和管控各类风险因素，减少可控风险发生的概率，降低不可控风险的风险系数。医药企业当前存在的风控管理问题如下：第一，风险管理理念欠缺，管理层和执行层并没有认识到风险管理的作用和方式，因此将企业内部控制的主要精力放在细节层面，出现了舍本逐末的问题。第二，风险识别能力不足，无法识别风险事项，因此在开展风险管控的过程中出现了滞后性、盲目性等问题。

3.3 具体控制活动覆盖不全面

内部控制活动需要涉及医药企业经营管理的全部领域，在预算控制、运营控制、会计系统控制等方面都建设完整的控制机制。但是很多医药公司将控制的中心放在财务管理领域，对企业的运营领域关注度不足，因此很多潜在的风险易滋生在该领域。针对医药领域的业务特点和情况，研发、生产、营销过程中的内部控制作用不容小觑，更需要加以重视，构建内部控制机制。

4 强化医药企业内部控制管理的措施

4.1 完善医药企业内部控制环境

内部控制环境的改善和发展是其他内部控制要素的基础，能够为内部控制机制的建设提供宏观结构和框架。针对上述医药企业存在的内部控制环境建设不当的问题，企业可以从以下几个方面采取改革举措。

第一，构建平衡的公司治理结构。高层管理者是医药企业发展的掌舵人和风向标，因此高层管理者需要把握好分权制衡的关键性原则，能够做到决策、监督和执行相互平衡。首先，在医药企业决策过程中，需要引进专业的、外部的经理人做好科学决策，避免出现家庭化运作，导致权力失衡和决策集中的问题。目前很多医药企业都存在家族化运作的问题，不光是面临着领导人传承的问题，也面临着家族化管理失效的问题。最好的解决办法就是改变传承思维，积极引入外部经理人，从事专业化的决策和管理工作。其次，在医药企业监督过程中，还需要进一步完善独立董事制度，做到真正意义上的事前监督和事后监控。独立董事制度在上市医药企业中扮演着重要的决策与监督角色，能够帮助企业更好把握控制环境，规避投资与经营中的重大风险。独立董事在选择的过程中不仅要关注到“外部性”，还需要统筹考虑独立董事的专业知识、工作经验与背景等要素，为企业提供更加完善的监督服务。最后，医药企业的经管层需要进一步完善激励措施，提升其工作的积极性和对组织的归属感。经管层作为医药企业发展的执行层级，起到承上启下的关键性作用，是各类战略和规划落地的主要推手。因此在经管层激励的过程中需要整合物质激励和精神激励，充分信任和放权，整合短期激励和长期激励，通过增加股权激励、期权激励等方式，提升经管层的归属感。

第二，完善企业的机构设置和权责分配工作。医药企业的组织架构设置需要结合自身的发展规模，合理选择直线制、职能制、事业部制、矩阵制等模式，规范各项工作流程和环节的有效、安全运行。对于医药企业而言，为了提升内部控制能力、规范发展，还需要组建审计委员会等内部审计机构或组织。在董事会下设独立的审计委员会，按照实事求是的原则，设定审计委员会的内部规章制度和工作规范，对内部企业运作问题进行自查，提升内部控制的专业化水平和能力。对于中小规模的医药企业而言，专门化的审计委员会设置难度较大，因此可以设置审计部门或小组，将内部控制和审计工作整合起来，并与其他工作部门剥离，提升自身的独立性和专业性。

第三，完善医药企业内部的人力资源管理制度。在《企业内部控制基本规范》一文中提到了人力资源政策建设的必要性和具体措施。医药企业需要重视人力资源建设工作，在稳定人才队伍的基础上提升工作的稳定性、积极性、有效性。因此内部控制环境建设中，人力资源管理涉及人员招募、培训、定薪、绩效考核、晋升发展等多个环节，其中绩效考核和薪酬管理是医药企业应该重点关注的领域。医药企业可以将内部控制目标完成情况和实施效果纳入员工的考核过程中，提升员工的内部控制意识，并规范其工作行为。

4.2 构建完整的风险管理机制

内部控制中风险管理工作应该成为关注的重点，因此医药企业需要抓紧培训自身的风险识别能力和风险应对能力。

首先，风险识别能够帮助医药企业发现各类风险类型，评判风险的来源和性质，为风险应对提供关键的信息参考。风险识别的范围要尽量地扩大化，在企业层面和具体活动层面都要进行风险识别工作，对企业各个业务单元存在的不确定事件进行评价和分析。在识别构成中，内部控制部门可以通过历史经验等感官来辅佐判断，也更需要借助各种客观资源和历史记录开展分析、归纳和整理工作，并借助专家小组、头脑风暴等有效决策方式佐证判断，最大限度保证对风险因素捕捉的准确性。

其次，在风险应对的实施环节中，医药企业需要根据上述的风险类型等确定好自身整体的风险应对策略，采取规避、降低、分担、承受等各类具体行动。在灵活搭配各种风险应对措施的过程中，医药企业要尽可能对部分风险提前做好风险分担和降低工作，借助各类金融工具实现风险的对冲或者资产的保值。对于超过自身资源水平和经营能力的目标规划，医药企业可以采用风险规避、风险承担等方式做出合适选择和安排。因此风险应对的组合模式相较单一应对方式更具有成效和适应性，医药企业需要灵活调度，根据不同的风险类型、程度、发生时间段等因素选择合适的风险应对措施和方法。

4.3 拓宽具体内部控制的领域

医药企业需要进一步在预算控制以及运营控制上建设完善体系，提升内部控制效率。

首先，在预算控制过程中，医药企业需要发展全面预算管理体系，并构建预算管控系统，提升预算纠正和偏差处理的能力。医药企业的全面预算内容包含经营预算和资本预算两大项目，能够对采购、销售、生产、投资、筹资等全过程实现预算分析，涵盖了财务活动和非财务活动。在全面预算体系建设的基础上，预算控制工作可以从确定预算控制目标、整合资源、控制业务、评价业绩等流程深入。各个预算责任中心需要承担具体职责，做好各个部门、岗位以及人员的预算编制工作，在事中的预算执行控制中，及时纠正费用报销、资金拨付、会计核算等业务中存在的偏差和错误，做好重新审批和梳理的工作，并在事后做好进一步的反馈、分析和考核评价工作，为后续的预算控制提供经验上的保障。

其次，在医药企业具体运营环节中，内部控制需要根据业务流程确定控制领域，对生产、购销、投融资等领域进行分析和比对，并在评价过程中采用对比分析、综合分析、因素分析等专业方式以便更好发现问题、查找原因和改善现状。上述各种分析方法的使用，能够帮助医药企业整合财务信息和业务流程，借助各种比值和比率判断和分析各个业务部门的盈利状况、财务状况等，从而对整体营运情况进行判断，找到解决措施。

5 结论

我国医药企业仍旧存在粗放式管理问题，在内部控制管理上存在诸多漏洞和不足，制约了自身未来的转型与发展。在上述问题的分析中，医药行业还需要进一步完善内部治理环境，改善组织架构和人员构成状况，并发展自身的风险识别和应对能力，从事前、事中、事后流程构建高水平的风险管控机制，也需要进一步拓宽和发展具体业务领域的内部控制手段，重点在财务领域和业务运营领域布局专业化的内部控制措施，提升对重点领域的把控能力。