基于精益生产的企业物流体系改善的探究与实践

卫雄飞、冯振华、段鑫、霍雨佳 /山西航天清华装备有限责任公司

工厂的设计和规划形成于20 世纪六七十年代，没有进行大规模的现代化改造，企业的原材料货场、下料工房、机械加工车间、热表处理车间、钳焊分厂、总装调试工房、成品库等布局不尽合理，导致内部生产物流路径交叉往复、杂乱无章。同时，企业的物流没有统一的设计规划，导致原材料、半制品、制成品、外购件等各类物料没有形成科学合理的整体物流规划，因此，在生产过程中导致物料重复搬运、物流往复流转、物流路径长、物流效率低。同时，企业产品具有的小批量、多品种、长周期固有特点，导致生产车间大部分加工设备按照加工性质集中布局，没有按照产品的工艺流程布局生产设备，零部件没有按照生产线进行“单件流动”，各类制品在各工序间无规则流转。

一、工作与实践

1.明确拉动式生产组织对物流的主导和拉动作用

在企业的生产指挥系统建立“拉动式”的生产组织和计划体系，来引领和拉动生产物料的有序流转。以产品的客户需求和市场订单为出发点，触发企业总装生产部门的完工交付计划，从而拉动后续的物料采购、下游工序和底层零部件按照节点计划顺序产出。下游部门、后续工序根据前道工序的需求节点准时供应，实现零部件按顺序和节点均衡产出。“拉动式”生产中，从系统总成到各零部件，产品各组成部分的从属关系和配套数量体现得更加明晰，物料需求节点的层次更加分明。“拉动式”生产组织是实现均衡化生产、准时化交付的根本保障。装配工序根据客户需求组织生产，没有需求不生产；下游工序根据装配需求计划的生产节拍安排生产，下游工序原则上根据上游工序的需求安排生产，生产过程不提前、不过量，上游工序生产完成后及时流转到下游工序进行生产。最终表现为整个生产物流不停顿、不堆积、不提前、不过量，从而实现了整个生产过程的均衡“拉动式”生产。“拉动式”生产以物料流动为中心，强调物流的均衡而不积压，要求前后工序的生产节拍一致，从而保证了生产物流和客户需求的一致性。

物料配送的基本依据是SAP 系统中的产品BOM 物料清单、生产指挥系统的生产计划、需求部门的调拨申请单。产品BOM 物料清单主要包括产品结构树下的外购标准和自制零部件，利用SAP 系统的物料需求计划MRP 功能，结合SAP 系统中的订单需求、采购周期、标准工时等相关信息，自动计算和汇总各类物料的需求数量和时间节点，它包涵产品的独立需求和相关需求两大部分。油料、刀具、砂纸等通用的消耗物料，无法按照产品令号属性搭入产品BOM 中，需要根据物料调拨申请单进行车间现场的配送，配送数量和周期，需要根据申请部门的需求数量、使用频次和物料最小包装剂量来确定。

2.建立和完善企业层面的物流配送制度

为适应精益生产组织模式的变革，在企业内部建立了高效快捷的物流体系，确立了“部门之间物料配送、工序之间物料领取”的物流规则。企业成立物资中心，整合物资管理和物料配送职能，物资中心接受生产指挥系统的调度和指派，负责企业的原材料、外购标准件、日常消耗辅料等物料的库存保管和按需配送，以及自制成品部件到总装分厂的配送。由领取模式转变为按照需求清单定时、定量、定点的配送模式。物料计划员在系统应用技术和产品的数据处理（SAP）系统内进行电子审批，物资中心集中打印调拨单，并按时按需配送至生产分厂。配送制可以彻底杜绝各生产分厂领料时的时间冲突和业务交叉，提高企业物流运行效率。针对总装分厂的物料配送遵循“齐套性、准时化”原则，按照SAP 系统的订单需求、装配投产计划，按时按量完整地配送相应的物料。齐套准时的物料配送能有效减少装配时的缺料等待，大幅提升了生产效率。

物料配送的基本依据是SAP 系统中的产品BOM 物料清单、生产指挥系统的生产计划、需求部门的调拨申请 单。 产 品BOM 物料清单主要包括产品结构树下的外购标准和自制零部件，利用SAP 系统的物料需求计划MRP 功能，结合SAP 系统中的订单需求、采购周期、标准工时等相关信息，自动计算和汇总各类物料的需求数量和时间节点，它包涵产品的独立需求和相关需求两大部分。油料、刀具、砂纸等通用的消耗物料，无法按照产品令号属性搭入产品 BOM 中，需要根据物料调拨申请单进行车间现场的配送，配送数量和周期需要根据申请部门的需求数量、使用频次和物料最小包装剂量来确定。

3.优化和调整当前的物料采购存储模式

优化整合物资中心各类生产物料的计划采购、仓储保管、配送流转的各项职能，严格控制物料的采购入口、畅通物料配送流转的出口，减少物料的无动态库存和超期积压。在市场中寻求实力强、信誉高的供货商，大宗原材料推行年度战略采购策略，每年根据需求物料的品种和数量，集中谈判采购价格、结算方式、到货时间，实现大宗物料按产品实际投产顺序到厂，分批到货。同时，采用多频次、小批量的物料供货策略，切实减少各类原材料的堆积库存。

对原材料、外购件、外协件的存储流转进行优化改善，其中价值高的有色金属采用室内库房存储，铸锻件、黑色金属原材料则采用室外露天库存放。生产装配所需要的外购标准件按照种类、规格、表面状态等存放在标准的塑料盒内，这些塑料盒集中存放在物料中心的小型多层立体库内。钢板类原材料按照不同材质和规格，分类平铺叠放，钢管、线材、棒材等采用重型货架立体存储方式。各种原材料的货位选址，按存储难易和搬运频次就近布局；搬运困难、用量大的材料库被设置在方便运输的库位。

4.生产车间物流体系的优化

根据某分厂所承担的液压产品多品种、小批量、离散制造的特点，应用精益生产的理念，对该液压产品生产分厂的设备和布局进行优化调整，按照产品加工工艺、零件结构的相似性，采用大制造单元工艺布局。对于活塞、缸盖、缸底、法兰盘、集成阀块及精密的液压阀锁件，则采用“U 型布局+线型布局+L 型布局”相结合的方法对生产设备进行整体规划，既满足了液压产品精度高、生产难度大、节拍快的需求，又解决了生产交叉多、零件配套关系复杂的难题，实现了研制型号与批量产品的混线生产。完善分厂内部的物流系统布局，实现各工序均衡生产。明确生产车间的二级成品库、线边库、毛坯库，零部件存放区、零件周转区，并划定标线，进行明确标识，实现分类存放、分区管理。生产现场设置原材料货架区、成品货架区、临时周转区等区域，根据各区域用途，统筹规划、合理布局，并明确各单元的物流线路，配备了电动搬运车、电动堆高车等物流工具。在各制造单元设立了毛坯货道、成品货店，确保现场物料分类有序管理，做到批次清楚，标识规范。零部件在专用的货框中存储，毛坯和成品分类存放，生产现场的料框和托盘定位放置，保证物料及时流转。

二、实践效果

在企业建立了精益化的物流体系，基本实现了生产现场的物料按生产计划有序流动，仓储中的物料分类存放和科学保管，企业各类物料库存有效减少，有力地保障了各项科研生产任务的按时完成。3 年来，快捷高效的物流体系为企业带来很大的经济成果，从生产成本的降低和生产效率的提升两方面计算，3 年累计节创价值达2780 余万元；企业各类生产物料的总体存货周转率从2.01 次提升至2.61 次，提升达30%。

三、后续思路

为强化物流体系对企业生产和经营的支撑和保障作用，保证物料配送制度高效运行，有效降低与控制库存占用，实现物流业务节点的量化控制，需要为物料需求申领部门和物料配送服务部门制定相应关键绩效指标（KPI），从物料的供需两方面进行指标设定。在管理方面，设置新的仓储物流管控指标体系，包括各类物料齐套率、准时化配送率、存货占用、资金占用等方面的考核指标，满足现代仓储物流管理为企业生产提供增值服务的基本要求，减少生产分厂物料积压，确保物流体系合理、业务流程顺畅。