石油企业成本控制与财务管理融合模式的构建策略探讨

陈荷洁

（长庆油田分公司第五采油厂，陕西 西安 710299）

作为我国经济发展的支柱型产业，石油企业所表现出的特点包括高投入、高成本、高风险等。在新形势下，石油企业要想实现长远发展的目标，便需要走持续发展的战略路径，实现高产量和高效益的发展。而在这一条件下，成本控制成为企业长远发展的基本要素。成本控制与财务管理都是企业的资本控制手段，前者为物理形式的资本控制，后者则是具备独特预算和资金监管的形态。在二者融合模式的构建中，成本控制和财务管理能够持续推进石油企业的价值增长，在提高经济效益的同时也能提升资本效率，让石油企业成本管理工作更加完善，创造更高的经济效益。

一、成本控制和财务管理融合的重要意义

成本是影响企业生产活动及经济效益重要因素之一。在当前原油价格波动巨大的形势下，提高利润空间对于石油生产企业来说是必须重视的一项工作。石油企业在经营期间往往会面临大量且多方面的成本情况，可能导致经济效益不稳定甚至是下滑的问题，不利于企业的长远发展。对此，石油企业应在市场经济复杂变化的环境下，利用成本控制和财务管理融合的方式，进一步强化企业经营管理效能。石油企业可以针对内部各生产环节进行全方位的成本控制，避免成本浪费问题的发生，合理地控制能源使用和消耗等，争取实现降本增效的经营目标。成本控制和财务管理模式的构建还可以从根本上控制石油企业经营成本，为企业节约大量的资金，并助推内部各项工作的有序化推进，对企业内部各类资源进行科学配置，保证资源价值的最大化，同时起到控制成本的效果。此外，成本控制和财务管理的结合能够助推生产经营工作的高效化开展，为石油企业带来更高的经济效益，增强企业财务管理模式的现代化管理力度，在目标、方法、过程等角度加强质量管理，为企业的未来发展提供必要的帮助。

二、石油企业成本控制与财务管理的融合现状

根据我国当前的金融市场情况可知，各领域内的生产者价格指数（PPI）逐步增长。为应对这一情况，各类企业纷纷将更多的关注度集中到成本控制方面，以提升在市场竞争中的核心竞争力，为企业营收提供动力。当前，有关石油企业成本控制的研究也越来越多且越来越深入，但企业成本控制效果却不尽人意。例如，部分石油企业认为应从生产施工成本方面展开控制工作，在成本控制方面存在着整体概念缺失的问题，成本控制效果往往无法达到预期。财务管理与成本控制的全面结合是实现石油企业经济效益最大化目标的重要方法。其中，资金管理及其动态化监管是加强财务管理效果的重要手段，两者与成本控制的融合也应当提上日程，财务管理是资本，以货币形式的成本控制则是控制本质。财务管理与预算监督之间的配合能够显著提升成本控制质量，因此，亟须构建基于成本控制与财务管理双重理念的发展体系。在石油类企业中，企业内控工作的关键在于提升财务成本的管理力度，在成本预估、企业决策、成本核算、财税管理等方面提升计算精度与速度，将成本管理意识贯彻到每个财务管理环节，将成本数据与企业管理模式有机结合，在体现石油企业生产现状的同时，建设富有企业特点的内部控制管理体系，深化成本控制与财务管理的融合模式。

三、石油企业成本控制与财务管理融合模式的构建策略

（一）找准目标定位

1.实施逆向成本分析分解

逆向成本分析分解是一种广泛应用于成本控制领域中的计算方法，可以帮助管理者进行成本战略决策，是当前较受欢迎的分析方法之一。它的本质是在进行财务管理活动的同时控制资金预算，将因使用资金而产生的成本控制在预设额度以内，在资金供应压力之下不管是现场开采施工还是销售等环节都要进行成本控制。虽然成本控制的目标为实物或资金，但量化成本控制效果方面大多是将货币计价作为标准。在团队协作生产过程中，影响成本控制结果的因素有很多，成员由于委托代理关系而对成本控制持有消极态度便是其中之一。逆向成本分解实际上就是将成本目标细化到成员头上的一种举措，目的在于提高成员的成本控制意识。石油企业在绩效管理办法中，其激励与约束作用都能让人员形成内在动力。目前，越来越多的石油企业开始在全面预算管理模式下融入成本控制，收获了比较理想的效果。

2.加强层级化监管

针对各部门成员的工作情况进行判断，各部门应该有效的配合成本控制工作，对各个层级的成员进行长期的跟踪与监督，在科学的授权基础上发挥监督管理作用。财务管理与成本控制虽然存在一些差异，但两者在协同方面仍然具有很多优势，这在财务管理功能方面就有着很好的表现。层级化监管都可以借助技术手段创新与管理模式创新来把控成本发生数量。例如，财务信息管理系统建设和大数据分析技术的引进，不仅能够提高财务管理的资金监督职能，而且也为成本控制提供了更有力的支持。

3.明确成本控制与财务管理的关系定位

质量监督与成本会计控制、资金流向把控等都是财务管理的目标。在生产过程中进行成本定位，生产模式中的选择也可以利用团队实施成本控制方案。在实践中，石油企业必须要明确成本控制和财务管理的关系，找准效果定位。成本控制是财务管理的目的，而财务管理工作的组织与制度建设对其起到了决定性作用。同时，依赖财务管理信息化平台建设，成本控制最终目标能否实现，资金的使用效益能否进一步提高，都是成本控制和财务管理融合的关键。

（二）完善企业成本控制制度

石油企业在开展经营活动的过程中，一般需要结合市场发展的具体动态和石油行业的具体发展趋势进行评估，根据经营现状持续优化企业内部成本控制制度，确定具体的管理内容，从而提升成本管理效率。在构建成本控制和财务管理融合模式过程中，企业需要转变传统的管理理念，提高财务成本控制力，助推成本控制和财务管理的全方位融合。做好融合模式的宣传力度，保证内部人员能够提高对内部成本的重视程度，让相关人员深入了解企业当前的经营发展现状，加强对成本控制和财务管理的认知，在日常管理工作中妥善配合成本控制工作，从而提高成本控制效果，让成本财务管理能够顺利落实。石油企业成本控制的有效展开还要明确具体的工作内容，对内部各岗位进行分析，根据不同岗位的职能和工作性质规划成本控制与财务管理融合模式下的协同路径，实现内部各部门的工作搭配和协同，将具体工作内容的管理职责落实到各部门以及具体个人，有助于石油企业内部管理效率的提高，规避工作懈怠等问题的出现。在成本控制制度建设上，石油企业要做好财务人员的宣传推广与培训工作，提高人员专业水准，从而提高岗位工作质量，保质保量地完成自身任务，全面推进信息化建设，运用信息技术助推企业的长远发展。

（三）明确成本控制与财务管理融合模式的构建重点

1.资金使用管理

资金使用管理工作应以资金使用过程、资本内部结构、内部管理机制等方面的工作为重点，加强管理效果与监管力度，提升经营行为的综合收益。所以，石油企业应充分发挥财务管理在企业运营过程中的监督作用，提升监督管理对资金分配的影响作用，优化资本与产品结构，实现企业资金的集中化管理。集中管理、集中核算、集中控制是成本控制和财务管理融合的重要路径。例如，中石油的资金使用管理模式采用了收支两条线的策略，将资金集中于总部实施集中化调控，并且统一资金调度，严格控制审批程序，针对资金的支出落实责任制度，按项目按进度把控资金，进一步避免资金沉淀等问题，提升投资回报率。只有做好资金的使用和管理，才能保证企业的经济效益，提高资金利用率和产出效益。

2.引进先进设备

创新是石油企业永恒不变的发展策略，也是企业实现长远、持续发展的关键动力，在掌握已知的基础上探索未知，才能为企业的发展带来更多可能。而知识创新是提高石油企业生产力的关键举措，转变被动适应的策略，加快石油企业的创新升级。采用先进的工艺设备优化当前的生产工艺过程，不仅能从根源上控制成本消耗，提升劳动生产效率，同时也能提高生产安全性，实现经济效益最大化的目标。

3.引进先进信息技术

信息化是目前各行业都在探索的话题，随着信息技术的发展越来越成熟，石油企业在经营管理中需要引进更先进的信息技术，将其应用到成本控制和财务管理融合模式中，提高成本控制效能，也进一步强化企业的综合竞争能力。管理人员应认知到信息技术对企业发展能够带来的帮助，通过引进信息技术并做好配套的系统建设，可以记录企业生产与各项工作内容，收集与分析工作数据，强化生产能力。信息设备的应用也要更加灵活，从石油企业生产经营过程所产出的成本着手。在内部财务管理工作的落实方面要强化成本控制与财务管理的相互融合，将信息技术作为其中的黏合剂，实现更深层次融合。例如，通过大数据分析技术的应用，可以做到生产各环节信息的收集与共享，挖掘信息价值，为成本控制与财务管理的融合及工作开展提供更多便利，提高管理效率。

（四）加强业财融合，强化联动性

对于石油企业来说，企业的财务管理模式会影响业务的开展形态。虽然财务管理会因企业性质、企业规模、企业经营内容的差异而显露出区别，但对于石油企业来说，以财务管理为中心，其余部门的经济活动围绕财务管理所展开，探索业财融合的一体化管理，利用财务与业务之间的深度融合与高效联动，提高财务管理对业务成本的控制力。同时，要引进资金监管机制，提高财务部门与其他部门之间的联动效能，实现内部的高效协同发展。

（五）实现责任会计与预算的结合

责任会计有着权责清晰和业绩量化等特征。在财务管理及成本控制融合过程中有效应用责任会计，能够提高融合效果，责任会计可以将责任中心作为中心目标，利用核算的方式对分工负责的经济业务进行评估。财务预算中的部分项目可以转变成内控责任预算，将责任中心作为方向，对这一部分的项目进行分解，从而提高预算效率，减少会计工作压力并节约人力资源。

（六）建立健全周期性管理系统

石油企业的成本控制需要对生产实践的各个流程实施全面性、全员性、全过程性的成本管控。全员性指的是全部员工一同参与，石油企业财务管理和成本控制需要内部各部门的积极协同，并非单纯财务管理部门一方的责任，只有各部门共同参与、共同合作才能达到理想的效果，这需要增强全员的成本控制意识，系统化的成本控制工作需要建立从上到下完整的组织体系。全面性指的是各项经济活动都要展开成本控制，因为经济活动必然会受成本影响，所以生产经营各环节都要贯彻成本控制，做好资金的统筹管理，根据现有资金在各生产环节的利用情况，通过全过程管理构建一个周期性管理系统，建设与后期成本控制的集成管理模式，实现全过程、全方位的成本控制。

（七）完善内部绩效考核机制

当前，我国石油行业的发展十分迅速，石油企业在经济增长中也要积极转变内部管理模式，顺应企业发展需求，探索企业内部管理的创新方式，根据内部工作的具体开展情况，强化成本控制和财务管理融合模式的构建新路径。在二者融合模式构建期间，石油企业可以通过内部绩效考核机制加快融合进程，对工作人员的岗位工作情况进行分析，根据不同岗位的工作性质和工作强度、工作危险性等综合考量，建立对应的考核指标体系，对员工的工作过程进行考察，从而规范人员工作行为和工作态度。在绩效考核机制中可以将成本控制及财务管理融合对各岗位的成本控制要求融入进去，在此基础上确保考核机制的公平公正，严格遵循既定的考核制度。

（八）强化财务监督和控制

为了全方位落实成本控制与财务管理的融合，最关键的步骤便是财务监督工作。第一，石油企业应当遵循相关的法律法规要求，优化内部财务机制，确保财务部门在实施管理工作时其他部门能够积极配合，实现相互监督和相互促进。从管理的方向来看，需要通过职务分离的方式提高财务监督的公平性与公正性。第二，需要建立完善的会计核算程序。对成本管理和成本核算来说，需要配置专业的财务人员，对生产过程和成本控制过程强化监督管理。石油企业可以利用成本控制在内部构建权责发生制，将预算情况和生产情况进行比对，若发现较为明显的差异，则要及时分析差异源头，对有关的工作岗位和工作流程进行整合，进一步精简机构，在落实成本控制的同时提高生产效能。生产过程也要建立可行的现场管理制度，超出成本标准线的情况则要采取一定解决和惩处措施，确保成本控制能够落实到各部门、各项目、各环节。

四、结语

在经济快速发展以及石油资源对外依存度不断提高的背景下，石油企业构建成本控制和财务管理融合模式具有十分重要的现实意义。而这一模式的实现并非一蹴而就，因此，石油企业应当综合考虑目标定位、成本控制制度、模式构建重点、融合联动机制、成本周期管理、财务监督等多个要素，同时引进先进的信息技术，转变成本控制策略与思想等，从而帮助企业实现降本增效的目标。