企业全面预算管理体系的构建与应用研究
——基于战略导向基础

茹君霞

(长治市潞安漳村恒达工贸有限公司，山西 长治 046032)

目前我国大部分企业都已经实施了预算管理制度，而且事实证明都获得了很好的效果，相比之下，也有一小部分的企业在实施了该制度后并没有达到理想成效，对于这类企业而言该项制度只具有形式上的意义，没有具体的实施意义。所以要想使该制度取得实践效果，就要加强制度的体系建设并对实施过程进行严格把控和详细指导，从而全面贯彻落实，促进企业的发展。

1 全面预算管理与企业战略的定义关系及影响

要想探讨两者之间的关系就要先弄懂两者的定义。全面预算管理是指整个企业设定的以企业战略为核心制定的计划目标，经由企业专门部门根据市场情况和以往的经验制定的、在将来一段时间内企业将要进行的活动策划和盈亏状况进行的预估，对企业内部和外部各种资源进行优化配置，而且由财务部门时刻关注计划的实施并进行分析和调整，从而为企业战略的总目标进行服务的活动。企业战略指的是企业所制定的总方向和整体规划，是企业发展类型发展模式的总规划，具有前瞻性、长期性及全局性的特点。企业战略在某种情况下决定着企业预算的多少，而且预算的完成情况直接影响企业战略目标的实现，所以企业的全面预算要和战略的制定紧密相连，实现企业效率的最大化。

1.1 企业战略管控着预算管理方向和计划

企业全面预算掌控着企业内部所有资源的分配和调整，而且在进行分配时要做到资源的优化配置及其最高价值的实现，最终为企业的发展服务，所以以战略为核心计划全面预算十分必要。全面预算管理体系既要符合现实发展需要，还要对未来有促进作用，整体来说就是既立足于当下又服务于未来。也可以说企业战略要想得到各方面的全力支持就要立足战略制定预算系统。

1.2 通过全面预算的反馈对企业战略进行调整和修正

以企业战略为指导的全面预算管理协调企业内部各种人力、物力和信息资源等，并将其合理分配，经过层层放权和分配使其发挥各自的最大功效，从而使企业的预算在计划和实施上更加科学、合理。不仅如此，为了确保战略的前瞻性和正确性，使其更好地促进企业的发展，就要根据预算使用情况估计企业运行状况，及时做出战略调整，从而更好地促进企业发展。

1.3 全面预算管理与企业战略相互促进

制定企业战略时，需要着重对全面预算管理体系中的资本运营情况进行全面的考虑。什么是资本运营？其指的是根据企业战略进行资源的分配，将企业资本和其他资源进行优化配置而形成的体现筹资、投资、收益总体情况的财务报表，而且还将市场的变动状况融入其中。运营资本的科学合理对企业战略的设定调整提供有效的指导，保证资金的合理运用，并结合其他资源形成合力，提升企业的整体实力和竞争力，保证资本得到优化整合，并配合其他类型的资源形成竞争合力，提高企业的竞争力。反过来讲战略得到优化调整，也能促进预算的合理性。

2 战略导向基础下实施全面预算管理存在的问题

2.1 目前战略与企业全面预算管理还不能同时实施

早在1950年，国内的一些工业企业就已经实行预算管理经营手段了，并处于计划向着市场经济模式的转变，该现象代表着预算管理越来越被重视和关注，从而推动其得到进一步的推广，使全面预算管理的地位不断提升成为企业一项重要的制度措施。企业战略出现的时间比企业全面预算管理晚了大概50年，所以相对来说发展较为落后，目前仍有一大部分企业未实施以战略为导向的预算管理制度。很大的一个原因就是计划经济体制，该经济制度下企业经营缺乏自主权，只注重眼前利益，却没有兼顾到可持续性发展，如此就使得战略管理和全面预算管理的脚步相脱节，很难保证全面预算管理以企业战略为导向。

2.2 对战略与全面预算管理认知力不足，理解不够

企业对于战略制定与调整都处于上升阶段，所以，对服务于战略调控下的全面预算管理未能很好地调控和管理。多数企业决策层认为，战略规划的制定是他们的工作，由他们掌控，和日常经营无关，这样的观点是错误的，他们没有掌握战略目标的根本含义，在此基础上作出的决策就无法促进企业的进一步发展。而且，预算的制定无法根据市场的实际情况进行规划，所以其预算计划就脱离实际不能适应企业的发展，而且后期的调整也仅仅是根据2021年的报表进行修改，时效性、精准性得不到体现。企业预算管理策略得不到体现，更不要说与企业战略的相互促进了。

2.3 企业最终利益与战略目标相互不一致，发展有分歧

战略目标的完善需要企业管理机制和内部所有部门的相互协调。但是实际工作中，各部门的具体利益和企业的总体利益相互矛盾。在制定预算时，员工考虑的是自己的工作是否能够顺利完成、顺利拿到自己应得的工资，而不会去考虑企业战略目标的实现与否。所以预算最后的制定，经常是决策层和每个部门之间相互斗争的结果，并不能很好地体现企业和外部各资源之间的关系，如此就很难发挥预算的优势，对具体活动的策划和执行无法提供有力支撑，也很难为企业战略服务，不利于企业的长远发展。

2.4 外部环境影响着预算目标的落实、执行形势

21世纪后，市场经济不断发展，市场情况也变得更加复杂，许多新兴行业不断涌现，行业竞争也更加激烈，形式也更加多样，这些原因使得市场环境更加复杂，企业发展也面临着越来越多的挑战，企业经营行为越来越受到市场的制约，这就要求企业在制定预算目标时充分体现市场情况并及时调整。企业战略作为企业未来3～5年的发展方向，要求其具有稳定性、长期性，要根据企业的实际经营情况和财务状况进行规划，而且一旦确定下来就不能轻易改变，所以就需要企业发展有一个相对稳定的外部市场环境保障企业战略的平稳实施。

3 有效构建全面预算管理体系的策略

3.1 强化一系列非财务指标应用于全面预算管理系统中的作用力度

如果把财务指标当做企业全面预算管理整体目标的话，虽然能改善上述现状，统一企业发展方向，但是这样处理也存在一定弊端，那就是无法真实、全面地反映出企业的经营管理和财务状况。因此，在进行预算制定时还要关注和体现非财务指标。要认识到财务和非财务指标之间的因果关系，不能将两者分开来对待。两者在全面预算管理系统里分别呈显性的和隐性的，呈显性的是财务指标，将全面预算的实施结果直观地展现出来；呈隐性的是非财务指标，财务数据无法将其直观展现，但是在企业管理中有着很重要的作用，不可忽视。因此，企业要加强对非财务指标的关注度，充分发挥其对企业全面预算的促进作用，进一步提高战略导向下企业全面预算指标的高效性，确保企业走可持续发展道路。

3.2 创设以战略为导向基础的企业全面预算管理任务目标

在以战略为指导下统筹安排的企业全面预算管理，就是在战略的指导下统筹规划企业的经营活动，逐步达成最终目标，形成战略统筹预算，预算促进战略的整体布局。分开来讲，企业预算管理体系中预算目标的地位居于首位，其完善、全面、具体与否直接影响着企业预算的落实。如果企业全面预算管理机制没有体现战略的指导作用，或者是无法强有力地进行指导，则极易造成整体预算片面、失调，使得企业的预算无法全面贯彻落实。不仅如此，企业全面预算管理战略目标对企业的预算形式、内容和执行都有着统率作用，所以构建企业全面管理机制必须要以战略为导向基础。

3.3 改善全面预算管理的组织管理部门

对全面预算的管理需要企业专门设立管理委员会对其编制、执行、落实进行管理和监督。除此之外，企业还要建立针对预算的监控体系，以保证企业能够科学预算，提高预算的运行效率和执行效率，保障预算顺利地得到全面落实，促进企业的发展。不仅如此，还要制定对预算管理过程的考核和奖励措施。总的来说，就是企业要对全面预算管理的具体实施进行考核，并且按照最终结果对预算进行改动和合理的奖惩。这样才能充分调动员工的工作积极性和工作热情，间接地促进企业发展，更好地贯彻落实全面预算管理任务。

3.4 加强应变能力，构建紧密关联经济局势的预算管理调整系统

要想在复杂多变的市场中保持竞争力和企业活力，就要提高企业的应急转变能力，能够根据外部市场变化进行调整，时刻把握市场变化，调整预算的指标和计划。还需要企业建立健全预算调控制度，采用滚动预算等措施，使预算能够准确、全面地反映企业的经营状况，使企业发展保持正确的方向，保证企业能够获得预期的效益，促进企业平稳、健康发展。此外，还需要有严谨合理的预算计划，可采取适当的手段增强企业的市场适应力，能够紧跟市场变动对预算计划进行调整，而不是单一调整企业战略目标。

4 全面预算管理体系的运用

企业的各项工作都需要企业内部各级领导员工共同决策和管理并实施，以此作为总预算调整的基础和依据。预算的具体实施则需要管理者充分发挥监督和指导功能，而各部门要根据工作的实际情况进行汇报，并充分监督实施步骤。各部门的工作都以预算为连接，相互影响和制约，而且还可以根据预算的实际执行情况进行调整，企业内的所有员工都要准确了解和明晰各自部门的预算计划，所有员工都要参与，让每个员工都为计划的实施贡献力量。企业的财务部门掌控着全公司的资源分配工作，并且还要根据预算的计划全面贯彻落实，定期汇集数据对预算进行调整，不断促进预算的完善，对预算的实施情况进行评定和考核。不仅如此，还要将员工的绩效考核和公司的全面预算相挂钩，使两者形成相互制约、相互促进的关系，让员工的发展促进企业的发展，使企业的发展促进员工的进一步发展，将预算的完成度和员工个人成绩相结合，全面推动预算的实施和落实。而促成该措施的落实，可以用提高预算人员在公司内部的地位来促进，预算部门要定期将每个部门的预算使用情况进行汇总和上报，这样做不但能使企业的决策层掌握企业的发展状况，而且还能对企业的发展进行预判，及时估计未来的发展状况和可能出现的问题，以达到出现问题能够及时处理，避免给企业的发展带来不可挽回的损失，维持企业平稳长期运转。

5 建议

(1)要根据企业自身运行状况进行战略制定，防止照搬照抄其他企业的运行模式。企业战略预算管理体系的制定要贴合企业的运行组织模式，而且还要考虑企业自身的文化传统，每个企业都有其独特的发展模式和发展经历，这些独特性就意味着企业之间的相异性，所以每个企业的预算管理体系都是相异的。

(2)不断提高企业管理信息质量。会计本质上说是一种信息系统，这些财务信息的展现能够帮助决策者制定决策，所以信息质量的好坏与否和决策是否正确紧密相关。当前我国大部分企业不能很好地掌握经营信息，而这种情况直接影响着以战略为导向的预算管理是否能够成功推行，而且信息的时效性的高低和准确度直接影响到评价结果，假如因信息的错误而导致对企业进行错误的调整就会进一步导致预算管理运用的失败。

(3)企业内部人员要保持信息畅通。以战略为导向的预算管理成功落实的关键是公司全体员工的参与协作。不仅如此，公司上下充分的沟通能够提高凝聚力，使全公司朝着统一目标前进，使公司获得最大价值。不仅如此，企业还要完善信息公示平台，借助互联网的力量，运用财务软件，建立健全预算管理系统，利用软件生成会计报表，提高数据处理的效率和及时性。而且预算管理系统还要加强和企业资金、资产管理系统、办公系统、人力资源系统等一些工作和财务预算相衔接，进行集中管理。

6 结语

综上所述，全面预算管理和企业战略相辅相成，战略的落实需要预算来促进，但是在具体实施过程中有很多阻碍因素，公司的决策层和全体员工要共同努力，一起面对问题，抓关键抓重点，集中力量解决，坚持战略的领导地位，建设高效的企业全面预算管理系统，从而促进公司的发展，提高综合竞争力，促进企业的长期可持续发展，使企业在未来的竞争中脱颖而出。