全面预算管理实操痛点及应对措施

李茜　孙会军　王世娟

摘要：企业全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业一项非常重要的管理工具，推行全面预算管理能帮助企业更有效地分配资源，进而实现企业的经营战略目标，对企业提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。但现实情况是，企业在实行全面预算管理的过程中往往会遇到很多问题，无法达到理想的管理效果，甚至造成企业资源浪费，给企业发展带来阻碍。文章针对企业全面预算管理实行过程中普遍遇到的一些问题进行深入剖析，如预算编制不切实际，预算管理淪为“数字游戏”；预算编制讨价还价，预算编制松弛；预算实际偏差大，计划永远赶不上变化；年末突击使用预算，造成企业资源浪费；销售部门预算达标后消极怠工，不愿超额完成预算；预算执行滞后不力，无法及时提示预警；预算分析不深入；不设预算考评体系，预算管理无法形成闭环等，分析这些问题形成的深层原因，提出有效可行的应对方法和改进措施，给正在面临这些问题的企业以借鉴和参考。当然最终还是要结合企业自身的业务和经营特点，去分析解决预算管理中的问题，才能充分发挥全面预算的管理作用，促进企业持续发展。

关键词：预算管理；全面预算；企业

全面预算管理已形成管理体系，企业也意识到这是一种先进的管理方法，并且随着科技发展，竞争加剧，社会人口红利结束和老龄化的快速来临，市场增长速度减弱，企业普遍面临环保、税收、物流、能源、人力资源等各种成本压力，全面预算能帮助企业更有效分配资源，进而实现企业的经营战略目标，因此备受企业重视。但全面预算实行过程中会遇到一些执行不力，效果不好的问题，达不到理想效果，甚至给企业发展带来阻碍。这里针对企业全面预算管理中的一些痛点进行分析，提出一些改进的方法和措施，希望能给企业以参考。

一、何谓全面预算

全面预算是建立在被公司广泛接受的各类战略性元素与其值的基础上，以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，运用一些关键性假设的基本预测要素，衡量其组织在未来一段时间中有关经营活动的定量标准，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系，全面预算是对可能发生交易的总体预测、是各部门或分子公司承诺完成的目标，也是绩效考核的衡量标准与重要依据。

全面预算管理突破了企业各个部门的界限，使得企业能更高效地利用各项资源，实现企业的战略及前瞻目标，对于现代企业来说是一个很重要的管理工具。

二、全面预算管理实操痛点及应对措施

很多企业对全面预算管理又爱又恨，爱的人知道它的先进性和对于企业的重要作用，恨的人觉得用了大量的人力、物力、财力等资源推进全面预算管理，实际执行中阻碍丛生，效果差强人意，可谓理想很丰满，过程却满是痛点。

（一）预算编制假大空，预算管理沦为“数字游戏”

形成这个问题的主要原因是企业高层对全面预算管理不重视、企业战略管理不力、年度经营目标没有经过充分讨论论证、预算编制的基础工作不扎实、缺乏必要的预算编制假设，对预算的编制过程缺乏考核制度。

分析出问题形成的主要原因，应对措施就迎刃而解了。

1. 企业高层要加强对全面预算管理的重视程度，高层的态度是企业基层员工的风向标，只有高层从观念上重视全面预算管理，从行动上支持全面预算管理，起到积极的表率作用，员工才会上行下效，重视这项工作。

企业要组建预算委员会，其成员一般由董事会任命，包括企业的首席执行官、首席财务官、负责运行的副总裁等高层。预算委员会的职责包括设定企业整体的预算目标、向预算编制部门提供预算指南、协调预算编制和解决预算过程中的冲突、批准各部门预算、监督预算的执行、在执行过程中对重大事项作出必要的调整、评估和分析预算的执行情况等。如果代表高层的预算委员会能尽职尽责，履行好上述职责，那么中基层员工也提高对预算编制的重视程度，端正预算编制态度，提升预算编制的准确性。

2. 要加强战略管理，企业要有明确的愿景使命、战略目标，进而要明确中期规划及下一年度经营计划。愿景使命是一个企业的理想和存在的意义，决定企业前进的方向，战略是实现愿景使命的手段，是关于企业实现目标的决策，而预算则是跟随战略的脚步去更有效分配利用企业资源，促使战略目标的实现，因此，战略规划通过年度预算落地，年度预算是战略规划实现的重要一步，二者密不可分，相辅相成。清晰明确的战略有利于设定企业整体预算目标，是预算编制的良好开端。

3. 企业一般根据年度经营目标和计划确定整体预算指标，并将这些指标分解作为各部门或分子公司预算编制的目标，因此年度经营目标和计划是否靠谱就非常关键，如果下达的预算目标都不切实际，那么预算编制也就是空中楼阁了，因此年度经营目标和计划要经过充分论证，分析企业面临的内外部环境，优势劣势、机会威胁、市场趋势等，确定切实可行的年度经营目标和计划，方可层层向下分解，作为各部门或分子公司预算编制的初始目标。

4. 预算编制基础工作不扎实，目前大多数企业可能还没有实现全套预算管理系统的上线，因此很多基础工作还是需要人工进行处理，特别是财务人员首当其冲，那么就会出现一些技术层面的困境。如对于excel的功能与高级操作掌握有限、缺乏预测的模型、没有能力开发一个行之有效的预测模型、对各预算项目之间的内在逻辑关系理解不透彻等。这会导致预算编制的不精确和低效率。因此一方面企业要重视对相关人才的招聘和培养，财务人员也要有意识地提高自身能力水平，开发适合企业自身特点的预测模型和预算报表模板，并有能力对预算编制人员进行辅导。

5. 预算关键假设是编制预算的前提，也是编制预算报表的关键，所以在预算编制之前要确定这些关键假设，保证其合理有效，才能提高预算编制的准确性。如与利润表相关的销售价格假设、生产与产能假设、成本费用分摊方法假设、毛利率假设、税率费率利率通货膨胀率假设；与资产负债表相关的应收账款、应付账款周转率假设、资本结构假设、汇率假设；与现金流量表相关的最低现金余额假设、销售收入现与采购付现比率假设、新增偿还贷款假设等。这些预算关键假设涉及企业经营的方方面面，是否精确合理对预算编制起着至关重要的作用，如这些关键假设没有或者偏差大，那预算编制无从下手，准确性更无从谈起。

要提高预算关键假设的准确性从根本上还是要熟悉国家政策法规、外部市场及行业状况、内部生产经营和业务流程等，预算关键假设确定的环节是磨刀不误砍柴工，要多下功夫，会很大程度上提高预算编制的准确性和效率。

6. 要想预算编制准确，从源头上就要重视这项工作，除了前文说的企业高层要重视预算、以身作则外，还要从制度层面建立健全预算编制过程的考核制度，对编制过程中是否按时间表要求按期上报预算、编制质量是否符合要求、编制调整问题反馈的及时性纳入考核，从制度层面严肃编制过程，促使编制结果准确。

（二）预算编制讨价还价，预算松弛

可以说所有实行全面预算管理的企业都会面临预算松弛这一问题，只是程度大小不同而已，造成这一问题的根本原因在于执行人和管理层的博弈，管理层代表股东的利益，而执行人往往就是预算的编制人，当执行人编制预算时，总是会有意识地在预算中植入预算松弛，以此来降低在预算执行过程中的不确定性和确保预算目标的顺利达成。如何减少预算松弛是全面预算管理中的难点问题之一，这里通过以下三点来阐述预算松弛的应对措施。

减少预算松弛的最有效方法还是更多地了解业务，了解外部市场及行业状况、内部生产经营和业务流程，同时累积全面预算管理的数据库，包括历年预算的编制情况，预算调整情况，对应年度的市场情况、整体经营目标、业绩完成情况、预算分析报告、预算考核情况、竞争对手业绩完成情况等有用信息，经过几年数据信息的积累以及横纵向的对比，深入了解业务和企业的全盘预算，对发现预算编制的灰色地带，减少预算松弛大有裨益。

减少预算松弛的另一个方法是使用零基预算，零基预算要求预算编制人员必须对现有的经营活动进行深入細致的分析，只有在确认了作业或者活动对于未来经营活动的合理性之后才有资格进入零基预算，能有效地降低资源的浪费，减少预算松弛行为的滋生。但零基预算也是一个需要大量投入资源的预算编制过程，企业也要考虑成本效益原则，量力而行。

最后，减少预算松弛还可以采用一个以退为进的办法，就是管理者在全面预算管理还不成熟的前期，可以仅把执行层编制的预算用于计划的目的，而不与考核相挂钩，从而减少编制人植入预算松弛的动机，待全面预算管理体系逐步规范，基础数据库逐步充实之后再引入预算考核，循序渐进地挤出预算编制中的松弛与泡沫。

（三）成本中心年末突击使用预算，造成企业资源浪费

年末突击使用预算的现象很常见，究其原因也很容易理解，从预算执行层的角度，当年的预算用不完，次年的预算额度很可能就会减少，所以会在预算期末突击使用，这会造成企业资源浪费，拉低经营效率效果。

年末存在未用完的预算说明还是有一定的预算松弛，那么可以通过上述减少预算松弛的方法来间接地解决此问题，另外，也可以在预算管理办法中予以规定，遵守55%原则，即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%，使预算适时发生；或遵守10%原则，即最后三个月每个月的预算发生最多是总预算额度的10%。这些方法结合使用基本能杜绝突击使用预算的情况。

（四）预算与实际偏差大，计划永远赶不上变化快

预算与实际有偏差是正常的，没有偏差才不正常，所以要正视偏差，那么如何避免较大的偏差，以及预算时效跟不上的问题呢？预算与实际差异的原因是多方面的：客观环境变化、预算目标定得过高或过低、预测不准确、经营管理不到位、管理者能力和努力程度等。

预算与实际有较大偏差，一是预算编制不靠谱，二是实际完成情况与预算差异大。预算编制不靠谱这一点的改进措施在第一个痛点中已有所阐述，这里不再赘述。

实际完成情况与预算偏差大可分为两种情形，一是客观情况变化较大，如国际、国内市场的重大变化、企业重大决策变更、自然灾害等，这些情况会使预算的目标和指标与实际发生很大的差异，这时预算的修改调整就很必要，应当考虑预算的调整或重新编制，当然这个调整或重新编制仅仅是在上述内外部环境变化较大的情况下才可以进行，预算还是要保持其刚性和稳定性的，另外如果企业是处于经营环境高度波动的行业，也可以采用滚动预算的方法来进行预算编制，以增加预算与市场情况的一致性和可比性。二是客观情况相对稳定，又在预算编制准确的前提下，这时的预算指标可以当作基准指标来用，通过预算和实际发生对比差异，层层深入分析原因，进而采取相应的措施，保证企业目标实现。

（五）预算执行不力滞后，无法及时提示和预警

预算执行是整个预算管理工作的中心环节，但目前很多企业重编制轻执行，使得预算管理没有发挥其应有的作用。首先在预算执行过程中要树立以预算为中心的认识，维护预算的刚性和严肃性；其次要重视财务核算，为预算的执行分析打好基础；最后要引入预算预警机制，设计预警指标，及时提示风险，发挥预算预警作用。

另外预算执行讲究时效性，因此企业要重视预算执行分析，定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行的情况，有问题及时发现和反馈。针对预算执行偏差，充分客观分析原因，提出解决措施或建议，协同各部门落实解决，保证预算目标的达成。

（六）预算分析不深入

如果预算分析只是简单的数据堆叠和罗列，各种分析也流于表面，那对企业的运营没有实质性帮助。有效的财务分析应该可以用财务分析方法和数据来印证企业经营状况，预算分析也一样，最后要回归到对业务的分析上，通过对比差异，层层深入，追根溯源，进而体现管理建设和措施。财务人员只有加强自己对业务的熟悉和敏感度，将分析落到业务上，才能给公司的发展与决策提供有用的分析报告。

预算分析报告可以包括以下内容：对经营现状的描述、实际预算完成情况、重要指标比例分析、与竞争对手的比较、趋势分析、对重要差异的分析与确认、指出存在的问题、可采取控制手段、调整计划、管理建议等。上述内容在一份报告中未必全都包括，要重点突出，一针见血，忌面面俱到，泛泛而谈；要追根溯源，忌浅尝辄止，停留于表面现象；要有文字分析和结论建议，做到简明易懂，忌全是数字堆砌，专业味太重；要专业独立，忌报喜不报忧；要反馈及时，忌拖沓滞后。

三、结语

全面预算管理是企业管理的有力工具，同时由于涉及企业经营管理的方方面面，实行过程中面临各种问题很正常，不要因为遇到一些困难和阻碍就放弃预算管理这个工具，通常一个企业的预算管理从无到有要经过3～4年时间不断调整改进才会形成一个良好的循环，大型集团公司则需要更长的时间完成，可以说做好全面预算管理工作很不容易，希望上述措施的提出，能给正在面临这些问题痛点的企业一些参考和启发。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

[2]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务与案例[M].北京：企业管理出版社，2007.

【作者单位：李茜，宁波方达私募基金管理合伙企业（有限合伙）；孙会军、王世娟，北京航天长峰股份有限公司】