基于提高毛利率的成本全流程管控分析

邹寅 中车南京浦镇车辆有限公司

引言

对于制造业来说，财务管理中的成本管控占据着核心的重要地位，成本的高低，直接影响着项目毛利的高低，进而影响公司利润，所以降本增效措施不仅仅是财务部门的目标，它也一直是整个公司所有部门需要大力支持配合的管理活动。

而降本增效可以从很多方面进行全面的管理，从项目前期合同的签订，项目执行中的成本预算编制控制分析，再到项目结束的成本收尾分析，进行全流程的成本管理控制。

一、成本管控流程中审核事项

首先对于新项目启动，需要对项目合同进行评审、并提供相关财务成本意见，审核新项目成本及费率，事前把控成本、毛利有着举足轻重的作用。对于业务部门提供的成本合同，如分包合同、专用费合同流转进行审核，签署财务意见。

（1）分包合同根据成本合同流转表中载明的基本信息，财务人员查看并计算当年预算额，审核合同签订金额是否符合预算中项目成本控制目标，充分考虑该项目的毛利率，测算毛利有无异常，确保成本不能超支，查看合同签订金额的合理性和项目可行性，如超预算则退回。

（2）审核是否有预算使用部门和归口部门的会签，如无会签则退回。

（3）专用费合同涉及的业务比较杂，合同流转表审核主要是控制合同签订的总金额、业主发生的费用、项目经理签字认可的事项。

（4）专用费入账总额以内控制，无报告不入账。合同流转表中总金额为含税额，一般来说主合同税率为13%，不同业务类型税率是不同的，因此在审核合同流转时也需要关注税率是多少。

二、成本预算编制主要流程及要点

项目成本预算是制订项目成本控制标准最重要的管理工作，它涉及根据每个项目的成本估算为项目具体工作进行分配；成本预算过程中还需确定预算成本的定额，以及确定整个项目总成本预算的管理。

成本预算管理是公司成本管理的关键环节，要合理编制成本预算，实施动态预算管理。编制成本预算主要遵循以下几个原则：准确性原则、以经济效益为中心原则、全面性原则、适时调整原则、全员参与原则、重点保证支出原则。

制造业成本预算的构成主要是原材料、关联交易、专用费、间接成本四大部分，其中间接成本由燃动费、工资、工资附加、制造费用构成，在编制过程中还要考虑到项目的分类，分不同的项目，项目是否分包编制成本预算，另外项目备品备件预算需单独列出。

预算编制在方法程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。编制年度项目成本预算主要根据是基础资料，合理分类编制，以XX年某城轨公司成本编制预算为例，具体编制流程如下：

（1）已销售项目的预算成本采用实际成本的平均数，直接统计实际成本额即可。

（2）未销售的不分包项目采用项目贡献率表，成本费用表金额、项目预算表等相关业务部门提供的相关基础表格资料作为参考标准。

（3）未销售的分包项目采用分包合同签订的金额、项目预算表等相关业务部门提供的相关基础表格资料。已签订分包合同的，直接计算采用分包合同额。未签订分包合同的，原材料取自项目执行预算汇总表中产品物料采购费；关联交易取自项目执行预算汇总表中车体、转向架，成本费用明细表中委外加工汇总额。

（4）项目的备品备件成本均直接采用业务部门提供的项目贡献率表中备品备件金额。

（5）不分包项目间接成本主要通过业务部门提供的间接费用预算及生产工时预算进行分摊计算，分包项目无间接成本。

（6）根据以上各项计算出的金额，直接编制成本预算套表及项目成本控制目标表，通过业务部门提供的销售，收入数据，再通过成本金额的填制，相减计算出项目的毛利，查看毛利有无异常，判断是否需要修正成本预算，并进行成本预算编制说明。

成本预算一般在每年的年底下达，编制基础是当年的实际完成情况及预测数。预算上报部门在规定的时间内上报预算后，可能有部分预算编制不符合要求，如毛利等指标达不到要求，这就需要成本预算编制人员花费大量的精力，分析成本、毛利预算数据，必要时还要跟业务部门反复核对有关的数据，了解项目情况，力争使预算接近实际。成本预算经过多次修改达到要求后，盖章确认，下达预算。

正确地编制成本预算，可为公司预算期成本管理工作指明奋斗目标，并为进行成本管理提供直接依据；而且，成本预算还能动员和组织全体职工精打细算、挖掘潜力，控制成本耗费，促使公司有效地利用人力、物力、财力，努力改善经营管理，以尽可能少的劳动耗费获得较好的经济效益。同时，成本预算还可作为公司经营业绩的考评标准。

三、预算执行动态成本管控重点

成本预算动态管控主要是将成本预算数据与实际发生数做对比分析，对成本构成具体内容（材料、人工、费用）与预算进行逐项分析，该措施是成本管理中非常重要的一个环节。

（1）项目执行过程中每月进行成本预算控制

财务部门需要组织月度成本分析会，编制销售项目实际材料成本与预算对比表，对销售项目的成本进行核算、毛利分析，出现异常项目，尤其是与预算差异太大的项目，进行针对性的研究，查找异常原因，了解真实的成本材料，分析出问题，明确各项环节的责任与目标，及时提示并督促责任相关部门进行修正。

树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保成本预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，成本预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保公司战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。

（2）年度成本毛利实际预算对比分析

财务部门还需要编制年度销售项目毛利对比表，在季度，半年度，年度进行销售项目毛利实际与预算做对比，尤其是年度的预算成本分析，对财务预算管控、财务核算带来的与预算的比对分析与信息反馈，做好项目成本核算与预算管控，保证整体预算得到控制，保证公司预期利润与项目毛利得以实现。

总结分析季度、半年度、年度成本预算执行情况，通过实际成本、毛利数据与预算做对比，编制出详尽的成本分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差的，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给公司的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。

四、成本全流程管控存在的问题

（一）成本管理考评不够科学

公司没有根据成本预算来进行奖励或者惩处相应人员，员工对成本预算的实质认识不清，没有认识到预算对公司经济运行的价值，也只是将完成利润作为最终追求。公司成本预算考评注重财务指标，造成公司各部门片面追求财务数据，如账面利润等。成本预算真正的目的是提升企业的整体管理水平，对真正为公司创造价值的人员和单位给予奖励，并且固化行为，逐步使企业的全面预算管理理念得到积累和传播。有些单位和部门为了完成利润目标而获得奖励，采取不当手段，人为操纵账面利润，造成企业会计信息失真，不去注重对实际生产经营业务和成本管理改善的思考；奖励措施不到位，严重影响企业的预算作用的发挥。

（二）信息化水平不适应成本全过程管理

目前大数据、云计算、移动互联网的时代已经到来，目前使用的用友软件预算模块的功能已明显跟不上时代的步伐，信息化的水平还有待进一步提升。由系统制定的预算指标，与实际脱节，使得业务部门在执行预算过程中，不能最大限度地发挥出工作的积极性和努力性。企业的一些老员工思想守旧，不愿意学习新的信息化技术，在工作中对于信息化的办公反感甚至排斥，预算的效果得不到正面反映。预算信息系统对于预算控制、考核等功能的作用没有深入的应用。

（三）成本全过程管理目标缺乏战略性

成本目标应符合公司的战略要求。目前单位预算目标缺乏战略引导性和价值创造性，成本目标割裂了预算与战略之间的联系，导致企业内部各种资源结合比较散漫，资源配置错位，企业预算的方向指引性不够，没有融合企业战略因素，缺乏系统性。成本指标是根据过去的财务资料在主观估计的基础上得到，涉及非财务指标很少。成本的本质作为一种管理工具实现对企业中资源的有效配置，以价值创造和价值增值作为目标，注重对价值驱动因素的变动，关注这些因素的实现，加强对它的考核和计量，以进一步改善企业的资源配置方式和路径，但在成本管理实践中没有得到充分地体现。

五、成本管控采取的措施

（一）财务部门进行前期试制分析和收尾试制分析

财务部门需要汇总各部门资料进行分析，形成分析报告，这个分析也是成本管理中非常重要的一个环节，它主要分为两部分，一个是前期试制项目的成本分析，另一个是项目结束以后的收尾分析，从项目的两端进行成本管控。

一方面是试制项目成本分析：为了解项目预算的适用性、准确性，在项目试制完成后确定比较合适的财务预算，便于财务年度预算的制定，明确试制项目预算及定额成本，财务部会牵头组织相关部门对项目预算、定额成本、采购实际成本、试制成本进行分析比对。试制分析主要分为这几大部分：项目基本情况介绍；项目预算与试制成本比对分析，项目预算实际执行情况的比对分析，说明预算范围与实际是否存在差异、对于差异是否需要调整预算及其影响金额。

另一方面是收尾项目成本分析：为了对收尾项目在预算、成本、费用及资金方面有个完整的总结与评价，财务部组织相关部门进行收尾项目专题清理与分析。已进入收尾阶段项目，组织开展收尾分析工作，掌握收尾项目成本整体情况及未了事项，以便进一步做好项目成本分析管控。收尾分析主要分为：分析项目销售及回款情况（含税），汇总项目开票、回款情况。分析项目预算完成情况，包括预算外事项的发生，模型车情况及其处置说明，预计项目结束后可能发生的费用较大的售后整改及其他事项。项目利润率分析，项目执行中涉及收入、成本、费用变化的重要事项说明。分析采购预算完成情况（不含税），项目采购预算及其完成情况，项目增购合同情况说明，未入库采购件情况说明，缺件情况说明。

（二）需要有效进行精益管理

一直以来公司采用的精益生产管理模式是中国的很多制造企业推广使用的管理模式，精益生产其核心在于零库存管理，看板化管理，它认为大量的库存对于公司来讲是一种成本的浪费，应该提升工人素质，精简供应商，进行节拍式生产，其具体举措主要如下：各部门按时申报精益A3报告，提交成本管理线/平台建设推进，精益成本改善，分解计划完成情况，上报重点工作推进情况，找出存在的问题，提出精益推进建议，编制阶段性成本精益工作计划。需要进行年度精益立项，精益工作目标分解，组织编制基于运营管理平台框架下项目流程驱动的管理职能接口规范，编制精益分工表，并提供精益资料。

（三）树立预算管理理念

预算执行过程是整个预算的关键环节。成本预算金额一经确定，在公司内部具有“法律效力”。成本预算编制完成以后，公司各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个公司的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行成本预算，在整个公司树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。

（四）通过制度和流程来加强成本管控

除了成本预算管理分析措施，财务部门还需要不定期进行分包汇总及管理、异常用料分析、异常项目的毛利分析、物料增补流程梳理、降本增效的上报和跟踪落实、剩料管理、两金申报清理、定期长账龄存货管理，统计长账龄项目及金额，跟踪相关项目的处理动态，及时催促业务部门清理长账龄、规范相关流程制度、对于日常成本核算中发现的异常情况，及时提示并督促责任部门进行修正等其他一系列成本相关管理组合拳，配合进行其他方面成本措施管控的补充。

结语

综上所述，从公司战略目标为导向进行成本管理，在业务全过程中进行成本管理，能有效的降本增效。在执行过程中特别是在公司整体经营目标上，利用现代化管理工具“预算管理”进行节点考核和管控，与实际进行比对分析，通过制度和流程进行规范，从而有效的节省成本，进而提高整体综合实力。尤其是公司要想做大做强，涉及财务成本管理作用也日益突出，降本增效措施尤为重要，所以在平时工作中做好各种成本管控，才能真正有效的提升公司的项目毛利率。