新零售企业并购动因及绩效研究
——以苏宁易购并购家乐福中国为例

孟燕燕

（甘肃政法大学 甘肃兰州 730070）

苏宁易购按照自己的战略目标逐步完善线下全场景的零售网络，同时投入大量精力加速线上平台的发展，线上线下齐头并进，以此达到苏宁易购的多业态融合。经过多年经营，截至2020年年底苏宁易购线下已经拥有将近3000家门店，且包含多种类别、7000多家零售云加盟店，而线上基本形成了多个流量入口平台，包括苏宁易购App、天猫旗舰店、苏宁易购微信小程序等，由此苏宁易购的战略布局已经形成，实体和网络的多种渠道相结合能够满足消费者的各种需求及购物体验。2019年6月苏宁易购发布公告称，其全资子公司苏宁国际已与家乐福集团签订《股份购买协议》，拟以现金48亿元人民币等值的欧元向其收购家乐福中国80%的股份。2019年9月，苏宁易购完成交易价格100%的现金支付，从而正式完成家乐福中国股权交割手续，苏宁易购成为家乐福中国第一大股东，标志本次并购正式完成。

并购动因分析

（一）外部动因

1.居民消费观念变革。我国经济实力的强大伴随着居民收入水平的提高，大多数消费者购买商品或服务的同时注重消费的过程和环境的体验而不是单纯的价格，于是，线下市场价值又开始被发掘，零售企业选择线上和线下资源整合、优势互补来满足消费者需求、刺激消费者潜力。并购作为企业扩大规模、占领市场的主要方式成为零售企业进军新零售的必然之举，此外我国庞大的人口数量和持续提升的对高品质生活的追求会使得新零售和传统零售行业长期融合。

2.线上零售遭遇瓶颈。随着越来越多的电商进入，线上市场的利润不断缩小，仅仅靠网络销售已经不能满足企业发展需求。另外现在可以通过直播、微博、微信公众号等多种方式进行营销，流量成本的增加迫使企业开始寻求其他竞争优势。挖掘线下实体可以使得居民消费范围更加多样化，塑造线上服务线下体验的业态模式，可以为企业带来更多客户群，所以线上线下的融合是大势所趋。

3.政府政策驱动使然。2016年国务院办公厅出台了《关于推动实体零售创新转型的意见》，从整体上规划了“新零售”的发展方向，另外政府有意利用并购这一方式减少“重复投资、重复建设”现象出现。因此在政府指引下，零售企业间选择并购、进行优势资源整合，可以扩大企业运营规模，使行业经济结构高级化与合理化，提高经济效率与效益，最终实现自己战略布局。

（二）内部动因

1.实现产业转型。截至到2019年年底，苏宁易购已经拥有家乐福超市209家、便利店24家，短期内苏宁易购的经营环境是非常需要扩张线下实体产业的，所以此次并购帮助苏宁易购完善其全场景业态战略布局。另外虽然苏宁易购在电商方面是行业佼佼者，但在销售百货和零售方面明显经验欠缺，通过此次并购便能迅速以较低成本获得线下市场资源并与电商结合，从而实现转型升级，完善其全场景零售业态。

2.实现协同效应。在协同效应理论里，企业通过并购能够在一定程度上提高经营绩效，换句话说两家公司并购之后的经营效益之和大于并购前的两个公司的效益。基于协同效应理论，苏宁易购并购家乐福中国这一方式帮助其产生了经营、管理、财务三个方面的协同效应。

第一，经营协同效应。经营协同效应是由于并购双方在经济上存在优势互补，苏宁易购和家乐福中国遇到了各自的平台期。从苏宁易购角度来说，自身在实体上的各种资源都不丰厚，而家乐福中国受到近年来互联网的冲击，截至2018年已经连续七年没有盈利。家乐福中国的线下地理优势、产业链优势、4000万优质的客源以及充足的物业操作空间可以让苏宁易购进一步完善全场景业态布局，提高全品类的经营模式。而苏宁易购的线上营销、运营以及成熟的仓储物流系统能使家乐福中国连接线上资源，实现扭亏为盈。

第二，财务协同效应。并购能够降低资本成本。本次并购会对双方的财务状况产生影响，家乐福中国的亏损降低了苏宁易购的净利润，减少了它应交所得税的金额，并且家乐福中国方面2019年第四季度实现盈利，首次扭转了其资不抵债的状况。因此此次并购不仅能够帮助苏宁易购实现财务上的节税、扩大销售规模，也让家乐福中国实现了扭亏为盈，也就证明苏宁易购和家乐福中国实现了财务上的协同作用。

第三，管理协同效应。并购完成后，苏宁易购没有改变家乐福中国原来的经营模式，而是在此基础上积极主动地调整管理策略，此外苏宁易购充分利用大数据等新兴技术有效分析客户消费偏好，发掘客户消费价值从而提升经营效益，实现了双方在管理上的资源配置共享。所以从目前来看苏宁易购并购家乐福在管理上实现了协同。

并购绩效分析

（一）财务指标绩效评价

1.偿债能力分析。偿债能力是企业能否长远发展的关键。如表1所示，流动比率在前两年呈上升趋势近两年略有下降，并购之后的短期运营并没有使得比率回升。这意味着苏宁易购的短期偿还债务能力受到一定程度的影响，随之财务风险相对增大。这主要是因为苏宁易购2019年并购家乐福中国动用了大量的货币资金，导致以货币资金为主的流动资产有所减少，流动负债有所增加。速动比率和流动比率趋势一样且近两年都低于1，这因为在完成并购之后，苏宁易购又持续进行成本投入，尽管如此，企业的整体速动比率依然稳固在1左右，这就说明苏宁易购依旧具备一定的偿债能力，财务协同效应初现。资产负债率方面，苏宁易购近几年处于上升趋势，特别在2019年上升趋势明显，这主要是因为并购时苏宁易购使用全现金支付，导致苏宁易购增加了一项短期借款，目前来看此企业还存在一定的偿债风险。

表1 苏宁易购偿债能力指标

数据来源：wind数据库。

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2.盈利能力分析。在一定时间内，公司依靠日常经营来获取利润的利润率越高，盈利能力就越强。如表2所示，结合数据来看，近两年总资产报酬率连续降低并且降低幅度非常大，这说明苏宁易购在并购后短期内资产运营效果尚可，但是近期发展运营效果不佳，在增加收入以及调整利润方面没有取得成功。这主要是受新冠肺炎疫情的影响，线下业务销售下滑，另外还有对家乐福店面各种成本的增加，最终使得苏宁易购没有根据经营发展获得良好的收入，阶段性的给该企业带来亏损。销售毛利率上，苏宁易购前三年波动较小，并购当年略有下降，2020年降低趋势明显。2019年是由于苏宁易购承担家乐福中国经营导致的资不抵债，2020年下降主要是因为严峻的疫情下，居民在家办公，企业也都停工停产，这对线下门店销售产生很大影响，另外门店租金、员工成本等成本支出和越来越激烈的竞争环境对苏宁易购的经营也造成了一定消极作用。净资产收益率是净利润与平均股东权益的比值，该指标能够反映股东权益的收益水平。2017年到2018年的上升说明这一年企业的经营利润增加，为股东创造的收益较高。之后的降低是因为苏宁易购为了加快对家乐福中国的数字化改造，在研发方面投入资金有所提高，导致利润减少，最终使得苏宁易购净资产收益率下降。2020年最终下降到了-5.08%，这主要由于苏宁易购整合家乐福中国产生的成本费用和疫情带来的冲击。

表2 苏宁易购盈利能力指标

数据来源：wind数据库。

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（二）非财务指标绩效评价

1.物流配送体系。作为世界零售巨头之一，家乐福中国一直具有自己的优势，特别在仓储物流方面。苏宁易购并购后，在家乐福中国的基础上融合自身的物流配送体系，一定程度上降低了自身仓储租金的成本费用，提高了配送速度及质量，使得全国供应链仓储配送网络的建设逐渐完善。并且双方明确了未来的发展方向，决定在物流仓储资源上做出深度的整合，这使得双方企业资源高效利用的同时达到了在物流体系方面的协同。

2.市场竞争力。在电商平台纷纷跨进线下实体的行业趋势下，苏宁易购通过此次并购可以在快消、日用百货的发展方面上一个台阶。此外，苏宁易购根据自己和家乐福中国的会员流量进行结合推出了联合会员，进而使得公司会员数量大幅增加，此举能使苏宁易购以相对较低的投入获得家乐福中国积累的优质资源并且占领实体市场。

对策建议

并购对象的选择。目标公司一定程度上影响着并购结果。家乐福中国近期受到互联网的冲击，非常容易也愿意被并购，加上自身的优势，所以是苏宁易购非常合适的并购对象，苏宁易购把握住机会对家乐福中国进行资金支持帮助它扭转连年亏损局面，同时也进一步实现自己战略目标。所以苏宁易购最初选择是正确的。

支付方式的确定。并购时的支付方式在一定程度上影响着企业后期的财务压力，如果支付方式选择不恰当，企业的财务压力、经营风险会随之增大，因此企业要多方面权衡，在双方约定的价格上结合自己的融资能力及发展需求确定出恰当的支付方式。此次苏宁易购并购家乐福中国使用全现金进行支付，单一的现金支付方式就会影响到后期企业的现金流，一定程度上财务风险有所增加，另外并购后苏宁易购在对门店进行改造升级等一系列整合过程中又投入了高成本费用，因此苏宁易购这次长期的资金消耗对企业的流动性造成了严重影响，对企业的发展战略及经营发展更是带来了巨额风险和显著的负面效应。如果出现紧急情况，企业的资金链是不足以应对及解决问题的，严重者可能会致使产业结构崩盘，这表示出自身财务状况的掌控不足、决策错误。

线上线下共同发展。企业要始终坚持经营核心，并购线下业务可以看作是其弥补自身弱势、完善零售布局的过程。就苏宁易购来说，并购之后并没有将精力完全放在线下“大快消”这一领域，线上业务仍然是其发展的重中之重，依旧会投入大量人力物力进行核心电子商务能力的增强，真正意义上实现线上线下业务齐头并进，形成了共同促进、相辅相成的新局面。所以零售企业在并购后要时刻清楚自己的经营核心，这对实现自身的战略目标及长期发展起着关键性作用。