关于建筑企业推行全面预算管理的相关思考

文/刘洪新（青岛爱双利建筑劳务有限公司）

全面预算管理从建筑企业长远目标出发，规范内部经济活动。通过建立全面预算与企业发展的联系，优化企业资源配置，对预算实施环节进行监督，可以有效促进企业战略目标实现。建筑企业涉及多个项目以及采购、施工、销售等流程，业务范围比较广阔，通过开展全面预算管理，可以更加适应市场经济的发展。建筑企业已经从野蛮生长阶段过渡到经济化管理阶段，原有的管理体系对企业的精益化、标准化改革产生了一定的阻力，影响了全面预算管理的实施效果，建筑企业需要从实际情况出发，采取有效的措施推动全面预算管理的实施，进一步挖掘企业潜力，引领建筑企业向着更高的目标奋进。

一、建筑企业推行全面预算管理概述

建筑企业全面预算管理通过有效的预算管理手段进行分配和考核、控制企业内部各个部门及各种生产财务资源，实现对企业有效的组织和协调，保证生产经营活动有效开展，完成既定发展战略目标[1]。建筑企业全面预算管理是优化资源配置、改善经营情况、加强风险控制的有效管理措施。全面预算管理作为一种精细化管理模式，是适应新时期发展的必然条件，有利于提升企业的竞争力，让企业在竞争激烈的市场环境中实现长期发展，完善和落实企业发展战略，提高经营效率，提升建筑企业的经济效益和社会效益。

二、建筑企业推行全面预算管理的阻碍

（一）不同部门未进行有效沟通

全面预算管理要求建筑企业全员参与预算管理，从管理层到基层员工都要参与预算管理，这对企业内部组织结构有着较高的要求。但是部分建筑企业因思想层面意识不足，在实际工作的开展中没有设立预算管理部门，预算管理工作缺乏成熟的体系制度，仅作为财务部门工作的一部分，没有将各个业务部门纳入预算管理体系中[2]。这样的预算管理方式，将预算工作全部交由财务部分完成，预算内管理范围狭窄，大大地增加了财务工作的难度。此外，不同部门以及工程项目之间并没有做到有效的信息交流，财务部门不了解业务部门流程、业务部门不了预算目标和实际收支情况，导致各个部门之间信息失真，预算管理缺乏全面性和精确性。当前，大部分建筑企业预算编制工作由财务部门承担，各业务部门只是随意应付，未对预算目标以及预算执行进行深入的了解，预算方案无法进行考核；同时，业财融合度较低，财务部门和业务部门之间缺乏有效的协作和交流，导致全面预算管理流于形式，尤其是各工程项目开展过程中，由于缺乏全面预算管理监督，导致工程开展过程无法控制收支情况，在财务核算时发展项目资金严重不足，建筑企业不得不继续追加投资，甚至导致工程项目停滞，对于企业的进一步发展造成了严重影响。

（二）跟踪力度欠缺

全面预算管理要求建筑行业进行全过程预算管理，建筑行业通过事前预算、事中控制、事后审核的方式，对各项经营管理活动以及各项目的开展情况进行控制，从而保证预算的实施效果。

当前，部分建筑企业未建立关于预算工作的管理模式，导致企业在进行预算管理的过程中缺乏客观部门进行监督，这就容易出现很多问题，如出现人工支出混乱、采购合同不明确、材料库存管理不精确、工程量清单混乱等，财务数据核算缺乏及时性，实际支出超过预算目标。这些问题通常只有在财务审核过程中才能发现，无法通过财务预算进行预防，只有通过有效的事中控制手段对预算执行进行跟踪，才能及时识别财务管理风险，对预算目标、预算决策进行调整。预支执行追踪是当前大多数建筑企业所欠缺的地方，缺乏预算监督机制，或者预算监督执行不严格等问题比较普遍，导致建筑企业预算管理仅仅是纸上谈兵，对于企业的促进作用不大。

（三）无法发挥预算考核导向作用

预算考核评价是全面预算管理目标实现的推动力，通过对预算指标进行考核，对预算执行效果进行评价，对于任何工作来说，拥有科学完善的考核评价体系可以在很大程度上促进工作的开展，对实现目标有强大的推动力。

在预算管理工作中也是如此，预算考核是针对执行效果所做的客观评价，在此基础上制定针对性的措施，促进预算目标的落实。当前，部分建筑企业全面预算工作流于形式，预算考核指标设置不合理，和企业实际经营状况、项目开展情况不符合，各个部门对于预算管理指标了解不够清晰，预算考核指标无法对内部管理进行指导[3]。同时，详细完善的奖惩机制和个人绩效评估机制，因现阶段大部分企业缺乏对员工的管理制度，缺乏对工作效率高的员工进行奖励，预算考核和员工的经济收入联系不大，导致员工缺乏参与预算管理的欲望。此外，绩效考核机制不够完善，缺乏工作标准和依据，没有发挥预算考核的导向作用，预算目标实现情况较差，预算管理工作开展效果差。

（四）缺乏信息交流平台

建筑企业全面预算管理涉及工程造价、人力资源、工程管理等多个专业知识，对于预算管理人员的专业知识要求较高；在工程项目实施的过程中，各个环节都需要大量的数据作为支撑，预算管理工作量较大。因此，建筑企业要积极开展信息化建设，用信息化手段推动具体工作的实施进度，促进预算管理工作朝着科学化方向发展，提升工作效率，对预算执行的数据进行收集、自动核算与处理，为建筑企业的预算管理工作提供强有力的支持。结合现阶段的情况来看，有的企业缺乏信息交流平台及信息化管理人才，导致信息收集不完善、信息处理效率低、信息准确率低等问题，不能及时对工程项目开展过程进行监控，无法发现风险，对企业的正常运作留下隐患。

三、建筑企业推行全面预算管理建议

（一）加强预算编制精细化、科学化

建筑行业相对其他行业比较复杂，在进行预算编制时要结合项目信息以及企业实际经营情况，结合历史数据、市场信息以及经营预测，科学地编制预算方案。建筑企业的首要任务是做好相关的准备工作，以企业发展战略为导向，和各业务部门进行深入的沟通，从而了解企业的实际经营情况，以制定针对性预算目标[4]。其次，建筑企业要对工程项目情况进行分析，加大市场调研力度，对市场情况进行充分的了解，从而根据市场需求制定预算指标。再次，要加强对预算编制过程中的管控，合理选择预算编制方法，根据建筑企业的具体情况选择恰当的预算编制方法，评估不同方式之间的区别，对比优点和缺点；根据项目情况制定流程，实现对生产资源的分配。此外，在预算编制过程中进行资源分配时，建筑生产企业要以采购和生产预算为基础进行科学的分配，从而提升资源利用效率，降低项目施工成本；同时根据采购、施工、销售预算制定独立的决策预算和财政预算，制定更加规范的预算编制系统，从而保证预算编制效率，提升预算方案的实时性，能够更加准确地反映市场情况。最后，要加强预算深化，根据建筑企业的实际情况进行预算方案审核、论证，从不同的角度审视问题、发现问题、提出解决问题的建议，以此最大限度保证预算编制的精细化、科学化。

（二）完善管理组织体系

全面预算管理目标的实现是以完善的组织体系为基础，因此建筑企业要搭建成熟完善的管理体系，并选择符合专业的工作人员。该管理机构包括预算决策、预算编制、预算管理等事项，涉及建筑企业各项经济活动以及工程项目预算的编制、执行、考核，需要企业各个部门的共同参与，需要一个团队组织各部门协调完成预算编制以及管理工作。因此，建筑企业要成立全面预算管理团队，该团队由企业领导和各职能部门主要负责人组成，负责全面预算管理涉及各个业务的管理制度以及工作流程的制定和执行，对全面预算目标进行分解，落实到各个部门、各个岗位，实现全员参与预算编制、执行、考核。这需要建筑企业管理人员从思想层面做出改变，正确认识到全面预算在企业经营过程中的重要意义，对生产经营活动的成本进行控制，从而通过全面预算管理实现企业发展战略目标[5]。企业可从内部管理出发，向员工强调全面预算管理的重要性，强化内控管理理念，通过全面预算管理构建企业现代化管理文化，从上至下树立全面预算管理理念，营造良好的预算管理环境。从而引导建筑企业全体人员积极参与全面预算管理，加强预算执行力度，强调各个部门协作，从而将企业各个层次、各个环节、各个员工统一纳入全面预算管理体系中，更好地实现预算管理目标。

（三）明确职责权限，细化管理的分析与反馈

由于建筑项目具有其特殊性，建筑企业会面临许多突发状况，由于建筑项目跨度时间长，资金周转周期长，各个业务环节开展过程中需要大量的资金周转，不少建筑企业都进行了垫资运行，导致建筑企业经营过程中存在着较大的财务风险。为了保证建筑企业的持续发展，企业及工程项目在进行投资融资决策时，需要贯彻全面风险管理的原则和要求，将全部经营管理业务纳入预算管理体系中，密切跟踪预算实施和完成情况，建立预算信息分析反馈制度，及时对预算执行数据信息进行收集、归纳、处理，从而为经营管理决策者提供参考。以月度、季度、年度为单位开展对预算执行情况分析，对主要的预算执行情况进行反馈，测评企业财务经营风险，对预算指标和实际情况的差异进行分析，制定针对性的改进措施，从而对企业全面预算管理进行督促，以此保证全面预算管理执行到位[6]。

建筑企业要构建完善的预算分析反馈机制，对预算情况进行分析、管理，监督预算整改等情况。在预算执行过程中，要加强财务部门和业务部门的融合，财务部门要对业务开展的流程以及工作程序进行了解，发挥财务部门的监管作用，对预算执行过程中存在的问题进行分析，形成专业的预算执行分析报告，提出解决措施，经企业管理层讨论后对相关问题进行整改。在全面预算管理分析和反馈过程中，可以从以下几个方面入手：

首先，要对预算管理目标进行监控和分解。将企业的年度预算目标进行分解，以月度、季度为单位划分预算指标，并进行考核；同时建立企业经营数据管理数据库，及时更新相关数据，对数据进行分析，形成专业的预算分析报告；并按照月度、季度召开预算管理分析会议，对存在问题进行纠正、及时整改，以保证预算执行效果。

其次，重点工作计划的执行。将全面预算管理目标进行分解、细化，以月度、季度的形式呈现，在具体执行时加强重点计划的控制，并对其进行持续追踪，形成考核机制，确保全面预算管理实现预期效果。

最后，注重资金的预算管理工作。对于建筑企业来说，内部控制的主要内容在于资金的预算管理，一旦出现资金风险，可能导致企业经济业务、项目施工无法开展，不仅影响企业自身的运行，甚至引发社会问题。在进行资金预算管理时，必须要编制科学的预算目标，严格按照预算执行，对资金收支情况进行严格审核，无预算资金款项不允许支付，必须经过内部论证后才能进行支付。

（四）构建系统化考核体系，搭建信息化管理平台

在开展全面预算管理时，必须要构建系统化考核体系，落实责任主体的责任、权利和义务，通过绩效考核，将内部人员和全面预算管理相联系，更加有效地推行预算内管理。建筑企业要建立预算考核管理体系，根据预算案要求，建立预算考核与岗位的联系，要制定科学的预算考核激励机制，在公平公正的原则下根据相关管理方法对员工进行奖罚，从而激发员工参与积极性，使其更加积极主动参与全面预算管理。

在执行过程中，利用差异化的预算考核方式强化员工职责，在进行考核体系构建时，企业必须要根据实际情况落实预算责任人，针对不同工程项目、不同部门、不同岗位的实际情况，制定针对性的约束奖励机制，将预算考核工作落实，利用有效的措施，明确考核的周期、内容、指标，并将考核结果纳入建筑企业考核体系中，和员工的经济收入联系在一起，从而建立完善的预算管理体系，以便及时发现预算管理偏差，并及时纠正[7]。此外，建筑企业要保证预算考核的独立性，排除各种主观客观因素的干扰，以保证预算考核公平、公正、公开进行，以提升预算考核的作用。

在新时期，信息技术对建筑企业的内部控制管理发挥了较大的作用，通过搭建现代信息技术平台，强化信息建设水平，实现企业现金流、资金流、数据流的在线监控，对全面预算执行情况进行把控，以此开展业财融合，构建事前预算、事中控制、事后审核的内控机制，保证全面预算管理推行效果。同时，建筑企业要整合内部信息平台，统一数据接口，构建内部信息交流平台，实现数据信息共享，促进企业核心业务的开展。同时，以信息管理平台为基础，根据提供的数据开展预算编制、预算考核工作，以保证企业预算管理的落实；同时，利用信息化平台进行预算审核和优化，使预算编制方案能够迅速进行完善，更加快速、准确地发挥其作用。

（五）加强预算执行的管理和反馈工作

对于建筑企业来说，制定预算管理的相关条例远远不够，还需要将条例落到实处，做好进度的管理和反馈工作，才能真正意义上推进企业的预算管理。

具体来说，企业需要注重监督管理措施的建立，为预算管理工作保驾护航，结合企业的实际情况，构建奖励惩罚制度。以此来促进员工的工作热情，以奖励来激发员工在预算管理中的工作行为，从基层做起，以小的行为逐渐积累影响到企业整体。

对于建筑企业来说，加强预算执行的管理工作还不够，还需注重反馈工作的实施，这对企业来说也是非常重要的，只有找到发展中存在的问题，才能对症下药，明确问题后采取相应的措施。可以在部门以及员工之间，要求相关人员利用敏锐的观察力发现预算管理中的问题，然后将问题进行反馈。

四、结束语

全面预算管理作为现代企业精细化管理手段，可以强化内控管理、控制成本、提升企业经济效益、控制资金风险，对于企业的发展有着显著的促进作用。建筑企业要结合自身实际情况，加强预算编制精细化、科学化；完善管理组织体系；明确职责权限，细化管理的分析与反馈；加强系统化考核体系，注重企业的信息化建设；并采取相关措施加强执行，提升预算管理工作的质量，促进企业可持续发展。