高质量发展背景下的国有投资运营公司内部审计转型研究
——以W投资集团为例

文/曾迪（安徽省投资集团控股有限公司）

自中央成立审计委员会以来，无论是党和国家，还是组织领导层，对内部审计工作的期望都越来越高，内部审计在组织治理中的地位也越发凸显，同时，内部审计承担的任务越来越重、面临的风险也越来越大。现阶段，国内外形势复杂多变，无论是组织发展还是内部审计工作，都面临着新的挑战，如何推进内部审计转型发展，协助组织管理层统筹发展和安全，有效服务于组织高质量发展，成了现阶段审计工作的重中之重。

一、问题的提出

国有资本投资运营公司，一般被地方政府赋予基础设施建设保障和工业产业引领的重要功能。同时，为了获得持续稳定的利润和现金流以保障公司的健康可持续发展，国有资本投资运营公司也在持续推进市场化转型，不断开拓市场化业务。国有资本投资运营公司作为政府投资运作平台，其高质量发展对政府的政策落实具有非常重要的意义。在新一轮国资国企改革背景下，多数国有资本投资运营公司通过重构集团管控模式，以管资本为主，建立定位清晰、权责明确的授权架构，对下属子公司进行分级分类授权。在这种授权模式下，国有资本投资运营公司与下属子公司之间存在委托代理关系，内部审计作为集团公司对下属子公司的重要监督手段，是解决集团公司与子公司之间委托代理问题的重要途径，其转型发展，是国有资本投资运营公司改革试点的必然要求，是公司高质量发展的必然要求，是有效承接政府战略的必然要求。本文以W投资集团为例，分析内部审计工作存在的不足，研究探索国有资本投资运营公司内部审计的转型路径。

二、国有资本投资运营公司内部审计工作实践分析

为了服务公司转型升级，W投资集团与国投集团等先进的国有资本投资运营公司内部审计工作进行了对标，于2019年设立审计中心，将下属子公司内部审计职能全部上收（控股上市公司除外），建立了集中管理的审计模式。公司董事长直接分管审计工作，进一步提高了审计独立性。董事会下设审计与风险委员会，委员全部为公司外部董事，对内部审计工作进行指导和监督。集团审计中心主要通过经济责任审计、专项管理审计等方式对下属子公司开展审计工作。近年来，审计中心对下属各级子公司开展了全覆盖审计，发现了子公司在公司治理、内部控制等各方面的问题，并通过建立台账、定期销号、逾期通报的整改机制督促子公司加强整改，不断完善W投资集团内部控制，提升W投资集团基础管理水平。但通过对W投资集团内部审计工作的深入分析发现，在面临新形势、新挑战下，国有资本投资运营公司的内部审计工作，仍存在诸多不足。

（一）党委对内部审计的领导作用发挥不明显

内部审计工作虽然实现了党委和董事会的直接领导，但因党委领导审计工作的制度和工作机制尚未建立，内部审计向党委汇报工作的请示汇报机制不完善，导致党委对内部审计的领导作用发挥不够明显。

（二）集中管理的机构设置难以满足复杂多元的业态

在集团层面建立审计中心，统一开展全集团的内部审计工作，建立统一的工作模板、统一的审计工作执行标准与口径，有效提高了内部审计标准化水平。但随着国有资本投资运营公司业态逐渐复杂，部分二级公司资产规模不断扩大、下属单位众多、日常审计监督任务较重，而审计职能上收至集团后，因集团审计力量、专业性及对子公司业务了解的限制，难以满足这类公司的审计需求。

（三）审计内容不够聚焦，重点不突出

目前内部审计工作虽然从传统的查错防弊审计逐渐转型到了风险导向审计，但日常审计工作主要是围绕公司的战略执行、公司治理、内部控制、业务管理方面开展，对于子公司发展战略、政策落实等方面聚焦不够，对于关键岗位、关键领域的关注度和审计监督频率不够。

（四）审计增值作用尚未有效发挥

内部审计工作目前以发现违法违规问题为主，同时就问题提出整改意见，但对问题背后的实质剖析不够，提出的管理建议不够深入，虽基本实现了“查出病”，初步实现“治已病”，但“防未病”的作用仍未凸显，审计的增值作用未能有效发挥。

（五）项目质量控制和评价缺乏标准

审计项目质量是衡量审计工作是否发挥作用的决定因素，目前，多数内部审计机构未能建立质量控制和评价体系，分环节、分层级落实质量控制责任，对项目质量进行有效的管控。

（六）审计人员知识结构单一，审计力量不足

国有投资运营平台业务范围较广，往往涉及基础设施建设、房地产、政策性基金投资、市场化基金投资、类金融等多种业态。面对复杂多元的业态，要提高审计质量，为被审计单位提出切实可行的管理建议，需要一支拥有财务、审计、金融、工程、法律等专业背景丰富、专业知识扎实的审计队伍。但目前内部审计人员专业背景仍限于财务、审计、经济相关专业，审计力量难以满足多元化业态要求。

（七）审计整改奖惩机制不完善，整改后半篇文章未落实到位

目前虽多数内部审计部门建立了跟踪整改台账，各整改单位定期报送整改结果，经内审机构和相关领导审核后，对已整改事项进行销号，并建立逾期整改通报机制，对于整改不到位的单位进行考核。但经济责任审计结果未能有效应用于干部考核和任免；未能形成完善的线索移交机制，审计发现的问题责任追究不到位，整改事项未能做到“见人、见事、见单位”；被审计单位未能对问题进行举一反三，也未充分重视审计建议和风险提示，审计结果运用不到位。

（八）审计技术手段落后

虽然多数内部审计机构建立了审计系统，但因国有投资运营公司的复杂性限制，目前审计信息化尚停留在线上作业阶段，审计过程中的数据统计、分析仍需依靠手工作业，对于自动抓取数据、数据分析和预警、实现大数据审计，仍存在较大差距，非现场审计工作开展较为困难。

三、国有投资运营公司内部审计工作转型路径

（一）加强党的领导，创新内部审计领导机制

“十四五”期间，国有投资运营公司应该进一步加强党对内部审计的领导，在党委下设立审计委员会，由公司党委书记担任主任委员，研究制定审计委员会议事规则，完善内部审计重大事项汇报机制，及时将审计计划、审计发现的重大问题、违规违纪问题的处理和移送等重要事项汇报至审计委员会，有效发挥审计委员会统筹协调和推进落实审计重大工作的作用。

（二）完善审计机构设置,建立集中管理为主、垂直管理协调配合的审计体系

在集团公司设立审计中心的前提下，对于一些规模较大、下属单位较多、审计需求较大的二级子公司，可视情况允许其设立内部审计机构，同时为了保持审计的独立性，其审计部门负责人由集团公司直接委派或其任命要经集团审计部门同意。二级子公司审计计划统一纳入集团年度审计计划中，统一执行集团的各类工作模板、行为标准和质量控制标准，内审人员纳入集团审计人才库统一调配，审计报告报集团审计中心备案。集团审计中心应加强对下属子公司审计工作的指导和监督，并定期对其审计工作质量开展评价，同时完成二级子公司审计工作的奖惩机制。

（三）审计重点实现“七个聚焦”，发挥审计效益最大化

一是聚焦关键少数，内部审计要把各单位主要负责人特别是“一把手”的权力和边界作为审计关注重点。二是聚焦关键领域，内部审计要把权力集中、资金密集、经营风险大、问题暴露多、业绩表现差的公司、部门和岗位作为审计关注重点。三是聚焦战略执行，内部审计要把各单位战略执行是否到位、战略目标是否实现作为审计关注重点。四是聚焦政策落实，内部审计要把各单位是否有效落实党和国家、省委省政府以及集团公司政策作为审计关注点。五是聚焦改革发展，内部审计要把各单位特别是进行混合所有制改革、职业经理人试点单位的改革进展、改革成效作为重点，发现改革中存在的问题，帮助解决子公司改革过程中的痛点难点，实现改革方案的有效落地。六是聚焦决策规范，内部审计要结合集团公司“三重一大”决策事项，做到“事前、事中、事后”全流程监督。七是聚焦关键内控，内部审计应该把各单位经营管理中的关键内控环节作为审计关注重点，检查其内控的设计和运行是否能够确保合规、防范风险。

（四）加强部门联动，牵头建立大监督体系

内审工作应加强与公司各项监督工作的联动，牵头构建由集团党委领导，审计在前检查发现问题，纪检在后执纪问责，专责监督和职能监督有机融合的大监督体系，统筹编制监督计划，协同组织推进实施、统一入库发现问题、分层跟踪问题整改、定期通报监督结果。在项目实施过程中，专责监督部门发挥技术和手段优势，利用审计方法和纪检谈话技巧发现问题线索，职能部门充分发挥其专业优势，深挖问题存在的根源，通过专责监督与职能监督有机结合，促使监督问题更加聚焦、更加精准、更加有效，提出的意见建议更具有可操作性，有效帮助被监督单位规范管理、建章立制、增收节支。

（五）提供增值服务，推动集团高质量发展

一是内部审计在发现问题后，应该深入剖析问题产生的原因，利用在审计过程中获得的其他子公司好的经验做法以及行业通行规范，为被审计单位提出切实可行的管理建议。二是内部审计在一家单位发现问题时，应该充分分析该问题是否是部分子公司甚至是全集团普遍存在的问题，发现集团体制障碍、机制缺陷和制度漏洞，向集团领导出具专项管理建议，充分发挥审计“治已病”和“防未病”的作用。三是在督促各单位整改时，审计部门应就子公司整改中的痛点和难点，协调集团各部室和集团相关领导一起帮助子公司完成整改，必要时可以协调子公司至行业先进企业进行调研学习。

（六）完善质量控制和评价制度，提高审计质量

建立健全审计工作质量控制和评价制度，明确部门负责人、审计组长、审计主审、审计人员和审理人员在审计质量控制中的职责，审计工作各个环节的质量控制要求，同时明确未能正确履行质量控制职责和要求应承担的责任。建立审计质量评价指标体系，每年末对本年开展的审计项目质量进行评价，并将评价结果运用于内审人员的考核和晋升，进一步提高审计质量。

（七）加强人才培养，打造审计铁军

一是丰富内审人员专业背景，引进具有金融、工程、法律等知识背景的审计人才，同时加强内审人员的培训，丰富内审人员专业知识。二是建立内审人员轮岗机制，将内审人员派至子公司一线锻炼学习，在实践中丰富相关知识。三是建立内外部审计人才库，将集团和各子公司的财务、法务、风控、业务、工程等方面人才纳入审计人才库，同时完善人才使用和激励制度，加强内审人员力量。

（八）完善整改奖惩机制，加强审计结果运用

一是将经济责任审计结果充分运用于干部的选择任用和绩效考核。二是完善线索移送机制，及时将审计过程中发现的违规、违纪问题线索移送至纪委和违规经营责任追究牵头部门，严肃问责。三是建立整改奖惩机制，对于整改不及时、不到位、屡审屡犯的单位，在通报的同时，应对整改责任人员进行考核问责，对充分接收审计建议、审计整改能够举一反三、做出创新性整改举措的单位，给予一定的奖励。

（九）完善审计信息系统，逐步实现大数据审计

一是要超前谋划，在各项业务系统开发时就积极参与，梳理审计所需数据和字段，同时与开发人员研究统一各业务系统相关字段代码，方便后续审计系统抓取和分析数据。二是根据各板块业务特点，深入研究开发实用管用的审计工具，实现数据的自动分析和预警，逐步实现大数据审计，提高审计效率。三是在日常工作和审前调查阶段充分利用审计系统，分析被审计单位存在的问题和风险，再到审计现场对问题进行查证核实，实现非现场审计和现场审计相结合的审计机制。