企业子公司负责人经营业绩考核方法

吕婷

（浙江众成企业管理咨询有限公司，浙江 杭州 310000）

经济全球化的纵深推进营造了良好的国际市场环境，同时也为我国企业的发展带来了严峻挑战。当前，我国经济结构变革明显，供给侧结构性改革逐渐深入，供求平衡成为经济发展目标之一。在此发展背景下，我国市场经济的活力和韧性更大，作为企业要抓住这一发展红利，积极扩张，扩大经营范围和规模，形成更大的企业集团。基于此，企业更要注重强化子公司管理，尤其要加强对企业子公司负责人的经营业绩考核管理，促进整合企业优秀资源，提升企业竞争力，并提高企业抵抗风险挑战的能力。

一、对企业子公司负责人进行经营业绩考核的必要性

（一）有利于实现对企业子公司的有效监督管理

绩效考核是评估企业子公司负责人经营成果的重要量化手段，能够直观地反映出子公司负责人的经营业绩和经营过程中存在的问题，进而针对性地进行管控，为人员的去留、薪酬调整以及经营决策等提供依据。业绩考核的针对性较强，能够覆盖所有的考核项目，具有较强的引导作用，能够将企业的目标管理与战略管理紧密结合在一起，发现企业经营中的盲点和弱项，从而针对性地加以调整，进而提高企业的综合竞争力。

（二）有利于完善企业激励约束机制

激励约束机制作为人力资源管理的重要组成部分，也是绩效考核的重要辅助手段，依托科学的激励约束机制和业绩考核，可完善薪酬制度和职位升降去留机制，并使其更加客观、真实。通过对企业子公司经营者进行绩效考核，能够了解其经营业绩水平，同时能够了解到各个考核指标的作用以及考核指标与被考核项之间的关系，进而了解考核指标的激励性和约束性，为激励机制和约束机制的完善提供量化参考，基于此，业绩考核人员可进一步探究考核激励一体的绩效管理体系，形成更加高效的绩效体系。

二、企业子公司负责任人绩效考核现状

（一）指标体系设置不合理

对企业子公司经营业绩进行考核，需要考核人员设置合理的指标体系，但是就当前实际情况而言，大部分企业在设置指标体系时，存在或多或少的问题。其中较为常见的为直接沿用母公司的考核指标，没有根据子公司的自身发展情况和考核需求对指标体系进行设计，不能凸显出工作重点、反映出实际问题等，且无法为子公司的自身发展提供支撑。再者，企业子公司自身发展的独特性较强，在设置考核指标时，需要高度结合内外部环境。而在实际制定考核指标体系时，其需要涵盖诸多方面，若在专家会商、指标测评等环节出现细节疏漏，将影响指标体系的完整性，进而无法为业绩考核的实际执行提供高精度的参考。

（二）绩效考核方法不合理

企业子公司负责人的经营业绩考核是一项针对性、复杂性很强的工作，考核人员应掌握科学的考核方法，确保得出客观、真实、具有参考价值的考核结果。这就需要考核人员借助多种考核方法，但是在实际的考核过程中，从指标赋权到指标计分等环节，都一定程度存在考核方法不合理的问题。

再者，考核过程也存在不合理的现象。企业子公司负责人经营业绩考核周期长、考核流程复杂，如在完成年度考核后，各独立核算的全资或控股子公司主要负责人应在60天内将年度述职报告提交考评委员会，对自己进行自我评价或打分等，此种方法存在一定的主观性，会影响考核结果的客观性和公平性。

三、企业子公司负责人经营业绩考核方法

（一）明确经营业绩考核对象

业绩考核是一项整体性工作，在对企业子公司负责人进行业绩考核时，要明确考核重点与考核对象。对于大部分企业而言，其考核对象主要包括以下几类：一是子公司的主要负责人团队，包括总经理、副总经理及其他企业负责人等；二是子公司的正副董事等。由于企业性质不同，其子公司的负责人团队构成也存在一定差别，企业应根据子公司的自身特点设置弹性的业绩考核对象范围。在确定好考核对象的基础上，对考核内容进行明确，要参照考核目标，结合经营业绩衡量指标，合理地设置考核内容，考核内容的设置应覆盖性广、客观性高、代表性强。

（二）筛选考核指标

对于不同的企业，其生产经营状况差异较大，因而在设置考核指标时，应结合企业发展实际予以确定，要形成具有自身特色的考核指标体系。在具体筛选考核指标时，应关注以下原则：一是可得性。要确保通过正规途径可以较为容易地获得所选指标，提升指标的可测量性和可量化性。二是代表性。选择指标应考虑与企业经营业绩之间的多维度联系，确保选择的指标与企业经营业绩表现相关。三是独立性。将各个考核指标之间的相关度作为筛选指标的重要标准，降低指标之间的相关度，保持所选指标之间的相互独立性。四是可控性。被考核者与所选指标优劣之间有直接关系，通过个人努力可影响指标优劣，此称之为指标可控。五是平衡性。指标的选择要兼顾绝对数额和比率类指标，充分考核对指标进行横向对比时，贡献支撑大小和收益率水平这两个关键要素，达到指标之间的平衡。

以某企业为例，其在选择考核指标时，将时间作为考核的主要维度，基于此分为“年度经营业绩考核”和“任期经营业绩考核”，考核期限统一为3年，并分别确定基本和分类指标两类。

年度指标主要包括基本指标、对标指标和绩效评价指标三个维度，其中，基本指标具体包括经济增加值和利润总额两部分，对标指标主要包括净资产收益率、主要业务收入增长率、核心竞争力指标等，绩效评价指标则主要包括党建、党风廉政建设、管理绩效评价、基建、技改项目评价以及预算完成情况等。

任期指标主要包括基本指标、分类指标两类。其中基本指标主要包括国有资本保值增值率、三年平均百万资产经济增加值两个部分，分类指标主要设置基于公司实际特征，以任期责任书为依据，结合“一企一策”具体确定。

（三）确定指标权重

权重可在指标体系中反映出指标的重要程度，不同的考核指标因其关系到不同的经营业绩要素，因此要根据经营业绩要素的重要程度合理确定指标权重，权重常用百分数表示。确立指标权重由于涉及较多要素，且专业性较强，因而在企业子公司负责人经营业绩考核方法中，是一项工作难点，具体表现在难以规范指标权重的分配原则，且难以统一出分配结果等。由此，业绩考核人员应掌握专业的指标权重确定方法，常用的方法有以下几种。

一是主观经验法：选择经验丰富的专家和业绩考核人员，直接对赋权结果进行讨论决定，以节省时间，确保切实可行。二是调查统计法。此种方法需要考核人员下发调查表，通过打分的方式了解被征询者的意见，并对各个指标权重的均值进行计算，据此进行赋权，当数据量达到标准时，可采用频数截取法或聚类求均值法。三是专家咨询法，又被称为德尔菲法。邀请多名专家，给出各自的权重方案，对其进行汇总后对各指标权重均值和标准差进行计算，并将计算结果向专家反馈，专家据此重新赋权，通过上述过程的不断重复，不断计算指标统计标准差，当差值低于设定值时即可停止循环反馈，基于此，各专家的各指标权重将趋于一致，考核人员可将次作为赋权结果。四是层次分析法，即AHP法。此方法强调合理地对指标层次结构进行构建，并对每一层构建的指标中两两判别矩阵，比对指标的重要性，得出指标评价判别矩阵，对各指标的组合权重进行计算，并将其作为赋权结果。企业要结合自身实际，也可综合运用上述考核方法，确保得出科学合理的赋权结果。

（四）设定指标目标值

1．设定指标目标值的基本原则

通过科学设定考核指标目标值，能够反映出对企业发展状况的一种良好预判，和指标赋权相比，设定指标目标值的操作难度更大。在一般的企业管理过程中，会将企业考核目标值与企业经营业绩总目标衔接起来，需要充分考虑企业功能、实际，将基准值作为核定指标目标值的基础。对于商业类企业而言，其要根据企业多种因素综合确定年度考核基准值，参照因素主要包括考核指标上年度完成值、前三年完成值等，同时要考虑外部因素与行业对标情况。在确定任期考核基准值时，应参照的两个主要因素为上一任期完成值和上一任期第三年完成值。对于公益类企业而言，其要以企业经营性质为基准，同时结合自身业务特点，基于以企一策原则对社会效益目标值进行确定。公益类企业的经济效益指标目标值在确定时，则要以商业类企业目标值为参照，在特定原则指引下将基准值确定出来，并进一步设定指标目标值。

2．设定指标目标值的常用方法

针对每一考核指标都要确定有一个相应的目标值，基于此才能形成考核结果，发挥出考核指标的作用。结合常用的绩效管理方法可知，可使用关键绩效指标法（KPI法），并贯彻好其中的SMART原则，此外，在实际设定指标目标值时，企业应注重结合自身实际情况，选择针对性较强、符合企业子公司负责人经营业绩考核目标的设定指标目标值的具体方法。

（五）指标计分方法

1．比率法

指标的实际完成值和目标值的百分比能够反映出指标的效率，利用这一方法对指标进行计分的方法称为比率法，具体可在绩效管理中体现出来，如“XX指标完成率”等。通过使用该方法可将指标完成率等关键数据直观、清晰地反映出来，且易于操作，便于绩效考核人员执行。但是在使用该方法时，也存在一定的不足，即若目标值为负值，则计算出来的得分意义不大，通过绩效考核工作经验可知，当目标值的绝对值处于较低水平时，即在零附近且实际完成值增长较大时，可能出现完成率畸高的情况，此时得出的计分结果将不能将被考核对象的真实绩效反映出来。

2．分层法（也可称为分段法）

分层法以指标可能出现的完成值为核心，在目标值的基础上将其进行分层，划分为具体的取值空间，相应的取值空间对应一定的取值得分，在得出实际完成值后，将其与取值区间进行比对，与哪一取值空间相对应，则得到对应得分。此种方法也具有较强的直观性，但是在设定取值区间长度和对应得分时，受考核人员的主管经验影响较大。

3．排序插值法

在考核期末这一时间节点，以同级别划定具体范围，对该范围内的多个被考核对象完成值进行排序，排序方式为从高到低，找出最高完成值和最低完成值，并据此确定上下限得分，同时利用线性插值法求中间完成值得分。排序插值法的客观性较高，可有效避免外部因素的影响，避免实际完成值与提前设定目标值之间出现较大偏差。同时该方法也存在一定的弊端，即内部同级别多个被考核对象排序处于相对稳定状态，且不同数额指标的稳定性不同，其中稳定性较强的为与资产体量、行业收益率水平密切相关的绝对数额指标，此类指标常见的包括利润总额、经济增加值等，基于此，不同考核期内，被考核对象的得分变化情况稳定，容易出现某一考核对象长期排名靠后的局面，进而会削弱相关考核对象的积极性。

4．分段折线法

此方法是上述方法中分段法与线性插值法的结合体，利用此方法进行指标计分时，需要关注不同的节点区间，并针对性地使用不同的计分比例，确定好内部的固定斜率。在该方法的应用下，更加关注特定指标区间，且能够对相应的指标区间进行针对性激励，将考核指标计分与管理者意图倾向结合起来。此种方法适用于对小型专项考核办法中主要指标的计分，但是执行起来较为复杂，且设定区间节点时也存在一定的随意性。5．非线性函数法

对于得分对完成值的函数，在非线性函数法下，提倡将其表示为光滑的函数曲线，最常用的为常见的函数，包括二次函数、指数函数、对数函数等。在非线性函数法下，表达更加简洁，且能够实现良好的效果，如连续变斜率等，激励力度可得到增强。但是此方法也有一定的缺陷，即直观性不高，且执行起来较为复杂，难以在考核中得到普遍推广。

6．描述法

对于可能出现的多种情况，考核人员可对其进行描述，此种方法称之为描述法，在描述法下，需将每种结果的得分计分方法明确下来。在考核不易量化的指标时适用于该方法，但是在对各种可能出现的结果进行列举时，可能出现与实际情况差别较大的情况，且在对具体情形对应设定分数时不具备说服力。

四、结束语

绩效管理对于企业发展运营起着至关重要的作用，且绩效管理是一项长期的可持续性的工作。对于规模较大有众多子公司的企业而言，在进行绩效管理时，应关注企业子公司负责人的经营业绩考核。基于此，应明确当前企业子公 司负责人经营业绩考核对象、考核重点等，合理的设置考核指标以及对指标进行赋权，在科学的指标计分方法下，提升考核指标设置和应用的合理性，同时要注重制定完善激励机制和奖惩制度，依托完善的绩效管理体系实现公司发展、个人发展的互利共赢。