企业成本管控中的困境

李世敏

（福州市市政建设开发有限公司，福建 福州 350000）

施工建设企业是一个具有高度综合性的行业，其自身经济体量十分庞大，并且与产业链上下游之间存在着密切联系，对我国国民经济的发展起着重要的影响和积极的推动作用。目前保障性住房主要包括：限价商品房、经济适用房、廉租住房、公共租赁住房等，保障性住房的销售价格主要由政府部门主导进行确定，主要是为了帮助更多的中低收入家庭改善居住环境。正是基于上述特征，保障性住房开发商在进行项目建设过程中需要对成本进行科学而有效的控制，通过对成本的有效协调达到预期项目成本控制的目的。本文将结合A公司X保障性住房项目开发期间成本控制的相关问题进行探讨和剖析，并总结保障性住房项目在开发成本控制中的有效措施。

一、相关概念阐述

（一）成本管理

对企业生产经营过程中的成本进行分析、核算、控制、决策而完成的一系列科学的、规范化的管理行为。成本计划、成本计算、成本控制以及绩效评估是成本管理的重要组成部分。

（二）项目成本管理

承包商结合制定的项目规划，评估、制定、调整、计算、限制项目成本的控制管理活动就称之为项目成本管理。

（三）保障性住房项目成本控制的特征

对保障性住房项目施工成本进行控制与一般的住宅项目存在一些共性。然而通过对实际的工程项目进行分析与比较后发现，由于保障性住房项目独具特点，在对保障房项目成本进行控制时与一般住宅项目之间的差异也较为明显。主要表现为：保障性住房项目充分体现出保障性与非营利性、成本与其他管理目标的协调性、把握政策的影响性。例如：为了确保保障性住房的居住条件和环境，对面积和户型都提出了严格的规定和要求，特别是在建筑设计和建设标准方面，一定要尽量做到节约面积、节省用地、环境好、功能全，从而充分地体现出保障性特征。

二、保障性住房开发企业成本管控中存在的困境——以A公司X项目成本管控为例

（一）A公司基本情况及X项目简介

A公司为国有企业，主营市政路桥建设管理、保障房开发、施工等，前身道路修建指挥部经营拆迁实施，注册资本为1亿元，总资产为367.72亿元（公益性路桥资产为主）。经过多年的发展，A公司的设计水平、资本运营能力均得到不断提升，在企业高层管理、所有员工的共同努力和奋斗下，A公司每年的收入不断增加的同时拓展了经营规模。A公司始终坚持建设良心项目、实现良性发展的基本原则和重心，在充分剖析了本公司的实际运营状况后，在专业化、品牌化等基本原则的依托下制定了未来5年战略发展规划。

A公司的X保障房项目一共分为两期进行开发，规划的总体占地面积17.03公顷，X项目的定位主要是以适合居住、人文风情为主题的生态区，周边紧邻丰富多彩的商业街、周围的各项配套设施一应俱全。通过合理的规划来满足不同的家庭结构需求，如：三代同堂、核心家庭、四口之家、五口之家等。

（二）X保障性住房开发成本管理的主要内容

1．成本管理机构

对X项目，A公司成立了以董事会、相关专业委员会、经理办公会、业务部门与项目部门等各部门之间相互联动的、相互协作的保障房成本管理机构。X保障房项目成本决策机构主要是由董事会和经理办公室共同组成。

2．项目成本的组成

X保障房项目的成本主要是由：开发成本、期间费用、税金这三大部分组成。建筑安装工程费用、土地费用、公用配套设施费用、前期费用、基础设施费用、开发间接费用等共同构成了该项目的开发成本；期间费用主要包括：销售费用、财务费用与管理费用。

3．对方案成本的管理与基本测算

X保障房项目方案必须结合对项目的准确定位、对方案的完善与优化等进行策划，并且在策划期间要求企业的合约部门对不同方案所产生的成本进行准确测算，然后向相关部门提供测算的结果与优化成本的方案；在确定了保障房方案后，对于企业的相关部门反馈的开发组织的总设计规划、批复意见函等进一步测算保障房项目的成本管控方案。

4．执行成本编制和管理

企业相关部门在项目的运作期间要对合约、申请缴费、费用支出等规划进行进一步明确，然后在不同的申报费用、合约以及费用支出的名目中预估划分在其中的成本，实现对X保障房项目执行成本的编写。同时，随着具体保障房实施方案的落实与施工图纸的完成对成本进行调整，并将调整后的数据向企业的相关部门上报。A公司的相关制度中明确规定：审核由成本合约部完成、评审由运营管理委员会实现，最后等审批由总经理完成；必须按照一定的程序对调整后的保障房项目执行成本方案予以执行。

（三）X保障房开发项目成本管理中存在的问题

1．成本管理工作的职责分工不清

在成本管理工作的职责分配上A公司做得并不到位，该公司实施的精细化监管对相关工作人员提出了更新、更高的要求，面对全新的、专门的成本管理职位，从成本预算开始一直到财务以及相关职位的转移，这些都属于成本管理岗位的重要职责，也是一种较新的成本管控模式，因此，身处此职位的财务管理人员，必须具有较高的综合素养、较为丰富的实践经验。例如：该岗位要求工作人员要掌握丰富的财务管理知识、懂得营销的基本理论，同时还必须具备丰富的设计与工程成本管理经验。然而从A公司目前成本管理的现状来看，财务部门和合约部门共同负责成本管理的控制权，经营部门负责成本管理的监督，同时经营部门还对每个项目的推进时刻保持高度的警惕和持续性关注，对工程成本的预测完成后需要经过成本合约部门的批准才能正式实施，此时财务部门提供相应的资金。从表面上看这样的成本管理模式实现了三个部门之间的互补，形成了完整的成本控制流程局面，然而通过仔细分析后，不难发现这三个部门之间的职能重复现象十分严重，再加之三个部门在行政地位上的区别不大，任何一个部门很难对另一个部门或另外两个部门的工作提出具体要求。

2．保障房目标成本的估算存在较大偏差

X保障房项目一期在计划时期确定的综合预算在项目完工后，真实支付的成本和最初预测的成本相比出现了超支，超支率为7.93%。但是与预算方案进行比较后可知预期管理计划的超支率为5%，这也就说明出现了2.93%的超支率，成本明显超过了预期的数值。通过深入研究后发现主要是由于该项目在施工时期出现了材料品质、安全隐患、项目返工、合约延期等问题。

3．忽视了保障房的质量成本和工期成本

工程的建设价格、建造时间、工程质量是保障房成本管理中的重要方面，这几方面之间相互独立但又密切联系。对于房地产开发项目而言如果对工程质量的期望值较高，那么工程建设的时间会加长，花费的费用也会提高。然而如果要通过降低保障房的质量的方式来实现成本的管控很可能出现工程不符合检验标准等问题，这样为企业的发展带来了巨大的损失。A公司的X保障房项目在建设过程中试图通过压缩建设费用来降低成本支出，殊不知企业后期社会负面影响、降低的口碑、对工程修复产生的花费等使企业的亏损不断增加，成本控制效果并不尽如人意。

4．保障房设计方案阶段的成本支出较大

在A企业中成本管理起着极为重要的作用，A公司高度关注成本管理，但是由于在保障房建设项目方面缺乏相应的管理经验，企业的项目部门也没有构建适用于保障房建设方面的成本标准化管理系统，最终导致在保障房设计方案阶段的成本支出较大。

5．缺乏动态化成本管理

通过对预算和实际成本支出对比和分析后发现，X保障性住房项目在这二者之间存在明显得差异，造成这样的结果主要是由于对成本的管理缺乏动态化监管。在实际的成本管理中并未定期对实际支出与期初的预算进行科学的对比和分析，每次是上级检查时才做出一张应付性的对比表，这样缺乏真实性的对比表更是缺乏对成本的调整性作用。另外，由于缺乏对成本的动态性分析，X保障房项目成本差异明显。A公司应结合项目的实际状况构建成本动态化管理的台账，加大对保障房的动态化成本管理力度，以便能够更及时提醒公司的相关部门、更新成本管理方案。

三、保障房开发成本管理的完善措施

（一）将各部门成本职责主体落实到位

A公司由于缺乏科学而完善的管理系统，大大降低了成本管控效率。可以通过目标成本责任管理系统对已经找到的成本管控问题，做出详细而科学的记录与分析。因此，A公司在保障房项目开发建设中应将责任主体始终贯穿到项目建设的全过程中，落实各部门成本职责主体。例如：A公司应尽快完善成本控制制度，优化成本控制流程，确定责任主体，建立完善的成本控制绩效考核体系，及时更新并维护成本控制模板。

（二）应用目标成本法对成本进行管控

保障房项目的建设开发周期较长，由于受物价上涨等因素的影响，A公司应充分运用目标成本法进行成本管控。例如：A公司X保障房项目的第2期在进行成本预测时可以进一步细化目标成本，以此为依据制定出成本计划，并且科学而详细地分析实际成本和计划成本之间的差异。成本计划是实现对成本管控的基础，X保障房项目在实施二期工程之前对投入的资金进行预测，在进行详细的对比与分析后挖掘出产生成本差异的真正原因，以便对成本进行更好的管控，为提升企业的收益奠定基础。在成本控制过程中，如果缺乏对成本的预先评估，很容易使项目在建设过程中忽视了成本的管控，缺乏限制条件的资金投入必然会导致成本居高不下问题的发生。X保障房项目从一开始就将其定位为定向安置房，并且已经确定了房屋的价格，根据我国相关政策的规定，保障房项目的获利必须要少于3%，由此可见，在确定了保障房项目建设面积的基础上对成本进行预测较为容易。

（三）制定出科学而合理的保障房质量目标和工期目标

可以对保障性住房项目制定出预期的治疗要求，并以此为基础，通过不同的方式和手段对成本进行管控，这也是保障性住房的最大特征，并将成本控制在最小范畴中，同时，还应该对项目工期的长短进行充分考虑，以此来确保项目构建的一致性、统筹性。总之，对于那些较大的保障房项目，在建设过程中可以对其进行拆分，分成不同的子项目、小项目，对于这些不同的小项目、子项目与关键项目之间不一定保持一致，可以结合实际状况最重要的项目工期适当延长，以此来加强对成本的管控。

（四）充分考虑保障房方案设计的合理性

在对保障性住房进行局和设计的应将当地小区的基础设施、功能、要求等情况充分考虑在内，合理规划和设计保障性住房、道路绿化以及管线的设计、公共基础设施建设等也必须做出合理的规划与安排。因此，要充分考虑保障房方案设计的合理性与科学性，在保障房的设计过程中一定要结合当地的经济发展情况，切记不要出现额外资金、大填大挖等问题。另外，还应该严格把握保障性住房的居住面积。近年来我国一些地区出现了保障性住房不“经济”的问题，如果不能尽快解决这些问题我国城市中低收入人群很难享受到保障性住房带来的住房条件，严重影响了保障性住房工程真正实施到位。因此，严格把控保障性住房的居住面积显得尤为重要。

（五）搭建动态化的保障性住房成本管理体系

在保障房项目的施工过程中，成本管控渗透到每一个环节中，这就要求房地产企业必须从内部着手，构建一套完善的、动态化的、全面的成本管理体系，充分挖掘在动态化成本管控中存在的问题与缺陷，合理规避风险。同时，保障性住房项目施工的速度可以直接调控各项成本和费用支出，从而有效避免了各种财务风险和纠纷的发生。例如：A公司可以明确负责动态成本管理的主体、确定动态成本管理的内容、充分利用动态成本管控的方式对工程成本进行控制、借助现代信息化管理工具及时总结和回顾开展动态成本中存在的问题。

四、结束语

综上所述，不断激烈的市场竞争压缩了房地产的开发利润，加强成本管控已经成为房地产企业经营管理中的重中之重。保障性住房的项目规模较大、工期长、任务重、利润低，因此，各企业在确保工程质量与进度的同时，应采取不同的方式尽可能降低成本，避免对己方不利局面的出现，为获得预期的利润奠定基础。