医药流通企业价值链管控研究

程娜

（九州通医药集团股份有限公司，湖北 武汉 430050）

一、医药流通企业价值链管控的重要性

（一）医改引起企业盈利模式发生重大改变，需重塑价值链

国家出台系列医改政策后，医药行业发生了“行业整合提速、业态结构调整”等重大变化，医药流通企业传统的赚中间价的业务模式被重组，药品销售的优势被削弱，从分销商沦为配送商，传统盈利模式中调拨业务和现在的配送服务毛利低，因业务模式重组带来盈利能力下滑，而随着顺丰、邮政为代表的第三方物流强势入局医药流通领域，医药配送业务竞争加剧，医药流通企业亟须从价值链角度发掘新的盈利增长点和竞争优势。

（二）企业自身管理提效的需要

医药流通企业上游为制药企业，掌握品种资源；下游为不同渠道客户，掌握终端消费者，夹在其中的医药流通企业往往两头承压。供应商为满足自身经营需要，要求医药流通企业预付货款或压库存；按行业惯例下游客户普遍存在信用赊销，医药流通企业为抢占市场、扩大销售规模，不得不以资金换市场。现金流周转快的分销调拨业务下降，账期较长的纯销业务比例上升，加上医院回款周期延长，导致企业应收账款规模扩大、账期延长，现金流日趋紧张，民营医院、小型的连锁药店及商业公司易出现坏账风险。尤其在国家实行紧缩货币政策时，医药流通企业流动性承压加剧，需依托价值链管理将自身有限的资源合理配置，聚焦至优质的上下游客户，在开发新的上下游客户时也需有所选择，提升企业内部控制水平。

二、当前医药流通企业价值链管控存在的问题

（一）外部价值链横向一体化发展迅速，纵向一体化发展相对滞后

“两票制”全面推行后，大中型医药流通企业借助政策契机，迅速加大并购，完善网点布局，抢占市场、扩大规模，行业集中度不断提高，据商务部统计，2020年我国前100家药品批发企业主营业务收入已占同期全国医药市场总规模的73.7%。与医药流通企业横向一体化快速发展相比，其在产业链纵向一体化发展及为上游供应商、下游客户提供更多增值服务方面发展相对缓慢。

（二）内部价值链管控不完善

第一，内部价值链管控系统性、联动性不足。因医药流通企业应收账款较大且有坏账风险，故更多关注下游客户管控，对上游供应商管控重视度不高。日常经营对价值链管控时，因作业环节负责部门不同，多实行上下游分段管控，购销环节价值链的联动管理欠缺，未形成体系化的价值链全过程管理。在应收账款管控时，信用管理职能不成熟、管控手段不多。

第二，价值链分析及结果运用于管理改进存在不足。医药流通企业进行价值链盈利分析时，一般考虑了采购成本和销管费用因素，但考虑要素不全面、不完整。企业内部进行了价值链盈利分析，而如何根据分析结果，在经营管理中采取相应措施来提升价值链贡献的优化改进工作不足。

第三，医药流通企业价值链管控的信息化程度不高，内部价值链管控未充分运用系统，或各系统割裂，互联互通性不强，影响价值链管控的效率和效果。

三、对策建议

（一）外部价值链优化，寻找新的利润增长点和竞争优势

1.向价值链上游延伸，降低采购成本，获取优质品种资源

根据企业发展战略，医药流通企业可通过投资、并购医药工业企业，取得优势或具有市场潜力品种所有权，可与医药工业企业联合研发新药，约定成功后医药流通企业可按相对低价购进，还可以投资、并购明星品种生产厂家的原料供应商，协助医药工业企业降低生产成本来降低供货价格，通过这些措施既可降低医药流通企业采购成本，也可发掘竞争优势的品种。

2.向价值链下游延伸，在传统配送及纯销基础上，丰富营销模式

医药流通企业可投资、并购连锁药店，民营医院，开展电商业务，提升与终端消费者的黏度。《商务部关于“十四五”时期促进药品流通行业高质量发展的指导意见》提出推进“互联网＋药品流通”，医药流通企业可与互联网企业合作发展互联网医疗，比如九州通医药集团与阿里健康开展合作，利用药品供应链、物流网络与物流技术等方面优势，为阿里健康提供量身定制的医药物流BC一体化服务，促进双方在药品供应链上的深度合作。有物流优势的企业，还可开展第三方物流业务，服务其他行业。此外大健康产业近年增长迅速，高端康养、远程医护等新型大健康业态不断涌现，国家及各省市出台政策，鼓励企业投资大健康产业，医药流通企业可结合自身发展布局。

3.为上下游客户提供更多增值服务

医药流通企业通过产品分析后，可选做制药企业品种的全国总代理，为其提供药品推广、渠道管理、药店培训及消费者习惯养成等系列增值服务，总代理业务毛利较高，带来企业盈利增长。银企关系良好企业，可与银行为供应商开展卖方贴息、为销售客户提供买方贴息业务，既改善自身现金流，又为上下游客户缓解资金压力。对拥有丰富的客户资源及品种优势，已完成全品类、全渠道、全场景业务布局的大型医药流通企业，可搭建线上线下相结合、立体式医药供应链服务平台，利用互联网和数字化工具，服务上游生产企业（F端）、下游B端客户（包括医疗机构、药店、诊所等）和C端用户，按照F-B（医药流通企业）-B（客户端）-C模式建立一个互相协调、优势互补的B2B/B2C/O2O的全场景服务体系。

（二）内部价值链管控优化，向管理要效益

1.建立、完善医药流通企业上下游管控体系

对下游客户管控体系，一般企业已有下游客户评级标准，需关注制度的完整性和管理边界的明确划分，包括客户资信管理、授信管理、应收账款管理、对账管理、下游客户协议签订、债权凭证管理等系列制度，明确销售环节各部门管理职能、管控流程、管控要求及关键控制点。对上游供应商管控体系建设，企业需根据战略目标，确定供应商管控重点、建立供应商价值贡献评价体系，包括评价关键指标设定、指标评价标准，分级标准等。完善采购协议签订、采购验收入库、付款、对账等管理制度，明确采购环节各部门管理职能、管控流程、管控要求及关键控制点。通过上下游管控体系建设，结合企业绩效管理，保证内部价值链管控措施有效执行。

2.全面、联动地进行价值链盈利分析

医药流通企业分析价值链盈利时，除考虑采购成本、销管费用，还应考虑上下游的资金成本，即分析供应商盈利时，除考虑付款账期及方式、到货周期，还需考虑其供应产品所销售的下游客户的回款账期及回款方式；分析下游客户盈利时，除考虑回款账期及方式，也需考虑所售商品的采购付款账期、付款方式及供应商折扣；从商品维度做盈利分析时，要考虑品种购销全过程的资金成本。从购销全链条角度，更真实地反映上下游客户、商品的盈利贡献，以便科学决策。

3.实行上下游价值链的全过程管控

第一，对上下游客户分类、分级管理。上游客户按业务类型及品类、下游客户按业务类型及渠道分类。根据上下游客户评价体系测评的分级结果，采取不同经营策略：优质上下游客户重点维护，在企业资源有限时，优先保证付款、供货、增值服务等业务开展；价值贡献一般的次级上下游客户，财务部门对其价值贡献详细分析，找出购销业务中可优化环节，指导业务谈判，例如：采购部门根据供应商、品种的价值贡献分析结果，可与供应商协商降低采购价格、优化付款方式及账期，争取供应商销售折让或其他补偿；营销部门根据销售客户价值贡献分析结果，可与客户协商优化回款方式与账期，控制销售费用投放，从而改善上下游客户价值贡献；对价值贡献小且无法优化甚至产生亏损的劣质上下游客户予以淘汰。

第二，医药流通企业购销业务毛利不高，更需注重营运效率，通过制定及优化业务管控规则，提高经营效率、提升价值贡献。财务部除营利性分析，还应分析购销环节的营运效率并持续关注。在采购环节关注存货及应付账款周转天数，应付账款及预付账款账龄分析，并与行业同规模企业或竞争对手对标，若自身效率持续下降或对标处于劣势，则需制定或优化采购管控标准，包括运用批量经济订货模型确定保证不缺货情况下的合理采购量、日常库存量控制，付款账期调整，提高采购环节营运效率；销售环节关注应收账款周转天数及账龄分析、超期超额应收账款变化，并与同行对标，若自身效率持续下降或对标处于劣势，需制定或优化销售管控标准，调整不合理授信政策以控制赊销规模，采取措施加速客户回款。

第三，持续关注企业与上下游客户的业务变化，财务部定期分析购销环节盈利贡献和营运效率，召开经营管理层及相关部门参加的分析会，推动采、营等多部门协同，调整业务策略，改善经营质量。财务部可建立上下游客户及品种盈利贡献、营运效率分析的自动测算模型，设定采、销部门需填写的业务字段，提供业务人员填入字段后，即可自动生成分析结果。当业务部门开发新客户时，使用模型先做盈利及营运效率测算，以便调整谈判策略，为企业开发优质上下游客户。

第四，重视、加强上下游客户的风险管控，减少损失。基于企业管理及盈利需要，结合风险承受能力，确定风险管控事项及指标、制定风险认定标准，对上下游客户进行风险评估。重点管控风险预付账款、风险库存、风险应收账款的变化，定期通报，督促责任部门制定改善方案，限期处理并跟进效果。对业务部门无法处理的，及时移交法务部门采取措施。重视并加强上下游债权凭证管理，包括上下游签订的各类协议，对账函、收货回执等，为法务部门处理业务纠纷提供法律依据。

4.管控信息化，提升管理效率和效果

第一，运用供应商管理系统、客户管理系统实现上下游客户管理。在系统中建立客户基本资料档案，包括客户资质、类型、结算账期及方式、采购到货期、产品毛利率等，分类设定分级评价指标，运用系统分级测评并根据结果生成分级标识。

第二，对业务活动中的销售折让，可购买成型的折让管理系统，也可外包开发个性化系统，将企业对上下游销售折让管理的流程通过系统固化，从人管控转变为系统管控。通过系统计算引擎抓取业务数据，依据规则自动计算折让，经审核后生成供应商折让催收和客户销售折让预计兑付账簿，待收到供应商兑付或支付给销售客户时对应核销。折让管理系统既能为供应商折让收回颗粒归仓、客户销售折让有效兑付提供过程管控保障，也能为盈利贡献分析提供数据支持。

第三，根据精细化管理要求，优化进销存系统，打通各系统连接，提升价值链全过程管控效率。首先，在进销存系统中上游付款、下游回款除客户维度，再勾选到具体品种。打通进销存系统与上下游客户管理、折让管理等系统的连接，提升业务流程顺畅度。将盈利分析、营运效率分析、风险项目测评等模型植入系统，分别建立分析模块，并通过数据交互、计算输出分析结果报表，实现经营管理所需各类分析信息化。

其次，优化进销存系统进行上游营运效率管控。在采购板块中，运用AI建立智能采购模型，设置采购放行流程。智能采购模型基于企业战略目标、计划预算及历史购销的大数据分析建立，主要包括安全库存标准、合理周转天数、平均到货期，运用模型每日自动运算，当品种库存低于安全值时，结合销售自动生成合理数量的采购订单补货，采购员也可根据业务实际予以调整，但调整需经审批后系统才对采购订单放行。当品种周转天数高于设定值时，触发采购订单拦截，周转天数回落到设定标准，系统自动解除拦截。对季节性品种、新市场增量等特殊原因需购进时，由采购员对采购订单注明购进原因、购进后预计销售时间、供应商折让政策，进入采购放行审批流程逐级审批。智能采购模型由依据人为判断改变为数据分析判断，减少主观因素影响，通过数据分析智能补货，降低不合理的大额采购，有效提升存货周转效率同时可节约采购编制。

最后，优化进销存系统进行下游营运效率管控。在销售板块中，建立应收账款管理模块并与销售出库流程连接，通过关联客户管理系统的授信额及账期，当下游客户出现超期、超授信额时，系统自动拦截该客户的销售订单，待回款后自动解除拦截。若因特殊原因仍需发货时，由销售人员注明超期超额原因、预计回款时间、回款保证或调整授信政策的申请等，进入超期超额发货审批流程逐级审批。通过系统管控，防范坏账风险，提升应收账款周转效率。

四、结束语

我国医药流通行业进入微利时代，行业集中度近年虽大幅提升，但“规模化、集约化”程度跟美日欧等相对成熟的市场相比仍有较大距离，未来行业集中度还会持续上升。在医改政策对医药行业带来的颠覆性冲击下，医药流通企业向产业链延伸、业务模式重构、规模化是必要发展路径，服务为王是未来制胜的法典，完善布局，给上下游企业提供优质、增值服务，同时不断修炼内功，做好内外部价值链管控，才能在激烈竞争中脱颖而出，实现可持续的良性发展。