基于KPI的国有企业绩效考核体系研究

周 斌 赵 江 张优智

（1.西安石油大学，陕西 西安 710065；2.榆林学院，陕西 榆林 719000）

一、引言

随着经济全球化的深入发展，大量外国公司纷纷进入中国市场，大型跨国企业纷纷抢占市场资源，市场竞争愈演愈烈。为了在这种竞争环境中继续生存和发展，国有企业想尽一切办法，纷纷采取措施增强自身的核心竞争力。要么抓住科技，提高技术实力；要么以经营为导向，不断开发市场渠道等。然而，国企在这个竞技点上并没有明显的优势，可以说是腹背受敌，不仅要同外资企业进行竞争，还要同国内同行私企进行竞争。面对激烈的市场竞争环境，国企需要提高经营业绩，以维持企业的长远发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，其他各项工作内容都需要围绕绩效管理展开。人力资源管理是企业管理的基石，要培养企业核心竞争力离不开人才的支撑，管理要业绩，归根到底在于人。从这一理论基础出发，就可以理清这种逻辑关系，要想赢得竞争，就需要有效的绩效管理支持。

在国有企业改革的过程中，尽管对绩效管理有了一定的认知，但仍未从根本上解决考核制度和工资制度落后的问题，国有企业长期存在的问题并未得到根本解决，国企在探索绩效管理的道路上仍然面临着困境。因此，如何构建一套符合国有企业自身发展特点的绩效管理体系，是当前国企面临的重要课题。国有企业必须抛开绩效管理的表象，深入探究绩效管理的实质，并结合国企的实际情况和面临的环境，灵活运用绩效管理理论，构建适应国有企业发展需要的绩效管理体系。一套行之有效的绩效考核制度能够对有效管控企业、约束企业经济行为，提高企业效率发挥重要作用。

本文采纳KPI关键绩效指标法，在原KPI评价体系的基础上，对国有企业绩效评价体系进行了改进，以期推动国有企业绩效评价系统能够紧跟时代的发展步伐。

二、以KPI为基础的企业绩效评价系统设计

KPI绩效评估体系也称为员工绩效管理系统，其目标是帮助管理者评估员工绩效。具体而言，就是追踪、分析和评估员工绩效，目的是帮助管理者找到和留住企业优秀人才，而且更具客观性，同时，增强企业人才管理工作，提升企业在市场上的竞争力。KPI指标是一种对个人、企业长期战略目标实现具有直接增值驱动作用的企业绩效评价指标，企业KPI指标将个人与组织有效地联结在一起，它是一种纽带，将个人绩效与企业需要达成战略目标的绩效紧密结合。针对重点企业需要达成的发展战略与企业自身的未来发展方向，将国有企业评价规范定为绩效评价指标，可以预见的是，每个企业的发展战略目标都是不一样的，企业关键绩效评价指标也不尽相同。将KPI要素下放到每个部门，指标分解到每位企业员工，在完成每一份具体而有针对性的工作过程中，反映出来的是重要绩效指标的工作评价体系。劳动指数应该是可测量的，即能够用量化方法加以确认。量化的方式体现在数字表达上，数字表达出来的指标才是具有针对性的，否则含糊其词的评价指标既带有个人主观评价因素也是不可容易执行的。

绩效考核就是把每一份专业的相关工作数字化、具体化，达成统一的评价系数。其具备三个特征。一是交互相关性。设计绩效指标本身应该和全体员工的实际工作状态有很高的交互相关性，要想让企业绩效考核真正地落到实处，就必须严格确定人员个体对企业考核绩效指标的直接相关性。二是专业适用性。也就是对不同工作类别的专业工作建立相应的工作评分标准，同一工种下的不同人员工作时，所配置的各种评价规范也同样适用于这类人群，这样就使得工作评估标准模型更加地具有科学客观性。三是专业相关性。它泛指每个专业职位的工作评分都和每位员工的整体业绩表现有关。根据上述指标三要素计算原理，将企业员工工作绩效考核评估三个指标进行分解可作为若干项目的工作绩效指标，在此基础上，参考KPI中的SMART原理，需要针对不同的工作指标实现评价阐释。

重新构建绩效管理体系，要遵循科学、适宜的原则，并注意以下原则：

1.面向整体战略的原则。重构企业绩效管理系统必须从企业战略出发，根据企业的业务过程和组织结构，层层分解到各个部门、各个岗位，最后形成公司、部门、员工三位一体的指标体系。

2.客观原则。业绩管理体系结构应以公司具体实际为指导原则，对员工进行考核，要以客观事实为基础，做好业绩记录，避免以主观想象代替客观事实。

3.系统性原则。绩效管理是一个整体，各环节互相依赖、环环相扣，重新构建绩效管理系统时，应注意维护系统的完整性，以充分发挥绩效管理系统的功能。

三、基于KPI的绩效考核制度的理论分析

每项工作的绩效考核点被逐一确定后，需要考虑年度绩效考核的实施，重新界定采集的范围。明确绩效考核评估可以使用的范围非常重要，可以落实到业绩考核评价对象以及对应的部门员工达成一个具体的分级评价。

在岗职工职业个人综合考核成绩KPI综合评价的要素被拆解成六个具体的方向，分别是思想政治素质层次、专业技能层次、职业道德素质层次、业务水平方面、道德行为标准方面、身体健康条件方面。每个技术方面都需要能充分满足企业关键技术指标统计设置的关键三要素。各打分方面KPI的评价值均采用等级打分制的标准方式来进行衡量，其中分别有20、15、15、20、20、10进行 6个打分，总分数为100分。显而易见，对应的工作考核指标被精确化之后，可以通过指标考核分数得到对应的KPI分析结果，并能掌握绩效评估的关键参数。

以KPI为基础，构建一套科学、合理的绩效考核评价指标体系，需要从各个方面加以细化。因使用工种不同，细化的质量指标对其评分标准和可允许程度有较大的差别。例如，对于企业经营部门管理人员或专业技术部门操作管理人员的业绩考核这些侧重点应该不一样，针对同个种别企业管理人员的上层领导与领导所在部门的企业员工需要绩效考核的方向也是不一样的，不同部门的员工与同一部门的员工绩效考核的方式也是不一样的。采用员工定量绩效评价考核方法，能够实现客观评价，避免了不必要的人为因素干扰，以保证更加公平、公正，使员工获得满足感，增强员工对企业的信赖与荣誉感。

在实现员工绩效考核的过程中，要注意两个细节。首先，要充分考虑不同岗位工作任务性质、职位任务种类的不同员工工作职责的不同，细化后的员工绩效考核评估评价指标不一定可能都完全是平均的；其次，对于一个细化后的员工绩效考核评估指标，要充分考虑对员工不同的岗位工作任务性质和不同职位类型的分类，实现企业个人的工作立场评价。

四、实施绩效考核评价的意义

采用KPI绩效评分评估体系，不仅能够快速地获取到令人信服的评价结果，还能充分地调动员工的工作积极性。这需要评估中心保证企业绩效考核管理评价成绩的真实性、有效性，还应严格地遵循重管理过程、轻管理结果、绩效结果评价与工资挂钩的评估原则。

此外，KPI绩效评估方法可以很好地展现企业员工对于增加企业创收的不同方面的具体评估指标，使得评级结果更全面、有效。合适的绩效考核评估能够实现员工与公司发展目标一致化，这有助于避免企业内部管理中经常出现的工作战略混乱化现象，大家齐心协力，将KPI的绩效考核评估与员工同公司的整体目标实现同步性，增加企业的凝聚力。

五、绩效考核制度的实施路径

1.健全一套完整的KPI绩效评估体系

企业需要明确完备的管理框架，这样才能确保企业持续运营。一个企业的成长和发展，必须有一个好的管理模式，由原始的粗放型向精细型管理转变为质量型的飞跃，精细化管理方式也是一种制约型机制。KPI绩效评估体系管理是将KPI从约束型转向了企业文化导向型，是一种较高水平的管理模式。

2.建立企业绩效评价信息系统

企业绩效管理考核以企业绩效评价信息系统为核心，推行公司绩效工作管理考核组织体系结构化，加强企业绩效考核结果与职工薪金、待遇、职位晋升等联系，绩效考核结果的良好直接影响薪水的涨幅与职位的晋升。同时，针对绩效考核成绩不理想的员工进行定期的培训工作，让员工重视绩效考核的重要性，并以此增强考核结果。在企业绩效引导评估机制系统下，创造出适合员工发展的舞台，通过公司各个部门的各个员工、领导各司其职、各尽其才，这样企业才能实现更好的发展。

3.充分发挥绩效评价考核管理机构的作用

绩效评价考核管理机构针对所在单位各个管理层次的一级全体企业员工、干部实现企业绩效考核管理，各层次的企业绩效考核管理机构负责人对所属企业的每一级全体员工、干部进行绩效考核。绩效考核评估采用签字反馈，即员工签字考核确认制，负责员工绩效考核管理的部门主管对全体员工行为进行绩效考核综合评分后，向全体员工签字反馈评估结果，经员工签字考核确认，并向上级领导报告，并报上级领导。

4、建立必要的申诉评议渠道

职工如对绩效考核结果有异议，可以向企业工会和其他有关部门投诉，建立必要的申诉评议渠道是处理异议的有效手段，以免影响考核工作的效率。业绩考核评价监督管理机构应在收到年度考核成绩后，及时地根据绩效考核的优化出具报告提交给企业管理者。按照不同的分数，对于企业内个人实现不同的奖励与惩处意见，按照这些意见的不同推进员工更好地服务于企业。同时，在这个基础上将最终的考核结果作为个人位置上升的重要参考意见，再将绩效考核结果与学历还有工作的时间长短结合在一起，整合出一套行之有效的激励机制。

六、结论

绩效考核评价制度是企业健康发展的关键，在实施绩效考核的同时，国有企业可以按照企业的体量、规模及发展方向来适时地调整考核机制，形成对应个人的绩效评估KPI评价体系。只有将KPI评估结果实现动态调节与解析，才能形成最适合企业发展的绩效评估体系，以促进国有企业管理水平的整体提高。