“扼杀公司”演习

［美］奥赞·瓦罗尔/文 李文远/译

弗雷泽是一名看门人的儿子，他在费城的一个工薪阶层社区长大，一步步爬上人生的巅峰。他先后毕业于宾夕法尼亚大学和哈佛大学法学院，然后加入制药业巨头默克公司担任顾问，最终成为该公司的首席执行官。

与绝大多数企业高管一样，弗雷泽也希望在默克公司促进创新。但与大多数只要求员工创新的高管不同，弗雷泽要求他们做以前从未做过的事：摧毁默克公司。弗雷泽让公司高管扮演默克主要竞争对手的角色，想一些能够让默克破产的点子。然后，他们调换角色，重新做回默克公司的员工，制定出能够避免这些威胁的战略。

这被称作“扼杀公司”演习。正如演习的策划者丽莎·博德尔所说的那样：“要打造未来的企业，你必须改掉当下存在的坏习惯、陋习和禁忌。”这些习惯很难被打破，因为我们经常采用相同的内部观点。博德尔说，这就好比尝试着“对自己进行精神分析”，我们很难客观地进行评估。

“扼杀公司”演习会迫使你改变观念，扮演对手的角色，对自己公司的规则、习惯和流程不屑一顾。演习参与者必须使用新的神经通路，并想出超越陈词滥调的独特见解。说出“让我们跳出固有思维模式”是一回事，真正打破思想常规是另外一回事，因为后者要从竞争对手的角度检验你的公司或产品，想方设法摧毁它。这种以公司之外的视角来观察自身弱点的方法使我们意识到，我们可能到了火烧眉毛的时候，变革的紧迫性显而易见。

贝佐斯在亚马逊也采取了类似做法。当电子书开始对亚马逊的实体图书业务构成威胁时，贝佐斯接受了这一挑战，而不是回避它。他告诉同事，“我希望你一往无前，就好像你的使命是让每个卖书的人失业一样”，也包括让亚马逊本身卖不出书。这个演习形成的商业模式最终把亚马逊推向了电子书市场的顶峰。

“扼杀公司”演习并不仅仅适用于特大型企業。在日常生活当中，你也可以运用不同版本的演习方式，提出以下问题：

为什么老板会让我升职？

为什么这位准雇主不聘用我的做法是合理的？

为什么客户从竞争对手那里购买产品的决定是正确的？

回答这些问题时，千万不要像在参加一场可怕的面试。相反，站在别人的立场上，想象对方可能会拒绝你升职，拒绝聘用你，或者从你的竞争对手那里购买产品。问问你自己：他们为什么会做出这样的选择？

不是因为他们愚蠢，不是因为他们是错的、你是对的，而是因为他们看到了你没看到的东西，或者坚信某种你不相信的东西。你无法用千篇一律的答案来改变他们的世界观或信仰。一旦你能很好地回答这些问题，就可以转换思维，找到方法来防御这些潜在的威胁。

（摘自《像火箭科学家一样思考》）