集团企业财务共享中心建设问题探讨

张健

（广西高速石化有限公司，南宁 530000）

1 引言

随着信息化技术的发展，集团企业财务共享建设的问题受到了管理层的重视。财务共享中心是通过运用大数据和信息化技术变革财务管理模式，从而有效提高集团企业的财务管理效率，降低企业的用人成本和管理成本，通过整合集团企业的财务资源，提高企业风险防范能力，尤其是建设财务共享中心，能够加强集团企业母公司对子公司的掌控程度，提高子公司的质量和发展规划。

通过建设大数据模型，构建集团企业财务共享中心能够集中处理相关财务工作，有效帮助企业降低成本，整合企业资源，提高财务工作的管理效率，实现企业工作效率最大化和最优化，推动财务工作转型升级，增强企业的财务风险防范能力，帮助集团企业在竞争日益激烈的市场中，实现更好更快的发展。

2 财务共享中心建设的意义及必要性

集团企业建设财务共享中心能够有效提高财务工作质量，尤其是财务工作中有着很多重复率较高的工作，通过建设财务共享中心能够帮助财务部门顺利实现转型。在当今时代下，集团企业建设财务共享中心是十分必要的，主要体现在以下几点：

第一，通过财务共享服务中心建设，能够推动企业发展战略的实施。众所周知，战略布局需要具体行动，需要财务数据支撑，财务共享把财务业务数据及时汇总分析，才能真正检验战略执行效果。结合企业的实际发展情况，建设精细化管控战略的基础平台，提升企业的内部财务管理水平，通过将企业内部的财务管理分为纵向管理和横向管理，进行纵向深入和横向扩展的布局，从而实现企业内部的业务财务和税务的一体化管理，确保企业战略发展规划的有效落实。

第二，建设财务共享中心能够帮助降低运营成本，提高企业资源内部的整合效率，确保财务人员的工作效率得到大大提升。财务共享中心能够实现集团企业的全方位监控，能够帮助企业进行市场化和专业化运作，使财务人员从烦琐的财务工作中解放出来，将更多的精力投入财务决策分析和业务管控中，从而提高财务管理工作质量，为企业创造更多财富，尤其是在新时代下资源较多，需要处理的工作较多，财务共享中心能够统一建设核算标准，收集各子公司的经营数据，帮助财务进行分析，使结果能够更加精确，并有效规避财务风险。

第三，建设财务共享中心能够促进集团企业财务工作转型升级。随着时代的发展，传统的财务管理已经不能满足日益扩张的企业战略发展规划，因此，集团企业通过搭建财务共享中心，精准明确财务共享管理的职能，将财务指标进行量化实现企业财务管理的绩效化，从而提升财务共享中心的服务满意度，促使企业内部财务管理效率的提高，进而为企业的管理层提供更有效的科学数据，结合自身的发展情况作出更好的战略决策，促进集团企业财务工作转型升级。

第四，建设财务共享中心能够有效提高集团企业的资金利用效率。集团企业在发展过程中，母公司与各子公司均有独立的银行账户，各个公司的银行账户是独立管理的，这种财务工作模式下极易造成两极分化较为严重，子公司发展较好时，如果没有充足的资金支持会错失良机，而建设财务共享中心后，能实现资金统一调度管理，保证无论子公司还是母公司，遇到合适项目时能够充分得到相应的资金支持帮助企业实现更好的发展。

3 集团企业财务共享中心建设的问题

3.1 子公司各有特点，中心建设难度大

第一，集团企业在发展过程中涉及的业务板块较多，各个子公司也各有其特色，财务共享中心的建设者需要整理各个子公司的共性，因此建设财务共享中心难度较大；第二，对各个子公司的各个业务环节需要深入的了解，前期筹备艰难；第三，对于各公司的财务管理建设需要投入大量的资金、人力和资源，完善相应的管理制度和梳理对各子公司的业务经营特点，并据此对人员类型和财务工作进行分类。如果财务流程和业务流程差异较大，难以找到共同点，财务共享中心建设并不能符合公司发展的实际情况，则难以发挥应有的作用，会加剧后期财务共享中心运营成本，也会为集团企业后期运营共享中心增加难度。

3.2 共享中心建设经费消耗大，中心建设缓慢

由于企业内部的子公司的信息化程度存在差异，所以即使同一集团企业内部各业务系统之间，信息化程度也存在着较大的差异，加之不同系统软件之间会存在着操作和信息差异，进一步阻碍了企业集团内部各系统之间的融合。因此，在建设财务共享平台中心时必须优先考虑各子公司的核心业务，在基于核心业务系统搭建的同时，进而推进财务一体化管理，最大程度地发挥财务共享信息化平台的优势，如优先明确哪些数据可以从业务系统中采集支撑、哪些业务系统需要统一部署和接口搭建，避免后期再需要耗费大量的人力、物力进行人工融合和改造。因此，财务共享中心期间需要分析各子公司的业务特点，整理信息需要较多的人力资源和资金支持，财务共享中心完成后，需要招聘相应的运营人员进行品牌的维护和管理，加大了企业的支出，集团企业建设财务共享中心的资金投入较大，也在一定程度上阻碍了财务共享中心的建设。

3.3 缺乏相关人员，中心管理者经验不足

在财务共享中心中服务的财务人员，相对于非共享的子公司内部财务人员，对专业的知识程度和业务了解情况有更高的要求，共享中心的财务工作人员面对的不仅仅是牵扯公司发展的纸质单据、流程、冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，因此还需要基于自身的专业知识和经验去判断企业当下的发展情况。目前，集团企业现有的财务会计人员多数为传统的财务会计，对于管理会计的相关了解不全面，尤其是对于财务共享中心的运营缺乏了解，因此企业在实施财务共享中心建设后，如果缺乏财务信息化管理人才以及高质量的数据分析人才，则无法发挥财务共享中心的作用。因此，需要培养相应的高质量财务管理人员，满足财务共享中心的运营和维护。

3.4 企业缺乏重视度，管理缺乏长远规划

由于在传递过程中，各公司以及各个管理层自身对信息的理解程度不同，会对信息进行相应的改进与完善，财务管理工作者与企业的高层管理人员未能进行有效的沟通与理解，也会影响财务信息化管理数据的准确性。因此，无法保证财务信息传递的准确性和真实性。而管理层对于财务共享平台中心建设不足，造成信息化管理重视程度较低，导致企业无法有效及时地掌控子公司的数据。甚至有些集团企业的子公司不愿意公开自身财务数据，不能做到积极主动配合集团企业总部的工作，拒绝上传数据或者编造虚假数据都会给集团企业带来较大的经济损失，缺乏重视程度和长远规划会造成有些财务人员对于财务共享中心的建设带有刻板印象，认为财务共享中心建设后会改变原有工作方式，给财务工作者带来较大的发展阻碍，这些都会影响企业财务共享中心的建设。

4 加快建设财务共享中心的策略

4.1 做好子公司信息调研，降低建设难度

在不同的历史阶段，各个部门和子公司根据不同的管理需求，上线了大量满足不同领域需求的信息化系统，积累了大量经营数据，但都没有打通处于信息孤岛的状态。由于集团层面的经营管理报告和数据分析很难汇总，耗费大量人力物力的信息化建设，在集团层面的价值没有完全凸显出来，要想突破现有的发展瓶颈，应加快财务共享中心相应平台的建设，加强对子公司的信息调研，投入充足的资金招聘相应的运营管理人才，财务共享中心建设不仅仅需要资金支持，还需要对财务组织架构的建立以及对集团中母公司与子公司的财务工作模式进行相应的了解，对子公司的运营方式进行分析，从源头对集团企业的财务流程做出相应的优化改变。

4.2 申请足够经费，奠定建设基础

集团企业在建设财务共享中心时要积极结合相应案例申请足够的经费，为建设财务共享中心提供资金基础。建设财务共享中心的成本主要分为两个方面：建设前期的投入成本和建设完成后的平台运营成本。财务共享中心的建设不仅仅是一个组织架构的构建，更多是帮助集团企业实现业财融合的统一，加强内部控制管理，因此在建设期间需要有相应的技术人员和强大的资金支持，结合企业集团发展的实际情况制定平台的建设方案。在财务共享中心平台建设期，需要技术人员对原有财务工作模式和企业运营方式进行相应的调查研究，在前期需要大量的资金投入，因为不仅仅平台的建设需要花费资金，还需要信息调研费用，建设周期庞大的资金压力需要申请足够的经费，为企业搭建共享平台奠定基础。

4.3 重视人才储备，做好中心管理

在财务共享中心建设完成后，明确在平台运行的日常工作中哪些是重要的岗位，在日常例会、与各部门负责人（尤其是设备、采购、生产3 个部门）、上级沟通中，大概了解到公司的发展目标或者近期规划；通过绩效考核和日常沟通，识别出哪些人具备接任上级的能力或者哪些人暂时还不具备，通过对相关信息进行了解后，制定相应的招聘计划，明确企业发展中需要多少数量的人才以及什么质量的人才，才能满足财务共享平台的高质量运营，加大对财务工作、信息化管理等人才的储备，安排人事部门定期汇报企业的招聘情况，不断为企业注入新鲜的高质量血液，如档案管理以及相应的扫描工作等。此外，要对企业现有的财务工作人员进行财务信息化管理方面的培训，保证集团企业财务人员能够更灵活地运用信息化方式快速处理集团企业发展过程中的问题，对相应的财务数据进行收集和整理，不断提高财务工作人员自身的财务数据处理能力。同时要做好相应的平台管理，从而顺利帮助财务管理人员实现转型。

4.4 优化财务共享平台的关键流程

集团企业财务共享中心搭建的关键，重点就在于关键流程的优化，企业在建设财务共享中心时，应优先考虑财务共享中的关键财务流程，主要通过以下几方面进行优化和完善：

第一，在企业总账会计平台方面，要基于集团企业的需要，建设总账平台系统，做好相关分公司内部转账之间的凭证审核工作，并对企业集团内部的会计科目、核算规则进行统一规划和管理，加强对各个集团企业的财务数据及报表正确性的审核力度。例如，在完成领导审批流程的业务，单据在审批结束后，自动推送至核算系统平台，并根据平台设置好的会计科目自动生成相应的会计凭证，反映财务间的勾稽关系，这样能够有效提高财务工作人员的工作效率，降低了会计核算科目出现错误记账的可能性。

第二，优化财务共享中心平台流程的资金管理，共享中心负责集团本部及相关业务板块的资金收支业务，负责企业内部资金的上划与下拨，确保在实现企业内部资金流动性的前提下，开展新的理财业务，进行内部资金的拆借，尤其是需要发挥财务共享中心资金集中管理的“蓄水池”作用，提高资金的利用效率。

4.5 宣传共享中心的效益，引导长远发展

集团企业经过漫长的发展，若经营模式一成不变且人员的思想较为传统保守，会造成财务共享中心平台的建设较为困难，因此需要集团企业开展财务共享中心建设宣传，对各个子公司进行相应的动员，帮助各子公司意识到建设财务共享中心的重要性，统一思想，加快人员的思想转变，将财务共享中心的建设与企业集团的文化进行融合。借助财务共享中心建设，能帮助企业的财务管理制度、业务流程更加规范化、标准化，总结梳理数据治理标准，为未来的财务分析、管理决策提供更加有针对性的数据增值服务，为企业整体的数字化转型奠定坚实的基础。

5 结语

集团企业的财务共享中心建设是一个专业且复杂的系统工程。在建设的各个阶段都应有相应的集团部门，成立相应的专家小组层层设计，逐步深入考虑企业的实际发展情况，明确集团企业的战略发展目标，设计财务共享中心的职能，合理划分财务共享中心的财务权限，不断完善财务共享中心的建设。随着社会经济的快速发展，建设财务共享中心是我国集团企业提高综合实力的有效手段，在最大程度上完善企业的公司处理能力，提高企业资源整合效率，优化企业的组织架构，帮助企业实现稳定长远的发展，以战略为导向，帮助财务人员实现顺利转型，从而帮助企业良性健康发展。