医药研发企业实施全面预算管理的困境及改进对策

文/张琼（北京民康百草医药科技有限公司）

企业发展水平的高低，运营质量的好坏都会在一定程度上对人民的健康和安全生活形成相应的影响，因此医药研发企业应当不断完善经营和管理模式，重视全面预算管理的作用，促进企业全面预算管理的贯彻与落实，实现医药研发企业的可持续发展。

一、医药研发企业加强全面预算管理的意义

（一）有效防范市场风险

目前，企业经营环境和经营活动日趋复杂，作为医药研发企业，既要发展又要创新，面对动态和不确定的市场环境，作为企业管理者，必须从整体出发，以市场形势变化，企业运营状况作为依托，强化全面预算管理，才能够促进企业决策的科学性。有效的全面预算管理措施能够从整体出发，对后续资金运行状况作出分析、评估和预测，避免财务决策的盲目性，能够促进企业对内部资源的优化，提高资源利用的合理性与科学性，促进资源的科学优化配置，能够及时发现企业经营中存在的问题或漏洞，进而降低医药研发企业日常运营的风险，提高预防和抵抗市场风险的能力[1]，并能够根据实际存在的风险问题或不足之处加以改进和完善。使医药研发企业可以获得更大的经济效益。

（二）保障战略目标达成

在全面预算管理中，医药研发企业可以根据实际市场环境和企业运营状况，将企业当前的整体经营目标进行细致划分，将各个具体的小目标分配到相应的部门或环节以及个人当中，并根据目标制定出合理的管理规划。这样企业管理者就能够及时和全面地了解经营目标执行情况，并且能够积极有效地对企业各项资源进行调整、优化、整合，进而促进企业实现战略目标。

（三）能够实现全面化管理

全面预算管理强调全员参与，全面覆盖，全程跟踪。在这一过程中，促进了企业全面管理的良好实现[2]。全面预算管理不仅能够使企业内部关系得到协调，还能将企业不同部门、不同层级之间的经营目标统一化，使企业员工都能够朝着一个共同的目标努力，进而促进企业构建全面化管理的模式。

二、医药研发企业实施全面预算管理的困境

全面预算管理主要是对企业的各个部门和各部门相对应的财务资源、非财务资源进行合理的分配、优化，使其在一定程度上满足企业的生产、发展需求，实现企业预期目标，提高企业核心竞争力，然而在实际的落实中仍然面临着较多的问题。

（一）全面预算管理意识不够全面

目前，虽然许多医药研发企业的管理者都意识到了“全员参与、全面预算”管理的重要性，但在实际落实中仍然存在较多问题，落实效果并不理想。有些医药研发企业对全面预算管理的理解不够透彻，片面地以为全面预算管理就是财政部门的内部工作，与其他部门无关，因此全面预算管理在实际的实施过程中往往会出现预算与现实不符、执行力度不大的现象，导致财务管理工作不被重视。全面预算管理要求各个部门都参与进来，这样才能保证全面预算管理的作用得到有效发挥，然而个别部门过于重视部门内部的发展，缺乏与其他部门的交流和沟通，没有实现各部门之间相互协调、统一的发展，导致全面预算管理的效率降低，阻碍企业全面预算管理的进度，导致企业的经济效益降低，这不利于企业的可持续发展。

此外，企业管理者未能与员工进行有效的沟通，员工缺乏对企业管理的理解和认识，无法清晰地了解企业的战略规划、企业经营目标与自身利益之间的关系，导致员工不能积极投身到企业全面预算管理的活动当中，企业全面预算开始于企业战略规划和经营规划，预算管理必须围绕企业的战略目标、业务计划有序开展，这是全面预算管理的重要原则。

企业的部分领导者对于全面预算管理也存在一定的担忧，部分管理人员觉得有预算管理就会对个人的权利形成一定的限制作用，约束经营思路，影响企业的长远发展，因此全面预算管理的实施就会面临相应阻碍，这也是造成全面预算管理落实效果不佳的原因之一[3]。

（二）全面预算管理运用不规范、不科学

全面预算的制定是企业一种重要的内部控制方法，只有对其进行合理、有效的管理，才能取得预期的效果，促进企业经济效益的提高。医药研发行业具有政策导向性强、研发周期长等特点，往往是计划赶不上变化，项目平均研发周期3-5年，因此也对预算管理工作提出了挑战。一些管理层面对这些困难和挑战，作出的选择往往会弱化企业的预算管理工作，使预算和战略目标、企业计划脱钩，预算执行过程不注意控制，对执行结果也不进行分析。不能对生产、经营和预算指标的差距进行深入细致的分析和研究，就不能及时有效地发现企业存在问题的根本原因以及解决问题的方法。

全面预算管理工作并不是一成不变的，而是一个持续改进的过程，预算管理工作是一个流程，螺旋上升，不断优化和进步的管理过程，每个环节都不可缺失，缺失的话就会导致预算工作的失败，企业管理者要认识到全面预算管理的科学性，把控好全面预算管理的功能、原则和流程，规范地做好全面预算管理工作。

医药研发企业由于会在一定程度上受到政策影响，同时具有研发周期长的特点，更要做好全面预算的管理工作，使其实现规范化，从而使企业的全面预算管理的作用得到有效发挥[4]。

全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行（预算控制、预算调整等）和预算考评三个阶段，如图1所示。

图1 全面预算管理流程图

（三）企业预算控制跟不上

关于预算控制，有广义和狭义之分。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核与评价，形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统；狭义的预算控制就是将编好的预算作为业绩管理的依据和标准，将实际业绩和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施。预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略和预算目标的重要保障。

首先，传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算控制重视不够。目前，企业在实施全面预算时，重点工作是如何更好、更有效地执行制定好的方案。但是许多企业都没有意识到全面预算控制重要性，部分企业虽然进行了相应的内控制度和流程，但是存在较多不完善之处，在实际的运行中也无法为相应企业经济活动等提供有效的制度支持和保障。由于内部控制流程和制度不完善，导致预算编制执行不到位现象普遍存在，很多预算计划指标没有得到有效落实，执行效果比较差，从而使整个预算活动失去了价值。

其次，在预算指标的制定方面也存在一定不足，导致预算指标缺乏全面性与科学性，如编制预算时未考虑到企业生产经营各个环节，未能全面、深入、细致地开展预算管理；编制预算时未能全面、准确、科学，未能全面、准确地反映企业经营情况等[5]。这些在实际的运行中无法为相应企业经济活动等提供有效的支持和保障。

最后，全面预算考核是企业实施全面预算管理的核心，若不进行全面预算考核，将无法有效地改善企业整体预算编制的质量，从而影响企业的运营、资源的合理配置，全面预算考核包括两个方面，一个是对全面预算目标完成情况的考核，另一个是对全面预算组织工作的考核。

目前，大多数企业内部全面预算的考核和奖惩制度建设还不完善，存在较多不合理性，导致这一问题的主要原因是医药研发企业还没有认识到绩效考核机制在实施全面预算管理下的重要作用，这会在一定程度上对企业全面预算管理的实施效果和质量造成影响。绩效考核指标的制定能够与企业的战略目标相符合，并适应市场环境的发展趋势，如果全面预算没有相应的考核和奖惩制度，考核评价指标与企业实际情况不符，没有体现出对员工的激励作用，就会使得员工对全面预算工作缺乏动力，认为干好干坏一个样，干多干少一个样，往往处于被动参与预算的状态，这些都会导致预算工作流于形式，贯彻落实效果不理想，导致全面预算管理的作用无法得到充分发挥，不利于企业长期目标的实现。

三、医药研发企业加强全面预算管理的对策

针对医药研发企业加强全面预算管理在推行的过程中存在的困境提供相应的改进对策。

（一）强化全面预算管理的培训

全面预算管理是医疗研发企业的一项重要管理任务，因此企业决策层应当高度重视全面预算管理，将预算管理作为企业管理的核心内容来组织和实施，并且应当不断完善全面预算管理体系，与此同时，加强全面预算管理相关内容培训，提升全体职工对全面预算管理的认知与能力。一方面，要强化非财务人员的培训，增强非财务人员对预算管理的认识，增强企业预算的精确性和科学性；另一方面，加强财会管理团队的建设，通过轮岗、专业培训等方式，增强财会员工对专业知识以及对研发、生产、采购等业务流程和运营模式的理解，强化财务预算和业务预算对接，推动企业业务和财务预算的融合，提高企业的核心竞争力。最后，为了提高企业的经济效益，加强企业的管理质量和效率，管理者要让员工参与其中，使员工可以清楚地认识到企业全面预算管理和自身之间的紧密联系，全面贯彻“每个人都参与、每个人都负责人”的发展理念，能够真正实现全面预算管理，从而促进企业的长效发展[6]。

（二）增强企业对风险的识别和量化

针对医药研发企业受政策影响大、研发周期长的特点，医药研发企业在全面预算管理工作中，应当对其风险进行全面辨别、评估和分析，建立科学的风险管理流程，通过该流程来有效实现对风险的预防和控制，提高企业防范风险的能力。同时可以在企业内部设置一个专门化、规范化风险管理的部门，以控制企业风险，处理企业风险发生所带来的损失。此外企业管理者要具备识别、度量和评价各类业务活动的风险等级，及时采取合理、有效的预防措施，使管理风险发生的概率降到最低，促进风险问题的妥善处理，降低风险所造成的影响，确保企业内部资金活动安全、有序进行，维护企业的经济利益。

同时，在实施全面预算时，要尽可能地简化审批程序，提高工作效率；超过核定的项目，要进行上报，经批准后，才能进行调整和增加预算。对预算外审批问题要进行全面、深入的分析、预测和调控。根据全面预算方案和财务报告、经济业务审计报告、经济业务指标完成情况等比较分析全面预算的具体执行状况，编制预算分析报告，用以指导企业生产经营活动和管理工作，从而对企业的整个生产经营活动进行有效把控，降低风险发生概率[7]。

医药研发企业应将预算执行责任单位划分为不同级别的责任中心，并且每个责任中心应设立一个监督小组，对各责任中心预算执行进行跟踪、检查、监管、分析，发现并纠正当期执行或缺失，确保各责任中心能够按照预算编制要求落实，对下期的预算执行情况作出及时的反馈、调整，确保全面预算能够安全、正确、高效地执行。同时，医药研发企业还要充分利用现代信息技术，建立内部数据平台，实现全面预算数据信息共享，这样使各部门及时掌握预算执行情况，把全面预算管理公开化，更有利于监督预算的执行，保证全面预算管理的有效实施。

（三）对研发项目的投入、产出作出准确预测

在医药行业，研发项目的预算受政策影响大，周期长，最终是否能够为企业带来实际的经济利益有很大的不确定性，比如：一些新政策，突发的事件可能导致企业研发项目一夜之间失去了市场价值。因此，要求研发企业决策层应当对研发项目投资、产出进行科学合理的分析，通过市场调研和把控，选择有价值和潜力的项目，进行合理投资，可以通过经济分析、政策模拟、预测、计划论证，预测研发项目运行情况、研发项目发展前景，以及给企业带来的经济效益。

（四）注意科学使用全面预算管理，强调全面预算控制

医药研发企业应当严格遵循科学的全面预算管理方法，正确地理解和运用全面预算管理方法和流程。给全面预算培养适合发展应用的企业环境。在这一过程当中最重要的是加强预算控制，医药研发企业应当充分结合当前医药市场的环境、发展趋势以及企业自身的状况来加强对内部控制制度和流程的建设。

首先，突出重点项目管理和加强过程控制，且需要明确在当前全面预算管理制度的运行中所存在的各项关键问题，并对问题具体情况以及问题产生的原因、问题的影响因素等方面进行详细且全面的分析，从而对管理流程和制度进行针对性改进。有效的内部控制应当将预算目标作为导向，将过程控制贯穿于制度运行的全过程当中，明确全面预算管理责任，优化管理结构和管理框架。

其次，医药研发企业应当对企业不同部门以及人员之间的权利、责任等进行明确的划分，从整体上进行各项工作的优化和分配与整合。同时企业还还需要对管理、决策等机构进行优化，促进各个部门之间的联系性和协调性，提高财务和业务之间的黏合性，提高内部控制流程和制度运行的效率和效果。

最后，医药研发企业应当完善绩效考核制度，做到权责、权、利相匹配，将全面预算管理目标扩大到企业全部部门当中，绩效考核指标、奖惩规则等是实现全面预算管理目标的关键，公平公正的绩效考核和员工奖惩制度是全面预算管理实施的前提。因此，企业应依照相关部门实际情况制定对应的考核标准，增强对企业内部的管理，实现企业管理的制度化与科学化，把各部门和岗位的薪酬与业绩指标挂钩，注重将财务指标与业务绩效指标结合起来、经济责任指标与薪酬激励指标结合起来、短期经营绩效指标与战略目标结合起来，促进员工对财务内控流程和制度执行的积极性，使其充分发挥主观能动性，为医药研发企业全面预算管理工作的顺利开展提供保障。

四、结语

全面预算管理作为企业开展战略实施的一个关键组成部分，企业决策人员应当合理利用全面预算管理的方法，使其管理作用可以得到充分发挥，做到预算合理、决策全面，从而以此来实现企业的战略目标，加快企业发展速度。