关于成立企业数字化中心的建议

黄建城，杨 丹，许文超

(中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司，江苏 南京 211102)

0 引言

设计企业向工程企业转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，即从以设计业务为主转变为以工程总承包业务为主[1]。业务重心的变化必然要求设计企业加快推进数字化转型，进一步深化以建筑信息模型(building information modeling，BIM)技术为核心的数字化平台建设，并将数字化平台从设计阶段拓展应用于采购、施工、移交等工程项目实施全过程，推动工程项目由二维设计、经验管理向数字化设计、智慧化管理转变。然而，多数企业的数字化团队分散于生产部门，且大部分是以兼职身份利用业余时间作些探索性研究或工程应用的专业技术人员，缺乏软件开发、数据治理、人工智能、数字孪生[2]等专职研发人员；关键核心软件或平台主要通过“市场引进+外包外发”的方式建设，企业的核心算法、技术优势很容易因外包开发而“开源共享”；并且，现有数字化平台的系统集成与数据共享不足，存在信息壁垒和数据孤岛，数据治理水平较低，数据价值没有得到充分挖掘和利用。凡此种种，严重阻碍了企业数字化转型[3-4]的进程。

数字化转型是对企业组织结构、生产方式、业务流程、商业模式、合作模式等进行创新和重塑[5]，需要强有力的组织来支撑，统筹推进数字转型落地。为贯彻落实国资委关于加快国有企业数字化转型的工作部署，促进数字技术与传统业务深度融合，推进业务数字化、产品数字化、数字产业化、管理智慧化，发挥数字化的驱动引领作用，推动企业高质量发展，建议成立企业数字化中心。成立企业数字化中心既是践行国家数字经济发展战略的需要，也是顺应电力行业数字化转型的需要，同时有利于推动企业的产品数字化与服务智慧化，增强企业的技术创新能力、价值创造能力和风险抵御能力。本文系统阐述成立企业数字化中心的实施建议和保障措施，以期为企业数字化转型提供借鉴指引。

1 实施建议

1.1 明确企业数字化中心的职责定位

企业数字化中心是企业落实国资委数字化转型工作部署、加快企业高质量发展的创新平台，旨在聚焦“3060双碳”“东数西算”等国家重大战略需求，研究和利用新一代数字技术，自主研发关键核心软件或平台，重点解决规划咨询、勘测设计、工程总承包等应用场景中遇到的痛点、难点问题，切实保护好数字化领域的自有知识产权，促进主营业务与数字技术深度融合，提升适应企业中长期发展所需的数字化技术服务能力，为项目开发、市场开拓提供与商业模式创新相适应的数字产品和智慧服务。

企业数字化中心的主要工作职责包括：组织制定和落实企业中长期数字化发展规划和年度计划；建立健全数字化应用技术体系和管理体系；建立健全数据交互标准、数据安全标准；开展数字化底层平台规划与建设；开展BIM关键技术研究、平台开发与系统集成，利用“BIM+”赋能商业模式创新；建设工程大数据中心(企业内部使用)、海上风电大数据中心(面向客户)、能源大数据中心(面向客户)等大数据平台；建设工程总承包项目管理系统、企业智慧决策支持系统；建设工程建设全过程数字化成果交付平台；建设智慧电厂、智能电网、智慧工地、智慧园区、综合智慧能源等数字孪生平台；开展数字化人才培养、梯队建设及数字化绩效考核。

从企业的信息化发展历程看，由于专业壁垒客观存在，业务条线和流程非常复杂，各生产部门保留自己的数字化团队是非常有必要且可行的。生产部门数字化团队是企业数字化中心与生产部门之间沟通的桥梁和纽带，是生产部门落实企业中长期数字化发展规划和年度计划的先遣部队，根据各业务板块工程实践，负责具体应用场景理解与构建、业务数字化产品深化应用、数字化市场开拓等。企业数字化中心是企业数字化战略执行和研究中心，着重于底层平台建设和基础研究，负责对各生产部门数字化团队提供研发及创新支持。两者通过业务数字化和应用场景共享，团队协作，共同推进企业数字化转型，以数字产品、智慧服务探索新商业模式。

1.2 强化企业数字化中心的人员配置

根据软件行业特点，企业数字化中心可按项目组运作，采用强矩阵项目经理负责制。中心成立初期(三年内)，企业数字化中心可与信息化部门合署办公，主要对内服务，岗位配置如图1所示。管理团队由中心负责人、项目经理、产品经理和系统架构师组成。每个项目组设项目经理、产品经理、系统架构师、数据管理师、开发工程师、测试工程师、运维工程师。中心成立初期，若人员有限，可只设项目经理和开发工程师，项目经理兼任产品经理、系统架构师，开发工程师负责数据管理、软件开发、功能测试和运行维护。

图1 岗位配置(中心成立三年内)

需求层：主要由梳理开发需求的产品经理组成。产品经理从生产部门或职能部门引进。

研发层：主要负责数字化产品研发，由项目经理和开发工程师组成。中心成立初期，按照业务数字化和管理数字化两个方向开展研发工作，后期根据产品特性进一步细分。

支撑层：主要负责底层平台开发、软件架构设计、运维服务等技术支持工作，由系统架构师、数据管理师、测试工程师、运维工程师组成，后期根据需要增加面向客户侧的服务。

企业数字化中心的成员主要从事数字化业务研发，需要既精通业务又熟悉IT的复合型人才。建议优先从生产部门发掘、选拔和培养具备高潜质的数字化人才，尤其是从近3～5年入职且对数字化有兴趣的员工中选拔，并进行为期半年的软件开发集中培训。同时，从高校或社会招聘大数据、人工智能、物联网等IT专业人员，融入团队。最终打造一支精锐的数字化团队，初期规模可控制在15人左右(在编，业务工程师和IT工程师人数相当)，后续根据需要再发展壮大。

中心成立三年后，根据数字化业务发展需要，可将企业数字化中心上升为二级机构，内设软件开发部、技术支持部、业务服务部，提供市场开发、项目实施、运行维护等数字化业务的全过程服务，岗位配置如图2所示。

图2 岗位配置(中心成立三年后)

中心负责人：主持全面工作，负责中心绩效考评和能力建设，负责企业数字化发展战略顶层设计和组织实施。

项目经理：主要负责项目立项、需求调研、需求分析、软件开发、软件测试、软件部署等过程管理、资源协调和技术把控，确保研发项目按期完成。

产品经理：主要负责需求调研、需求分析，梳理形成需求分析报告，完成软件产品的策划和设计，并与研发团队紧密配合，推进软件产品开发。

系统架构师：主要负责数字化产品的总体架构设计和组织实施。

数据管理师：主要负责数据标准制定、数据中台建设、数据架构设计等数据治理工作。

开发工程师：主要负责软件产品的代码编写、调试和维护，分析解决软件开发过程中的问题，编写软件开发文档。

测试工程师：主要负责编写软件产品的测试计划、测试方案，设计并执行测试用例，对软件产品进行功能、性能、安全等测试，并对测试结果进行分析，编写测试报告，与研发团队配合跟踪缺陷和推动及时修复。

运维工程师：主要负责安装调试软硬件及服务器日常维护，确保研发产品发布后能高效稳定运行。

1.3 建立企业数字化中心的考核激励与人才培养机制

企业数字化中心是企业数字化人才培养的重要基地，薪酬激励机制的设计关系到中心能否吸引一专多能的数字化人才。在体制机制上要鼓励大胆尝试，允许必要的失败，充分调动企业数字化中心作为数字化转型主体的主观能动性。

在统筹考虑软件开发行业薪酬水平和数字化业务开发难度的基础上，建议在中心成立初期，人均绩效按生产部门平均绩效的1.2倍计算绩效工资总额。两至三年后，根据企业数字化中心的发展情况及其在推进企业数字化转型方面所取得的业绩，再调整绩效考核方案。若研发成果以软件产品对外销售或以发明专利、软件著作权等知识产权方式在业内进行转移转化，建议按企业《科技成果转化管理规定》对主要的研发人员进行奖励。

无论企业数字化中心将来的成员是来自生产部门的业务骨干，还是来自IT行业的编程高手，都需要进行持续的二次学习和知识更新。只有把自己锻炼成为“业务+IT”的复合型人才，才能承担起极富挑战性、开创性的数字化应用研究与开发工作。为此，企业要专门制定数字化人才培养计划，组织相关专业知识培训，鼓励数字化员工积极参加外部培训和学习交流，并在资金、时间等资源方面提供保障。

1.4 建立企业数字化中心的员工晋升通道

为建立科学的岗位体系，鼓励数字化员工提高个人能力和工作业绩，实现岗位、绩效和薪酬三位一体的人才激励机制，参照企业《岗位序列管理办法》，建议增设数字化岗位序列。数字化岗位序列见表1所列，包括：数字化总监(副总师级)、资深项目经理/总架构师(部门正职级)、一级项目经理/一级产品经理/一级系统架构师(部门副职级)、二级项目经理/二级产品经理/二级系统架构师(基层正职级)、三级项目经理/三级产品经理/三级系统架构师(基层副职级)、特级数字化工程师、一级数字化工程师、二级数字化工程师、三级数字化工程师、四级数字化工程师、五级数字化工程师、实习生。其中从实习生到特级数字化工程师为员工职级晋升通道。

表1 数字化岗位序列

2 保障措施

2.1 加强生产部门级的组织领导

数字化转型是用数字技术重构企业的业务、组织、流程、产品和商业模式，不仅需要企业层面的“一把手”亲自挂帅、亲自推动，更需要各生产部门“一把手”、分管副总经理/总工程师积极参与、协同配合，形成数字化建设一盘棋，双向发力、迭代创新，将数字化优势产品化、产业化，为企业和客户创造更大价值。

2.2 加强多渠道的人才培养

首先也是最主要的是内部挖潜。在企业内部发掘、选拔和培养具备高潜质的数字化人才，既要重质，也要有量，通过集中脱产/半脱产的培训，同时配合以适宜的软件开发项目，迅速形成企业数字化人才池。另一方面，加强外部成熟人才的引进。针对企业数字化中心建立初期和关键研发期的需求，开展点对点社会招聘，迅速获得急需人才；通过深化校企合作，与高校联合培养“业务+IT”的复合型人才。此外，依托具体的软件项目开展联合开发/外包开发，企业数字化业务人员全过程参与软件开发，迅速积累开发经验和项目业绩，实现人才培养。

2.3 保障资源的精准投入

企业数字化中心成立伊始将面对各种业务方向，在有限时间、有限资源的情况下，要紧密围绕企业发展战略规划，紧盯企业主营业务发展和市场开拓的关键点，确保资源的精准投入，摊子不宜铺得过大，初始目标不宜定得过高，按照有限目标、有效解决的方式，定向爆破，快速推进。

2.4 保持坚定的战略定力

企业各级领导要充分认识到数字化业务发展有其客观规律性，数字化业务和市场需求之间并不是完全同频合拍，存在周期长、见效慢的可能(而且是非常大的可能)，因此对于企业数字化中心业务的发展需要有一定的战略定力，经过科学分析认定发展方向后，坚定决心、保持耐心，必将有所收获。

3 结语

数字化转型是关于企业商业模式的转型，需要战略与组织两个维度同时转型，并且组织转型要高效地配合战略转型或业务转型[6]。企业数字化中心是企业数字化发展战略达成的有效支撑和组织保障。本文系统阐述了企业成立数字化中心的必要性，并对企业成立数字化中心提出实施建议，包括：明确企业数字化中心的职责定位；强化企业数字化中心的人员配置；建立企业数字化中心的考核激励与人才培养机制；建立企业数字化中心的员工晋升通道。在此基础上，为确保企业数字化中心正常运转，助力企业数字化转型产生实效，提出了相应的保障措施，包括：加强生产部门级的组织领导；加强多渠道的人才培养；保障资源的精准投入；保持坚定的战略定力。