推进业财融合 助力企业高质量发展

文/郝佳莉（中国城市发展规划设计咨询有限公司）

企业在推进业财融合的过程中，必须以企业实际需求为基础，以短期、中期目标为指导，同时还要考虑到长期的业务转型、业务创新等内容，再加上现代新旧技术过渡期越来越短，企业须为未来的产品创新、数智化转型等预留一定空间。与此同时，业财融合的实践提升了业财人员对业务与财务认知的深度与广度，财务职能前置，业务也不能仅停留在业务指标完成上，需要深度考虑到效益、效率的创造，不断发挥企业合力，实现其经济价值。

一、业财融合基本内容

（一）业财融合概念

所谓业财融合，表面理解就是业务与财务的一体化工作状态，财务除了要掌握自身部门的工作内容，还要站在企业全局角度上对企业的业务和经营状况进行分析，利用专业能力为企业输送有效数据，为企业决策提供支撑。同样，业务部门也要在熟知企业经营情况的同时，对基础财务知识进行学习，改变传统业务活动中的陋习，为财务提供更为专业化的数据内容。而从深层次来看，业务和财务作为独立的管理活动，都在业财融合理念的推动下，衍生出了系列科学、逻辑和功能性强的管理活动，形成了愈发系统化的管控模式，以企业整合管理为根本价值创造，打破部门、层级间的壁垒隔阂，实现合作共赢[1]。

（二）业财融合基本条件

企业业财融合过程中的基本条件主要包括如下两方面内容：一是信息系统，信息系统是业财融合过程中的载体，由此衍生出的信息共享是实现业财融合的主要方式。现阶段，在互联网、区块链、大数据等信息技术的作用下，新旧技术更迭速度加快，信息共享的质量、速度以及安全性等都在不断提升，对信息系统的不断优化升级、实现高效率办公的同时能够进一步提高业财的融合度。二是管理会计。管理会计是财务转型的主要方向，相对传统财务工作来说，其对业财融合的助力作用更明显。管理会计既需要进行财务处理，又需要进行企业管理，在企业业财融合过程中，其产生的促进作用不容忽视。

二、业财融合的理论基础

（一）管理会计理论

管理会计是企业会计中的重要分支，在财务核算的基础上以管理为最终目标，服务于生产经营活动，掌握企业动态信息，为企业争取更大的利益。在管理会计理论下，还包括预算管理理论、绩效管理理论以及内部控制理论等内容，其中各理论相互协调、相互影响，是企业战略目标与各层级目标、整体绩效与个体绩效、整体管理和个体管控间的重要黏合剂。

（二）流程再造理论

流程再造理论于20世纪90年代初被提出，其为企业在新理念、新技术等融合后的经营管理提供了新思路，以固定的工作程序代替传统的职能导向。流程再造需要基于企业健全和完整的组织结构基础上，以每一个业务活动的具体贡献价值为调整标准，结合现代信息技术，彻底改变企业工作流程上的底层思维，用现代化的分工打破传统各自为政的运行局面，重新构建组织关系，实现质的提升。流程再造的重心在于对影响企业核心任务、战略等的重点程序进行规划，使得规划后的运行线路相较之前有明显的质量提升、成本降低等优势，更多的从业务程序调整为出发点，重构业务流程，消除其中的非增值作业，集成优化整个业务程序，不断提升企业的管理效率，从深度、广度以及幅度等多方面进行企业运作流程的优化，通过对相关研究和学者经验的总结，发现实现流程再造过程主要包括如下四方面内容：确定流程再造的主要内容；找准流程再造的契机和动因；根据企业需求和各层级工作习惯重新设计工作流程；着手展开流程再造工作。

（三）资源配置理论

企业发展中的资源包括人力资源、物力资源以及财力资源等，这些是企业参与社会发展、实现经济繁荣的基本内容，经济市场上的企业和其他经济主体越来越多，这也意味着资源消耗情况进一步加重，资源稀缺愈发明显，由此，现代企业致力于以最小的资源耗费生产出质量和服务都较优的产品，并实现经济效益，这就是资源配置理论的根本内容。为了实现资源最优配置，需要企业以业财融合为抓手，找到业务链中产生价值的关键节点，并利用现有的业务、财务数据，协助企业管理层做出有效决策，提升企业效益效率，创造更大的企业价值，最重要的是节省非必要的资源支出。

三、企业推进业财融合建设的必要性

（一）为企业决策提供支撑

随着我国经济进入新常态，经济转型的速度与质量都有了明显的提升，企业作为维持市场秩序、推动市场运作的重要主体，其更应该重视业财融合的实现和应用。就企业发展而言，价值最大化一直是其追求的目标，而要想实现价值最大化，就要先做到资源最优配置。财务作为企业经营现状和成长能力的掌控者，是企业价值创造过程中的根本支撑，也是战略、决策等制定的依据，如果将财务内容向业务前端延展，就能够更全面、立体地反映企业情况，便于领导层综合考虑企业规划，同时也提升了财务人员和业务人员的思想站位，能够理解企业的战略规划，并提出自己的观点与看法，提升了二者部门人员的落地执行能力[2]。

（二）助力企业转型升级，实现精益化管理

加快国有经济布局和结构调整，释放企业活力，是我国相关政府部门推动企业发展中始终强调的重要内容。所以，为了实现企业的可持续发展，也为了满足外界政策等内容的要求，企业必须通过内部转型实现精益管理。传统管理模式中，企业数据内容单一，其时效性和准确性方面均有待提升，在业财融合理念的引导下，企业的单维财务价值能够嵌入到业务流程中，多维度展现企业情况，提升企业决策科学性，最终实现企业升级。

（三）提高企业风险管理能力

业财融合的模式要求下，财务与业务需要参与到对方活动中，打破传统模式边界，弥补封闭运营弊端，有效规避因业务人员能力限制引起的财务弊端和财务人员限制引起的业务滞塞，在充分了解彼此工作内容的基础上，逐步控制因信息不对称而引起的经营风险，侧面提升了企业的风险管理能力。从企业数据产生的源头（业务部门、财务部门）入手，从根源上提高了数据信息的真实性与准确性，避免了后续财务决策、企业决策等的失误[3]。

四、企业业财融合的实施背景

企业实施业财融合，一是为了满足外部监管的要求。目前政府监管日趋严肃，各行各业的发展要求都在变得愈发严苛、严峻，企业传统的工作模式已然不能满足国家新形势下的监管要求，其必须进行内部整改，制定一套切实可行又满足监管要求的行动方案。二是实现企业战略规划的必然途径。为了协助企业构建符合市场经济体制运转要求的管控体系，企业必须加速推进全业务流程融合协同与数据贯通，实现企业数据的全面连接，线上管控，助力企业战略目标落地。

五、推进业财融合，助力企业高质量发展

（一）明确企业业财融合设计目标

在构建企业业财融合设计思路时，首先要明确企业的业财融合设计基本目标，即提高企业数据的真实性、准确性以及严谨性；提升企业风险管控能力；提高企业财务运行效率；拉近财务管理与企业战略管理间的距离，最终达到提升企业经济价值的目的。

（二）强调业财融合体系构建

根据业财融合的基本要求，企业设置了系列创新优化方案，旨在构建智能化、立体化的业财融合体系。在国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中也有所强调，基于“三个结合”“三个立足”，围绕“一个目标”，基于12字标准，打造世界一流财务管理体系内涵。首先，重梳企业财务组织结构。财务组织框架的更新是前置财务功能的基本，企业需在当前业财工作的基础上，成立相应的财务中心，清理财务与业务对接上的障碍，不断提高财务人员的积极性，融入企业业务活动、经营管理中。在这个过程中，企业尤其要注重财务人员的能力素质问题，除了基本的财务专业内容，还要具备业务思维，同时能从企业整体出发进行战略规划。其次，重视企业业务组织流程。企业需根据不同业务内容的特性和需求，将其分为不同的子业务，找到其中与财务内容的联通之处，精准把握其中风险点，将业财融合工作落到实处。再次，形成企业财务核算的流程化和标准化。在确定业务与财务在业财融合过程中具体的任务后，需要明确基本的会计报账流程内容，进一步细化会计科目内容，实现与核算项目的一一对应，提高会计核算的精准性[4]。

（三）打破信息孤岛，实现业财系统对接

信息系统的建设与运行是业财融合过程中的根本载体，推动数据系统的建设，能够实现运营数据的连接，保证业财数据的同源性。第一，根据现有的主要运营数据平台，即ERP系统、支付管理平台、采购平台、存储平台等内容，提高业财数据的衔接性。目前，企业沿用的线上信息管理系统并不多，且线上线下间的数据贯通性并不强，数据交互不佳。业财融合要求下，企业必须积极打开系统数据接口，统一端口模式，以其中一个平台数据为准，保证数据一致性。第二，打开业财信息系统渠道，实现业务信息与财务信息的共享。例如业务部门进行采购时，系统可自动生成订单，经审议后传达至财务部门，发票校验后，根据业务需求办理支付业务，在系统自动生成资金计划完成付款业务后，编制相关凭证并进行存档。有效提高工作效率的同时，还降低了部门间的沟通成本，保证了数据运转的安全性，进一步缩减了业财部门间的距离。

（四）携手建设财务共享云

财务共享云建设是继财务共享理念后出现的新型管理理念，能够进一步帮助企业实现整体层面的信息交融，财务共享云内容主要包括：一要实现区域化共享中心的建设。财务共享也并非一蹴而就，企业需从小规模财务共享中心开始，借助现代信息系统，将线下沟通逐步转移到线上，最后逐渐扩大范围，形成大规模的财务共享云，在此基础上制定企业财务交流计划，提高战略财务分析能力。二要持续提高财务管理能力，积极推进业财一体化。应用先进信息技术，例如影像电子双档案、网上报账等。三要提高企业的集中管控能力，控制成本费用的支出，实现业财深层融合[5]。

为了进一步彰显业财融合的效果和对企业高质量发展的促进价值，笔者将以案例形式对相关内容进行阐述。以CQ国际工程技术公司为例，其成立于2010年，公司定位为工程项目全生命周期数字化服务首选集成商，是工程咨询领域的创新科技型企业，以实现“数智赋能美好生活”为使命，在全国率先提出了数智化全过程工程咨询模式，致力成为国际一流工程科技公司。其引入国内外广泛认可的工程咨询管理理念，结合行业特点，深度剖析业财融合内容，力求内部管控质量与企业的发展需求等相匹配。

CQ公司形成了“梳理企业现有资源、启用规范化标准化的作业流程、构建管理会计信息平台、推动财务牵头业务、构建管理会计报告体系”的业财有机融合建设思路，通过CQ公司的整合调整和后续的业财融合深度应用，发现企业管理质量以及日常业务、财务活动质量都有了显著提升。第一，成本核算精细化明显，企业综合效益明显提升，企业品牌效应充分彰显。第二，企业的管理水平得到了很大提升，综合竞争实力稳步提高，在工程咨询项目中赢得了良好口碑。第三，企业的社会效益得以体现，统一的技术标准，帮助CQ公司在项目咨询等内容上充分发挥了大数据、云计算等技术作用，实现了成果共享，为项目提供了坚实的数据支撑，且其成果应用被广泛推广，为同行业其他企业提供优秀参考借鉴。

通过企业业财融合的实践，笔者发现，要想真正做好业财融合工作，首先要形成上下一体的企业文化，引导企业全体人员在业财融合推进中树立统一的价值观念，创新文化氛围，共同推进企业业财融合全新局面。其次要获得企业领导层的支持，积极把握政策优惠，强调顶层设计，这是企业切实推进业财融合工作的根本前提，最后要提供坚实的人才保证，创新意识与创新精神始终是企业进步的根本，缩短新技术与劳动力技能间的距离，能够帮助企业更有效地发挥新技术的价值，实现企业持续健康发展。

六、结束语

业财融合作为现代的先进管理理念，其不仅是提升企业内部管理质量的重要方法，更是其适应现代经济市场、参与市场竞争的关键举措，通过本文对相关内容的阐述，从业财体系构建、组织结构流程更新、业财信息系统对接以及财务共享服务等方面提出了业财融合的操作步骤，但笔者因实务经验有限、对相关文献解读不充分等限制性因素影响，部分策略、观点的实践性尚待验证，如信息系统间的应用连接、财务共享云的建设应用等，且本文并未深入到具体的行业领域上，观点普适性较强，针对并不具体。尽管企业为实现高质量发展采取了系列促进业财融合的措施，但在个体企业的不同发展下其遇到的实际问题也各有不一，要想完全发挥业财融合在发展质量提升上的作用，还需企业不断实践、继续努力。

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财务转型是指企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。

财务管理目标是企业财务管理活动所希望实现的结果,是评价企业财务管理工作是否合理的基本标准;它是财务管理理论体系的基本要素和行为方向,也是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。当前国内电信运营企业的财务管理目标定位较低,有待于提升。以联通公司为例,当前联通公司的财务管理目标普遍定位于收益最大化,而联通公司属于公众服务型企业,处在大的社会环境里面,需要承担一定的社会责任。因此,履行社会责任也是公司财务管理的总体目标之一,并且从长远来看,企业履行一定的社会责任与企业收益最大化的目标并不相悖,企业树立良好的形象有助于企业的长远发展。