集团公司财务共享中心建设问题及策略

文/彭新海（广州金域医学检验集团股份有限公司）

随着社会经济的不断发展、跨地区的企业集团不断涌现，信息技术迭代更新，集团公司关注财务共享中心建设，为满足集团公司的发展要求，建设共享中心后可解决企业发展的各类问题，尤其是财务核算和财务报告方面。财务共享中心属于共享经济下的一种财务管理模式。相关资料显示[1]，财务共享中心有明确的发展趋势，自宏观角度上看，管理模式在不断发生变化，过往分散式管理模式转变为集中式。财务系统也在发生改变，财务共享中心为企业提供处理分子公司财务数据的平台，及时对数据进行处理及反馈，达到高新技术财务处理目标。集团公司完成共享中心构建，可加快企业内部的财务信息处理速度，彻底改变过往分散式的管理系统，以高新信息技术对信息及时核算，确保企业财务管理水平及总体管理效率，持续提高企业管理水平，达到企业的财务信息处理目的。

一、集团公司财务共享中心建设的意义

集团公司建立后，其综合实力不断增强，过往管理模式无法适应企业的发展需求，尤其是跨众多地域的集团公司，分散管理模式对企业的资源优化配置产生巨大的阻碍。如，财务资源的重复配置，并且部分集团内部公司间隔距离远，工作相对分散，各个地区的政策存在差异，财务独立核算标准不同，上报的数据无法有效控制及对比，财务信息质量无法有效控制，集团公司无法全面管控财务风险，一定程度削弱财务决策职能。企业完成构建财务共享中心并落实相关的战略性服务，整合内部财务资源，集团内部实施统一的财务制度和核算标准，财务相关的业务流程及数据口径统一，集团财务管理标准化程度增高。财务共享中心也能解决企业财务组织结构层次多、效率低等问题，实现内部信息扁平化传递、达到财务信息专项处理。共享中心建设完成后，集团公司的内部资金及资产配置较为合理，资源整合速度加快，整个企业进入良性循环。

财务共享中心将监督分子公司运行情况，及时发现分子公司运行中的问题，确保分子公司按集团统一的规则运行。集团企业建立财务共享中心后，财务共享中心将按统一的标准核算各分子公司的经济活动。各分子公司的经营数据都按统一的核算方式呈现，数据口径统一，并能及时反馈给企业管理层。标准化的数据具有较高的可比性，通过数据的横向和纵向的对比分析，能及时发现分子公司的异常，予以干预措施，降低企业经营风险。

财务共享中心除了提升集团内部风险控制能力，使企业抵抗风险的能力提升外，还有助于促进企业财务管理职能转型。自实践角度上看，我国集团企业的分子公司数量多，分布较为广泛，构建财务共享中心需利用先进的信息技术，其中包括人工智能技术、数字化技术，以此促进企业内部对先进技术的引入、把业务流程与技术有效结合、完成财务数据输送及财务资金统计分析。我国个别集团企业在发展阶段，对财务管理工作的要求不高，企业改革后，业务多元化，对财务管理及控制要求较高，财务共享中心建设是促进集团化建设的重要路径[2]。

对此，企业将资本作为纽带，将管理作为依托，构建财务共享模式，是集团公司发展的内在要求。

二、集团公司财务共享中心建设目标

自企业发展角度上看，财务共享中心建设目标，不同集团公司关注的点不同，不同的发展阶段也不一致。共享中心初期建立后可提升财务信息处理效率，降低误差率，评估企业战略发展的重要事项[3]。财务共享中心使用也能为企业信息寻求及资金流管理提供帮助，提升财务标准化程度，使复杂、分散的财务工作整合，提升财务管理的规范性，进一步降低财务成本，提升财务管理质量，满足集团公司内部财务监督管理要求，进一步提升监督管理效率，动态性评估公司业务情况。有外资企业认为，财务共享中心的建设目标是保证企业的经营管理成果，实施财务融合制度，使企业的财务共享效率提升，使企业的经营成本降低，通过少量的人力资源对系统进行管理，实现财务管理目的。

随着市场对财务共享中心有一定认知，财务共享的目标在于整合资源，实现公司会计业务工作流程改造，达到会计精准化管理及标准化管理目的。财务人员自繁琐的核算工作中解脱，使财务会计转型为管理会计，有效参与到企业生产运营过程中。运营良好的财务共享中心，将有效的整合集团财务系统中人力、规范、流程、信息化系统和各业务部门信息接口、流程接口，实现业财的融合。集团财务共享中心与企业战略发展息息相关，财务共享中心建设后需满足企业全面管理目标。建立财务共享中心是增强企业市场竞争力的路径，财务共享中心建设后也能降低企业的运营成本，使企业的经济效益提升。实践调查显示[4]，对财务信息集中管控，及时反馈信息，有利于降低集团公司的经营风险。集团公司需明确共享中心在企业的价值，以战略为导向建设共享中心，使企业的战略效率提升，缩减企业不必要的成本，根据企业业务流程，建立科学的会计体系，制定财务共享模式下的财务处理流程制度文件，整合公司的各类业务，实现财务及业务有机融合。

三、集团公司财务共享中心建设问题

（一）财务核算中的适应性问题

共享中心在完成建设后，财务核算模式及日常工作模式会发生重大改变，财务人员的面临时对新模式适应的问题。过往财务管理工作中，财务管理人员在集团中的各个分子公司在共享中心中明确财务目标，快速传递内部资金交易及收益信息。共享中心对各个信息处理后，财务人员对信息进行上报及利用，财务数据通过信息化及网络化的方式传递，财务信息真实性无法保证，甚至发生错误操作情况，侧面增加财务工作量，导致财务核算面对巨大的问题。伴随财务核算环境发生变化，财务管理难度进一步增高。企业的财务数据均是财务部门负责，集团下属分子公司的财务信息集中交给财务共享中心，此类信息占据财务人员大量工作时间，导致核算数据与财务共享中心数据存在差异，发生严重的财务管理漏项问题[5]。财务人员对集团公司过往的财务管理模式熟悉，了解企业运营情况，为领导提供决策信息参考。随着财务共享中心在引入后，财务核算人员工作更为单一，仅是针对财务核算工作提供技术处理，无法参与企业的管理工作，导致企业各项业务开展较为生疏，工作面也更为狭隘。

（二）组织管理问题

财务共享中心是集团企业发展新颖的事物，集团公司将下属公司的财务全部收回总公司管理，对分子公司的组织结构产生巨大的影响。分子公司管理者的权利也不断缩减，工作积极性及主动性随之降低。过往分子公司管理人员在人力、物力、财力上的管理权大，随着财务共享中心使用，分子公司建立核算单位，其中的账目全面公开，管理者感觉到接受监督的压力，管理权也可能随之缩减，分子公司管理者会出现不满的情绪。分子公司财务人员面临岗位调整的问题，分子公司财务人员一般家庭在本地，若调配到总部工作，涉及的问题较多，包括家庭问题、薪资待遇问题等，若集团公司无法采取有效的措施予以解决，分子公司财务人员可能离职或者转岗。

（三）专业与技术支撑不足问题

财务共享中心高效运行需要财务人员对系统进行合理操作，财务人员需熟练使用财务软件，并培养大量的系统维护人员，从而有效开展后勤工作。财务共享中心管理人员与以往财务人员不同，要学习相关的管理知识及业务知识，也要掌握管理系统的应用方法，掌握每个核算程序，培养高素质的业务人才，但集团公司建设财务共享中心后发现，用人也变得困难。

财务共享中心信息化要求程度高，财务核算平台需要与多个业务系统有效对接，核算程序较为复杂，其中涉及的核算信息较多，工作人员数量庞大，对网络运行维护提出较高的要求。财务共享中心囊括大量的数据信息，需确保信息系统安全与稳定，一旦发生不稳定因素，集团财务信息可能丢失产生安全隐患。

四、集团公司财务共享中心建设策略

（一）财务共享中心建设的规划

集团公司需要结合财务共享中心的建设要求进行规划，做好各个阶段的规划路径，配置软硬件设施。财务共享中心是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要逐步建设、不断完善，因此，事先合理的建设规划是重点关注的问题。通过提前的规划，逐步实施，组织及员工也将更容易接受财务共享中心这种共享服务的组织形式，避免后期的诸多不适应。

首先，对财务共享中心实现的功能和建设目标做好规划。财务共享中心作为一个综合的财务服务平台，可以提供总账、资金结算、往来管理、资产管理等各种财务服务，集团公司应结合公司发展阶段和自身需求，做好财务共享中心建设长短期的规划。其次，做好制度、流程变革的规划。财务共享中心的建设，势必会引发原管理制度、原管理流程发生深刻的改变，需提前做好规划、调整，以适应财务共享中心有效的运行。需将分子公司及集团公司的紧密关系作为基础，构建适合的财务管理流程，满足共享中心的使用要求，使管理制度在总公司及分子公司全面实施。构建财务共享核算管理制度，对企业的财务数据进行核算，使财务管理系统及管理制度充分融合。最后，做好组织和财务人员调整。共享中心在企业使用后，财务人员的工作方式发生改变，工作职能也不可避免发生变化。原组织及人员的配置，无法适应财务共享中心的运作，必须提前做好改变。如提前储备和培养财务共享中心管理人才，建立财务共享中心工作团队，原财务人员如果面临转型，集团公司组织财务人员参与到培训项目中，提升财务人员的专业能力，为集团公司财务管理提供服务[6]。

（二）建设完善的信息化管理平台

集团公司需建设信息化管理平台，提升集团公司的信息处理质量和效率，这是财务共享中心建设的基本要求。如果集团公司财务管理信息化程度不足，集团公司需具体问题具体分析，并做好以下几个方面的工作。①构建信息沟通平台，促使集团公司的财务数据及时准确报送给财务管理人员，集团公司的财务报送人员通过统一信息平台与财务人员对接，两者对数据进行核对，提升财务数据管理的准确性及有效性。财务共享平台也能缩减财务数据层层报送时的变更及遗漏情况。②构建业务跟进平台，集团公司财务管理人员基于该平台掌握公司的业务经营情况，使集团公司财务管理人员更加熟悉业务，为业财融合提供支持。③集团公司应当将制度作为支撑，使用财务共享时，通过有效的措施规范化处理财务数据，构建统一的账户体系，合理对业务进行处理，达到财务信息标准化管理的目的。集团公司实施定期审核制度，明确其中的关键数据，提升数据准确性。采取科学的监督制度，确保财务管理人员根据财务共享中心管理要求完成在线反馈，及时向管理层反馈重要的财务信息，一旦发现系统存在不足，提出相关的改进意见，促进集团公司更快更好地完善系统。财务共享中心将信息化平台作为中心，使财务系统及业务系统有机融合，企业控制每个平台的横向信息，高效对数据接口进行处理，保证信息及时、准确的传递，全方位及多角度地监督管理业务流程，确保企业业务的准确性及透明化。

（三）财务共享中心组织架构适当调整

财务共享中心的实施使财务管理工作开展更为便捷，促进集团公司财务中心架构进行调整，加速建设进程。集团公司通过财务共享模式对财务管理业务进行重新设计，分子公司的财务职能重新定义，由传统的财务核算转变为与业务紧密配合的业务会计，财务与业务直接的一线沟通，达到业财融合的目的，降低企业的沟通成本，避免信息的不及时不对称，为初审经济项目快速提供财务支持。合理设计架构，其中的关键便是管理部门及企业财务共享中心、分子公司财务部门及技术部门，以上各个部门对应系统建设职责、系统应用职责、业务支持职责及系统维护职责，管理层通过决议建设财务共享中心，共享财务人员使用财务共享中心，分子公司财务人员赋能一线业务，技术人员维护财务共享中心。集团公司应根据不同的岗位需求，选择合适人员，做到人岗匹配，使财务共享中心得以高效运转。如选择信息技术能力强、对财务业务理解深入的专业人才，为系统正常应用提供支持。将财务岗位作为基础，合理对分子公司及财务共享中心财务人员进行管理，结合财务人员实际情况，根据每个人的能力重新规划工作，加强各个岗位专业技能的培训和职业规划，激发财务人员的工作积极性。同时，集团需要建立稽核岗位，提升业务数据的真实性及安全性。企业自实际角度出发，制定完善的内部审核制度，促使经济业务实质性进展。企业也要把握财务及业务数据的关联性，对其中的异常数据进行分析。财务共享中心以服务作为中心，完成基础核算功能后，使用信息系统对数据进行深层挖掘，为企业决策提供数据支持。

五、结语

综上，财务共享中心的建设，提升集团公司的管控能力，转变集团公司财务管理模式及经营模式，使公司内部的财务数据实时处理、实时传送及上报。集团公司目前的财务共享中心建设依旧面临困难，如，职能定位模糊、技术支撑不足等，此类问题导致信息数据无法有效整合，财务共享中心也无法全面发挥功能。集团公司应当科学配置资源，利用好现代的信息技术手段，对财务共享中心进行合理定位，其中，对财务管理内容进行明确，包括制度及管理流程等，对财务共享中心的职能做好定位及建立与之相匹配的组织和人员，使财务共享中心高效运行，促进集团公司业务顺利进展。