财务共享中心建设的困境与实施路径

文/何小锐（河南天伦燃气集团有限公司郑州分公司）

财务管理对于企业集团而言具有战略支持作用，信息时代需要新型的财务管理模式，才能帮助企业集团在经营发展过程中更好地实施财务管理。传统的财务模式管理分散，对于成熟的企业集团的财务管理需求无法起到财务支持效果，在财务信息反馈、管控力度和对企业的战略支持、工作效率等方面不具备时代性和实效性。财务共享中心模式可以运用信息化的财务管理方法帮助企业集团实现信息化转型，满足企业集团对于财务管理信息化的需求，提升财务管理效果。

一、财务共享中心建设意义

（一）降低运营成本

企业集团会根据总体的战略规划，阶段性地扩大经营规模，各地区建立子公司时会需要大量的财务人员，在整体的财务人员中，人数占比最多的就是核算会计岗位。因分散管理的原因，企业集团总部在对子公司及下属单位进行财务管理时存在很多问题，造成财务管控受阻。财务共享中心能有效解决此类情况，通过对财务人员的重新分工与定位，剥离核算会计类的重复性强的工作环节，使整体的财务管理工作更加标准化、流程化、高效化。财务共享中心可以将分散人员有效集中、控制人力成本，提升管理效率，让会计核算处理在统一的规模化管理中，发挥更大的基础作用，降低管理、人力、运营成本，提升财务管理质量。

（二）提高财务管理能力

企业子公司数量的增加会形成多级管控的局面，企业集团总部在对下属单位实施财务管控过程中，无法及时获取子公司财务数据，管控存在一定的难度。各地区的子公司有独立的会计数据处理方式，在对财务数据进行整合过程中，总部会耗费大量的时间和人力成本，使企业集团财务部门浪费了太多的时间，无法进行管理制度的制定与工作上的调整。在工作中发现的问题，也因各种原因而无法在第一时间向管理层反馈。提高财务管理能力，对于企业集团发展有着决定性作用。财务共享中心的规范化业务操作流程，不仅能对基层会计信息进行及时管控，同时还能直观获取集团运作情况。专业的机构团队会在财务共享模式下，完成业务数据的集中处理，专业化的会计数据处理系统与业务处理标准能确保共享系统中财务报表数据、上下游凭证报表等信息资源的及时与准确性，可追溯的信息数据更加有利于财务管理在数据统计、分析财务报表与预算目标差异过程中，有效提升财务管控质量与水平。

（三）强化财务信息价值

会计核算是传统财务部门的工作重心，对于企业集团和中小企业而言，财务管理的未来趋势则是管理会计职能的发挥。企业集团需要在财务管理过程中实现有效的成本控制，在企业经营活动中实施风险管控，通过财务管理让管理层获取与企业战略决策有关的信息参考数据。强化财务信息价值，要通过财务共享中心的构建来实现。企业对于财务人员的培训与激励机制的执行能有效提升财务人员的工作积极性，增强财务人员专业水平，加快转型速度，让业财整合目标快速达成。财务信息价值的强化需要综合素质强的财务人员深入业务环节，挖掘有价值的财务信息，让企业管理层获取到及时、准确的财务信息数据，提升决策效果，增强企业集团的综合竞争实力[1]。

二、财务共享中心建设的困境

（一）业务流程不标准

企业集团传统财务部门由于业务流程不标准，导致业务流程不顺畅的情况产生。集团总部财务部门在工作过程中无法对企业集团子公司财务部门进行直接对接，由于层层管理、层层审批而浪费了过多的时间和精力。在信息获取过程中，经常会出现数据不准确的情况，不仅增大了工作量，同时还无法提升工作效率。企业在经营过程中需要快速的市场反应才能提升企业的经营效率，但在实际的经营过程中，无法依托标准化的财务管理提升反应速度。业务流程的复杂和结算的拖延，都会造成业务人员与财务人员的工作矛盾。传统财务部门的工作人员，有大批会计核算人员在从事基础性的财务工作，导致企业人力成本增加，有能力的财务人员不能发挥优势，随着传统的财务工作流程的反复打磨逐渐丧失斗志，缺乏创造力和创新精神，无法为企业提供发展性的建议。

（二）组织结构不合理

企业集团现行的运行模式与现代企业需求不符，没有形成现代企业组织框架和制度体系，大多数的企业集团组织结构设置不合理，运行制度不完善，组织不能成为战略的有效载体。在企业内部，组织结构设置与战略目标不符，无法满足战略目标的匹配需求，实现不了载体的作用。部门设置分散，职能交叉造成组织管理效率低下也是目前企业集团的重要问题。在财务管理过程中力量薄弱，不能发挥战略指向作用，无法提供战略决策数据，沿用传统的财务管理方法，缺乏优秀人才。集团总部分公司、子公司职责分工不明确，缺乏战略规划意识。组织结构科学性、合理性缺乏，无法实现信息化的组织架构标准，在企业文化、管理模式等方面与企业的总体战略不一致[2]。

（三）财务人员素质不高

传统财务人员工作态度与工作内容和信息时代的要求有一定的差异性，财务人员的素质不高，缺乏自我提升意识，不能结合时代发展而丰富自身的工作能力，缺乏长远眼光。企业在选择人才时，没有过高的学历要求，更加注重经验，也是导致目前企业内部财务人员素质不高的原因之一。信息时代，需要可以适应财务共享中心运营模式的高质量财务人才，集中办公模式对于人员的标准和要求相对较高。目前企业的财务人员缺乏专业的培训和自我提升意识，安于现状，需改变观念，具备应对财务共享中心工作的能力。另外，很多企业对财务管理人员的工作缺乏考核标准，容易造成相关工作人员在工作的过程中慵懒懈怠不尽责。这样不仅降低了财务管理的整体成效，还对企业内部的文化氛围带来不良的影响。

（四）信息化应用效率低

财务管理信息化建设需要全员统一思想，提升信息化认知水平，改变将计算机操作误认为是信息化建设的错误观念。企业发展需要财务共享中心来实现信息化升级，但是企业在目前的信息化应用效率上，并没有完全发挥信息化的作用。一方面是由于人员缺乏信息化意识，对财务共享中心信息化建设工作投入力度小，还有部分企业为了信息化而信息化，盲目跟风开展建设工作，对企业的财务管理意义不大。另一方面是因为企业内部的信息化机制不健全，不重视财务管理的信息化转型。在信息系统建设方面，对于业务与财务环节的对接和信息化转换未能实现模块化，导致系统的自动化数据处理功能未能发挥真正作用。与此同时，由于企业内部对信息化建设的重视度不高，也造成在相关信息化管理人才的储备上更为薄弱，现有的财务管理人员无法充分发挥出财务管理共享中心的重要价值，从而造成共享中心难以在企业内部推广开来。

三、财务共享中心建设实施路径

（一）标准化业务流程

标准化业务流程是财务共享中心的重要环节，完整的业务流程能弥补传统财务管理漏洞，让流程更顺畅。财务共享中心会对企业集团子公司财务部门进行直接管理，实时共享信息资源，在权限内实现信息服务内部共享效果，取代了层层审批的流程，有效地提升了工作效率。标准化业务流程在企业经营过程中可以加快对市场反应的速度，简化流程手续，缩短结算周期，同时也可以解决业务人员与财务人员的工作矛盾。标准化业务流程并非推翻原有流程，而是优化改造：将耗时长、量大、重复性高的工作纳入财务共享中心范畴，进行人员重新配置；以流水线的形式，进行工作量的划分，保证工作质量，提升工作效率，实现人员精简、增效的管理效果；为有能力的财务人员提供发展空间，在分析、预算、统筹方面发挥工作效能，增强人员的工作积极性。在标准化业务流程中还能实现分工精细化、能效最大化的管理效果。在流程改造期间，企业集团要实施精准调研、全面规划，加强流程设计，与实际工作相结合，避免重复性工作带来的负面影响[3]。与此同时，还应在企业内部建立完善的内控机制，有效监督各项财务管理工作流程，避免出现违规违纪现象，继而影响到企业发展利益。另外，要加强对企业内部各项数据的监管工作，确保各项财务数据安全，真实且不会泄露。

（二）调整组织结构

企业在发展过程中，因集团规模的扩大带来了分支机构分散和人力增加的情况，随之而来的就是企业运营成本的提高。财务共享中心要对传统财务组织进行优化组合，形成独立的职能部门，构建合理的组织架构。通过对集团综合业务量和原发展模式进行分析，对同类型工作进行重新划分与流程化、标准化管理方法的贯彻落实，科学合理地进行人员配置，可以切实提升企业集团的财务管理效率，让财务共享中心实现健康可持续的运转效果。财务共享中心需要科学调整企业管理结构，管理结构对于财务共享中心的建立而言十分关键。企业集团要结合自身的实际业务范围、经营模式、战略规划进行全面分析，让财务共享中心管理结构适用于企业集团的发展目标并保持一致性[4]。

打破企业集团旧模式，重新进行组织架构搭建，是企业集团内部一场历史性的变革，不仅会触动各级人员的利益关系，同时还会在进行过程中遇到各种问题。例如会出现暂时性的岗位职责不清、内部矛盾等现象，导致工作效率降低。结合长远考虑，企业需要全面做好调整组织结构的准备，并做好应对方案，完成财务共享中心建设。

（三）提高财务人员综合素质

企业集团建设财务共享中心，需要同步提高财务人员综合素质。高效的财务团队财务工作分为共享财务、业务财务、战略财务。共享财务与传统财务部门的核算会计职能相似，从事高重复性的流水线基本核算工作，具有人数多、分工细的特性，保证基础核算工作效率，可以节约财务成本。业务财务属传统财务部门中的管理会计，开展报表分析与预测、数据挖掘、经营成本控制等工作，可以帮助企业分析财务状况，控制企业风险与经营成本管理。战略财务肩负传统财务部门的管理职能，服务于企业集团战略投资、筹资方面。与传统财务管理模式不同的是，在管理会计出现后，业财一体化改变了原有的工作模式，将核算工作归为流水线分工范畴，通过更加规范、精确、科学、标准的核算工作，让企业财务（管理会计）可以更加专心和深入地为企业集团管理层提供财务战略规划，提供信息支持。

财务共享中心模式下，财务团队工作效率大大提升，企业集团管理层可以及时掌握财务活动和经营情况，在事前管控方面优势更加明显，有效避免了传统财务模式下的事后控制情况。管理层通过实时的状态汇总，能够快速制定企业发展战略和战略调整。财务共享中心能更好地服务于企业内部的各个环节，以人为主体，进行内容模块嵌入，团队组建、岗位安排都有效地解决了企业的管理问题，既能提升财务团队的管理水平和竞争力，又可以有效节约人力成本[5]。

（四）搭建信息化平台

企业集团财务共享中心建设是以互联网为依托所建设的信息化财务共享模式，高效的运营模式和共享机制，可以满足企业集团在信息时代的财务管理需求。在搭建信息化平台的过程中，平台的技术水平与硬件设备的质量，都会直接影响信息化平台的运营效果。在后期的运营过程中，对企业集团整体组织架构中的各共享环节都能起到高效办公、数据互通、信息资源共享的实际作用。出色的数据信息服务，可以在企业集团的经营与发展过程中起到有力的推动作用，让企业集团的服务更加完善，满足各分公司、子公司、各部门以及相关单位的信息服务需求。信息化平台的搭建，要实现业务与财务的连接，对于企业内部的生产系统、人力资源管理等都要以模块的形式嵌入到企业集团的信息化平台中。通过财务共享中心与业务端口的链接，在信息技术的支持下实现标准化的财务管理，让企业集团完成财务数据自动化处理过程，在财务分析报表和相关财务数据的处理方面，提升工作效率。与传统的财务管理模式相比，缩减人工操作环节，降低日常工作量，大部分的财务工作都可以在信息化平台自动生成，有效地提高了企业集团的工作质量和效率，节约了企业集团的经营成本，可以更好地实现智能化的财务数据库控制，增强安全系数，通过自动警示装置，提醒财务人员及时应对风险，避免因人员操作失误而导致企业集团财务管理产生漏洞，可以提升企业集团的综合风险防控能力。

信息化平台的应用，要根据企业集团的发展和实际运营中的工作总结及时进行管理的完善，在财务数据管理方面要尤为重视。①要建立企业集团财务数据库，让信息数据来源可追溯，有保障，更真实。②要在平台建立数据披露模块，根据企业的实际需求和相关财务管理制度进行模块链接，自动生成报表，并附以科学的分析报告及可披露内容。③要根据企业发展需求建立交易平台，以线上管理的形式对企业的往来交易实行线上操作。如，集团内部企业间的往来款项、股权转移等，通过线上记录管理者可实时了解企业的交易内容和内部变化，结算流程更加透明、快速，对于企业集团的经济决策可起到积极的促进作用。④数据平台的建立可以让企业集团财务主数据管理实现账务信息数据的统一共享、相互识别效果，为信息系统集成打好基础，让企业集团内部的财务共享中心有准确、规范、统一化的数据信息资料，加快财务共享中心建设速度[6]。

四、总结

大数据时代，企业集团进行信息化财务共享中心建设，是未来发展的必然趋势，也是企业集团管理的内部实际需求。对于企业财务共享中心的重视可以让企业在建设过程中更加科学、系统地完善各个建设环节，针对平台搭建过程中所遇到的问题也能快速解决。组建高素质的财务团队、建立统一的业务标准流程、科学搭建组织架构、实现财务共享中心的后期优化，企业集团才能实现资源配置优化、运营效率把控、增强风险防控力度，企业集团综合竞争实力才能得到快速提升。