集团公司全面预算管理体系建设新思路

刘维曦

摘要：随着当前市场经济的不断发展，集团公司在发展中需要从战略角度对内部的全面预算管理体系进行优化，构建新型的全面预算管理体系，保证实际管理工作能够适应时代发展以及市场竞争需求，提高集团公司的发展稳定性。只有这样集团企业在发展过程当中才能够对内部资源做好合理配置，减少资源使用风险，提高资源使用效益，借助全面预算管理工作实现整体管理水平的不断提升，更好适应市场竞争形势，减少内部资源管控风险。但在实际的工作过程当中，部分集团公司全面预算管理体系的建设工作存在问题，全面预算管理体系合理程度较低，与公司的战略发展并不相符，阻碍了公司的稳定发展。文章结合集团公司全面预算管理体系建设情况进行分析，指出了构建全面预算管理体系的积极作用，并根据现存问题提出了专门的优化措施，为集团公司全面预算管理体系建设指出了新的方向，希望能够促进集团公司的稳定发展。

关键词：集团公司；全面预算管理体系；建设；新思路

全面预算管理体系作为一种新型的预算管理方式，能够对公司的发展起到积极作用。全面预算管理工作不同于一般性质的预算管理工作，能够实现财务与业务的双重管理，提高财务控制在企业发展中的参与力度，提升企业业务管理活力，能够推动业财融合发展，提高业务人员与财务人员交流频率，减少内部管理风险，帮助预算管理人员更好地掌握企业发展特点及时掌握集团公司发展变动，对预算执行等工作内容做好全面调整。尤其是集团公司在管理过程当中，以战略目标为导向开展全面预算管理体系建设工作，能够实现内部工作的合理安排，推动内部资源的优化配置，提升公司的发展稳定性。在以往的管理工作当中，由于受限于管理技术等方面因素，全面预算管理体系在集团公司内的应用存在较多问题，无法适应集团公司管理策略，在全面预算管理体系过程当中，存在信息传输效率较慢，以及内部资源调配不合理等问题，而在信息化技术不断发展的情况下，集团公司应用全面预算管理体系实现内部财务资源与非财务资源的统筹控制具有较高的可行性，能够促进集团公司的战略目标达成，提升公司的市场竞争力。也因此在当前探究全面预算管理体系建设工作内容，寻求新的预算体系优化方式，成为集团公司内部人员关注的重点。

一、关于全面预算管理的相关概述

在当前的发展中，集团公司开展全面预算管理体系建设工作，既能够适应集团公司发展机制变化，不断提高集团公司对市场的适应能力，也能够借助信息技术的发展运用云计算以及大数据等新技术，了解集团公司内部管理中存在的问题，减少管理当中的盲目性问题，更好地推动集团企业发展。

全面预算管理是指公司在发展过程当中对未来某一阶段的经营投资等工作开展综合预算，对公司内部的资源配置情况以及经营状况进行合理评估，从而科学推进预算编制与预算执行等工作过程，保证预算管理工作能够实现对公司管理目标以及管理内容的全面覆盖，提高公司的发展规范性，促进公司的战略目标达成。

在当前全面预算管理体系构建过程当中，尤其是集团公司在管理过程中，首先应当注重全面管理体系的目标，构建科学工作目标，从而为后续的全面管理工作提供导向。当前全面预算管理体系的构建在国内尚不成熟，需要集团企业对全面预算管理体系工作进行不断探索，保证全面预算管理体系满足公司的发展需求，促进公司的可持续性发展。从本质看，全面预算管理体系的构建就是为公司的未来阶段的战略目标达成进行服务，无论是初期的预算编制工作，还是后期的预算执行以及预算调整工作，都需要以达成战略目标为基础，因此在全面预算管理体系的构建过程当中，集团公司需要明确自身的战略目标，在前期做好专门的调研分析工作，了解企业当前面临的市场经营形势以及国内外发展变化，并根据当前国家政策导向以及市场行业机制制定科学的战略目标，在明确的战略目标下构建相应的全面预算管理体系，这样全面预算管理体系的构建才具有实际意义。

此外，在全面预算管理体系的构建过程当中，集团公司还应当了解集团总部与子公司之间发展存在的制约关系，集团公司在管理过程当中经常出现集团总部与子公司发展存在矛盾的问题，有时全面预算管理体系的构建符合集团总部的发展规划，但是在全面预算管理体系的构建过程当中，整体的发展规划以及管理目標与子公司的管理实际并不契合，无法适应子公司的发展需求，在对子公司制定考核指标时，还存在盲目制定考核指标等问题。在此情况下，全面预算管理体系的构建工作，不仅无法有效促进子公司的发展，相关考核指标的推行，还有可能对子公司的正常运营带来影响，增加子公司运营压力，无法有效促进子公司的发展，不利于子公司实现正常盈利。

但过于强调集团内部子公司的发展效益，而忽略集团总部的发展，在后期随着公司规模的不断增长，还容易出现集团总部对子公司管控力度下降的问题。因此在全面预算管理体系的构建过程当中，需要注重集团总部以及下属子公司发展目标的相互统一，并保证集团总部能够实时掌控子公司的管理情况，根据子公司的发展变动调整预算执行内容，提高集团内部的管理合理性。全面预算管理体系的构建工作要综合考虑集团公司总部以及子公司的发展职责，以及发展目标，应当相互牵连同时相互促进，并且确保集团总部对子公司的掌控力度。只有这样，在目前市场竞争激烈程度大幅增加的情况下，完善全面预算管理体系才能够保证集团总部实现内部各项资源的合理配置，保证集团公司内部财务流程与业务流程的完善，避免全面预算管理体系构建过程当中对于集团公司总部发展带来的不利影响，并提高集团总部与子公司的信息传输效率，借助财务信息与业务信息的相互传输，及时发现全面预算管理体系规定中存在的问题，提升全面预算管理体系控制质量。

同时在全面预算管理体系的构建过程当中，集团公司还应当认识到全面预算管理体系的构建与信息化技术的发展之间存在的联系，只有提升内部信息传输效率，利用信息化技术推进全面预算管理体系的构建工作，全面预算管理工作才能够真正落实，减少体系构建当中存在的形式化问题，充分发挥全面预算管理体系的积极作用。在推进全面预算管理体系的过程当中，集团公司内部通过引入先进的智能化信息系统，能够实现全面预算管理工作的智能化处理，提升全面预算管理效率，并提高对内部业务与财务工作的监督力度，避免人工预算出现的偏差，动态监督公司内部的管理情况，提升公司的内控力度，进而减少信息瞒报、虚报以及公司资源浪费的情况，实现财务与业务管理的统筹控制，为业财融合工作提供基础。

二、集团公司全面预算管理体系建设药店

（一）注重公司管理导向

对于全面预算管理体系构建过程当中，需要以明确的战略目标为导向，确保全面预算管理体系工作与企业的发展相互契合，因此在集团公司建设全面预算管理体系，应當在战略目标方面做好确认工作，根据公司的日常经营特点以及当前管理形势推动全面预算管理体系建设工作。在前期的预算目标制定过程当中，集团公司还应当对集团总部以及子公司之间的管理联系做好确认工作，并了解集团总部的发展规划，同时对于下属子公司的发展情况也要做好专门的了解，充分听取子公司各个负责人的工作规划，不断调整预算目标，提升预算目标的科学性，保证预算目标能够充分考虑到公司各个机构的管理情况，避免在预算目标制定过程当中存在的盲目性行为。

为了保证这一环节的有效性，集团公司内部应当展开专门的调研活动，对子公司以及集团总部的情况进行实际调研，了解下属子公司的盈利状况以及负债情况，并根据集团总部的战略规划制定合适的预算规划，从子公司管理情况出发合理分摊各子公司的盈利标准，由集团内部预算人员制定初步的预算编制内容，交由集团总部以及各子公司负责人进行决议，保证前期预算编制的科学性。在此基础上充分考虑集团公司当前的行业现状以及市场变动情况，对预算编制内容不断调整，以保证预算编制内容契合集团公司的发展状况。

（二）建立动态调整机制

集团公司开展全面预算管理体系的建设工作，应当注重建立动态调整机制。由于当前市场竞争环境的变化，为了保证全面预算管理体系的有效性，在具体的工作过程当中，集团公司内部应当建立专门的预算管理委员会来负责全面预算管理工作的开展情况，从预算编制、预算执行，以及预算工作效果等方面全方位进行负责，以此保证全面预算管理工作体系能够稳定运行，减少工作当中存在的工作懈怠问题。

在明确责任主体的基础上，公司内部还应当落实相应的评价机制以及奖惩机制，严格按照全面预算管理体系的落实情况开展评价工作，根据评价结果执行奖励措施或者惩罚方式，以此提高内部员工的工作主动性，更好落实前面预算管理工作内容，提高内部员工的工作主动性。在动态调整机制的建设过程当中，集团公司内部还应当注重对监督机制的不断完善，在预算执行等过程当中及时关注集团总部与下属子公司的工作状态，根据监督情况对预算执行过程开展动态调整，以规避预算执行过程当中存在的风险内容，减少集团损失。

（三）强化非财务资源的控制力度

集团公司推进全面预算管理体系建设工作不仅仅是注重提升财务管理力度，在当前的发展环境下开展全面预算管理工作，更多是注重内部财务工作与业务工作的统筹规划，实现财务资源与非财务资源的合理配置。因此在全面预算管理体系构建过程当中，既需要注重财务指标的完成情况，同时也需要注重对非财务指标的构建以及完善情况，强调非财务指标的价值内容，在全面预算管理工作当中做好财务内容与非财务内容的统一控制，避免过于注重盈利指标，而忽视了集团的长远发展稳定性。比如对于部分盈利能力较差的子公司，集团公司可以更多地安排非财务指标，借助非财务指标的完成，维护公司的发展稳定性，保证各项工作内容的全面落实，减少关于追求盈利产生的内部控制风险。

通过财务指标与非财务指标的重新构建，能够充分发挥全面预算管理体系的价值，同时也能够保证全面预算管理工作的战略性，借助全面预算管理工作内容的实施，逐步推动财务工作与业务工作的融合，最终实现业财融合，提高集团公司的发展协调性，保证集团公司的全面发展。

三、集团公司全面预算管理体系建设具体策略

（一）合理设置内部组织结构

集团公司全面预算管理体系的建设工作，需要对内部组织结构进行合理设置，在开展全面预算管理工作过程当中，应当结合公司的发展行业特点以及管理模式推动内部组织结构的调整，以保证内部组织结构能够实现全面预算管理工作需求，充分发挥预算管理体系的作用，进而提高全面预算管理工作的科学性。比如部分公司整体经营规模较大，但是内部资金占用总量过高，因此导致利润率较低，在这种情况下，内部组织结构的调整应当以精简为主，实现内部管理体系的扁平化处理，以提高内部预算管理效率，更好适应市场变化，提升公司应对市场风险的能力。

集团公司内部可以展开专门调研了解内部组织结构之间的关系，结合集团总部与子公司的工作状况，对全面预算管理工作计划的实施要点等方面做好分析，由全面预算管理人员出具专门的分析研究报告，交由集团总部管理等进行研讨并做好相应的汇报工作，在此基础上明确全面预算管理工作中的岗位设置情况以及部门调整情况，为全面预算管理工作实施提供基础，保证全面预算管理工作实施过程当中各部门以及上下层之间能够做好充分的协调，提高全面预算管理工作效率。除此之外，在集团公司内部还应当根据岗位调整做好人员方面的配置，保证各项工作都由专门的人员进行负责，避免工作过程当中存在人员配置不合理的问题，减少工作过程当中存在的工作失误，并协调好各部门之间的工作情况，确保提升工作质量。

（二）增强内部全面预算管理意识

推进全面预算管理工作，集团公司内部需要对全面预算管理意识进行增强。由于长期以来对全面预算管理工作缺乏重视，因此在集团公司内部推进全面工作，更多是采取传统的管理方式，而忽视了财务工作与业务之间的关联，仅仅从财务角度开展预算管理工作，全面预算管理人员对业务方面了解不足，无法从集团经营的整体角度开展预算编制等工作，难以充分发挥全面预算管理工作的作用。为了转变这一现状，在集团内部需要就全面预算管理工作的有关内容进行宣传，帮助公司内部员工了解全面预算管理工作的要点，为后期工作开展以及部门之间的协调提供保证。与此同时，在公司内部还应当创新全面预算管理工作体系，注重内部管理方式的调整，比如在全面预算管理工作当中，可以就预算编制等方面进行创新，引入零基预算等新的工作方式，从而创新全面预算管理工作模式，提高预算管理工作与集团公司发展的契合度，避免全面预算管理工作应用过程当中存在的盲目性问题，切实将全面预算管理工作与企业发展相统一，结合全面预算管理工作与公司的发展战略，引入新的全面预算管理工作机制，提升全面预算管理工作的先进性。

在前期工作过程当中，为了保证全面预算管理工作的全面性，在工作开展过程当中，应当调集业务工作人员与财務工作人员，就全面预算管理工作的重点方面进行讨论，将业务工作内容以及财务工作内容进行相互结合，重新梳理工作流程，从而实现业务与财务工作内容统一控制，提高全面预算管理工作的全面性，只有这样全面预算管理工作才能够为公司的发展提供实际支持，减少全面预算管理工作片面性的问题。在此基础上，集团公司总部还应当注重资源倾斜，比如在全面预算管理工作当中，预算编制工作不仅仅是注重对财务方面的指导，对于业务等方面也需要进行精细化管理，在预算编制过程当中，为了保证预算编制的科学性，在集团公司总部内部可以对各自公司进行相应的放权，由各子公司开展预算编制工作，给予子公司充分权利，各子公司根据自身的经济情况开展预算编制工作之后，将最终的预算编制工作内容交由集团总部进行审批，在审批过程当中，对于不符合集团发展战略需求的予以调整，从而保证预算编制内容既符合子公司的发展需求，同时也能够满足集团发展规划，保证预算编制内容能够与集团的发展战略相互统一，提升预算编制工作可行性。

为了更好地对集团内部各项资源做好分配，确保全面预算管理工作能够适应市场发展需求，在全面预算管理工作当中，还应当就预算管理的及时性进行分析，对预算管理工作当中存在的关键要素以及变动情况进行针对性跟踪，根据关键要素的变动情况不断调整预算管理内容，结合分析结果将预算费用进行合理分配，确保预算管理工作能够适应集团公司的发展变化。比如在市场发展形势发生较大转变情况下，在集团公司内部可以构建专门的应急渠道，或者给予全面预算管理工作人员相应权力，对预算执行过程当中存在的问题做好及时调整，从而保证公司的其他工作内容能够符合市场发展变动，通过及时应对市场竞争，减少全面预算管理工作当中存在的问题，保证管理灵活性。此外，在预算管理工作当中，集团公司也可以对工作形式进行创新，对多种工作方式进行组合使用，从而满足公司的发展情况，比如在公司内部可以根据工作情况对零基预算以及滚动预算等方式进行结合使用，从而确保预算工作的有效性。

（三）强化预算约束力度

为了保证全面预算管理工作能够为集团公司发展起到足够支持，在全面预算管理体系的构建过程当中，还应当对预算约束力度进行强化，通过提升考核力度以及严格按照考核结果实行内部的人员调整与岗位调整等方式，在提高内部员工工作主动性的同时，确保员工与岗位的相互契合，保证各项工作都有专门的人员进行负责，减少工作岗位人员能力不足而无法履行岗位职责的问题，提高内部企业资源的配置效率。在以往的工作过程当中，虽然部分集团公司内部有相应的绩效考核指标，但是在实际的应用过程当中，没有根据绩效考核指标落实情况，对相应的人员做好奖励或者惩罚，也没有对内部岗位进行相应调整，从而导致绩效考核工作流于形式，绩效考核体系约束性较差，无法充分激发内部工作人员的工作积极性，而且集团内部各部门以及员工之间也存在一定的资源需求冲突，因此在全面预算管理工作当中，构建内部管理体系，需要了解集团总部与子公司之间存在的利益冲突，并不断对全面预算管理工作约束力度方面进行强化，从而在确保集团目标以及集团利益的基础上减少内部管理冲突，提高部门之间的协调性，保证工作顺利推进，提高工作效率。

因此在新的工作内容当中，除了需要对绩效考核工作进行优化，加大绩效考核工作的力度，并重视对绩效考核工作结果的运用，落实工作内容之外，也需要根据各岗位的工作内容，由全面预算管理部门构建专业的绩效考核指标体系，从定量以及定性需求出发构建指标内容，在保证工作岗位自主性的同时对岗位工作内容提供合理的导向，帮助员工了解在工作当中需要履行的职责，确保员工工作内容能够符合集团公司的发展利益，减少资源内耗行为。集团总部可以根据预算编制内容，对集团总部以及子公司各部门制定差异化绩效考核体系，为了确保绩效考核体系针对性，在考核体系的制定过程当中，还可以对各自公司基层工作人员的工作状态做好了解，或者与专门的行业专家进行合作的方式，对绩效考核体系进行不断完善，从而保证考核指标能够适合公司各个岗位工作人员的工作需求，并将工作职责落实到具体的岗位及人员，通过工作体系约束集团总部以及下属子公司的工作内容，提高内部工作效率。

在此基础上严格执行绩效考核内容，对集团公司以及各子公司的经营管理情况进行考核，了解工作当中存在的不足，根据考核结果，做好内部岗位调整以及各部门预算费用的变化，提升全面预算管理体系的约束力。后期的全面预算管理工作当中以此为基础，不断调整预算编制等工作内容，以实现公司内部的精细化管理，提高公司的核心竞争力。

（四）提高全面预算管理信息化水平

在全面预算管理体系的构建过程当中，注重提升内部的信息化管理水平，将集团内部各部门以及集团总部与子公司之间的信息体系进行统一整合，将涵盖公司内部各项业务的数据在一体化的信息平台当中进行分析监控，通过内部数据信息的共享，保证数据的真实性与透明性，减少数据造假问题，提高数据管理精确度与管理效率，并为预算管理工作人员提供助力，解决以往数据处理工作当中存在的地域限制，保证全面预算管理工作能够及时调整，更好适应市场变动。

对于较为大型的集团公司，由于下属子公司或者分公司数量较多，在管理过程当中需要处理的内容较为冗杂，通过构建一体化信息平台，将财务数据内容与业务数据内容在统一信息平台当中进行整合处理，能够提高全面预算管理工作人员对公司发展情况的了解，帮助工作人员从战略角度开展预算执行等工作内容，确保工作内容的战略性。因此集团公司可以与专门的信息公司展开合作，由专业人员提出信息化提升方案，交由公司内部预算管理人员与财务部门人员进行分析，选择合适的信息化提升方案，并根据集团总部与各下属分支机构的工作情况，在统一信息平台当中设置相应的模块，做好数据的分类处理。

四、结语

在集团公司发展过程当中，全面预算管理体系构建是其中的重要一环。在信息技术不断发展的情况下，全面预算管理体系的构建可行性不断提升，同时集团公司为了适应市场发展环境的变化，也需要借助全面预算管理体系的构建，提高内部资源管理的科学性，减少内部资源使用过程当中存在的资源浪费等问题，并提高集团公司内部信息传输效率，更好适应市场发展，减少资源调度过程当中存在的地域限制，明确管理工作重心，提高管理灵活性。因此在当前的发展中，集团公司需要根据战略发展需求不断完善内部建设工作，并就全面预算管理体系的构建模式方面做好不断优化，保证全面预算管理体系的构建符合企业发展需求，利用全面预算管理工作提高企业管理效益，保证资金使用的合理性，减少资金链断裂风险，促进企业的稳定发展。

参考文献：

[1]李慧.集团公司全面预算管理体系建设新思路[J].新会计，2021（09）：50-54.

[2]陈明明.战略角度下企业全面预算管理体系构建[J].财会学习，2019（09）：66+68.

[3]温志强.“全面预算管理体系”在集团公司管理中的应用价值的相关研究[J].财经界，2019（11）：40-41.

[4]闫磊.浅议集团公司全面预算管理体系的构建[J].财会学习，2019（27）：93-94.

[5]吴晔来.关于集团公司全面预算管理体系建设的探索[J].财经界，2019（29）：27-28.

（作者单位：济钢集团有限公司）