有限公司预算和成本控制策略

文/张宇峰 （中电金信软件有限公司）

有限公司为了适应经济市场的激烈竞争，需要不断提高自身综合能力，而成本预算可以良好控制公司经济开支，为公司节约资金，公司可以利用这部分资金发展新的项目，对于公司的发展而言非常重要。目前，有限公司的预算与成本控制管理工作还存在很多不足，公司领导人员应该注重这些问题，积极制定相应的措施和策略。

一、有限公司预算和成本控制的不足

（一）成本预算环节脱节

在有限公司管理工作当中，存在成本预算环节脱节的问题。产生这个问题的主要原因是有限公司在实行成本定价时，往往会使用成本引导定价的方法，这种方法的应用虽然可以满足有限公司的利润目标，却忽略了经济市场的需求，导致定价不准。并且，在进行成本管理工作时，非常容易陷入一些管理误区。例如，重生产成本轻营销成本，对于后续的成本控制也没有重视；出现问题时往往只分析客观原因，不找管理方面的原因；上级与下级之间信息数据存在不对等的情况，互相之间掌握到的信息不准确。由于成本预算环节脱节，无法把握各环节超支的具体情况，导致生产计划不具客观性，不利于后续工作的开展[1]。而控制责任成本时，各个部门之间的职责划分不清楚，出现相互推卸责任的情况；不具备完善的预算管理体系，有限公司的责任体系与预算体系独立性较强，没有相互融合。同时，有限公司的营业利润是通过全面预算的执行才能实现，这个过程需要全员参与，如果出现工作人员或者管理人员不按流程完成工作任务的情况，会导致利润目标无法达成，造成有限公司的经济损失。因此，成本预算环节的脱节不利于有限公司的整体经营发展。

（二）预算管理组织机构不健全

在有限公司的日常经营管理工作中，预算的执行主要依靠FPA的事后分析，主要是从公司的角度出发，将系统分为数据以及事务两大功能，并根据执行规划计算出功能点[2]。同时，有限公司工作人员对于执行预算的积极性较差，完全没有重视预算的执行工作，认为预算是财务部门需要完成的工作，与自身的工作存在不同，不需要太认真对待预算执行的相关工作。如果一个部门在完成预算任务时产生拖沓的情况，那么对于其他部门的预算执行工作而言会大大降低执行效率，不利于整体预算目标的完成。有限公司内部既没有设立预算执行监督机制，也没有设定相应的量化指标，进而不能了解预算的具体执行情况，无法对执行实行评价。长此以往，不利于有限公司的经营发展，大大降低了有限公司的整体管理水平。

目前，笔者所在公司的实际情况是，公司高层会制定3-5年的发展战略，根据发展战略来分解制定每年的预算指标，层层分解到每个业务条线，均为结合各业务条线的上年数据，根据分析上年底情况来预测下一年的自然增长状态和战略目标的差距。如果业务发展超过战略预算制定增长较多，就会具体分析这个增长的合理性，同时会关注运营管理中是否有凸显的风险，或者由于过于关注业务增长而忽略带来的风险。比如，业务增长过快的同时，应收账款的账龄过长，导致资金链的风险，其中在2018年出现了资金周转问题，最后通过过桥贷款解决了短时期的问题，增了财务费用。后期通过合同条款的改变，交付与销售配合，缩短了收款时间60天，并将垫资利息加入运营指标的预算考核中。

（三）信息化效率低、质量不高

在有限公司管理工作中，高度信息化非常重要，不仅可以为有限公司各个部门提供大量的信息数据，也可以帮助公司决策者作出正确的决策，保证公司的发展具有前瞻性与方向性，使预算执行管理得到及时的信息反馈。目前，很多有限公司的信息化程度不高，主要是公司的技术框架过于陈旧，没有及时得到改进与更新，在进行数据处理工作时，所采用的方式是直线引入方式，一些数据的获取需要其他部门的工作人员实行输入后才能获取，如果工作人员没有及时输入信息数据，那么就不能获取到需要的信息。有限公司的所有信息数据都需要财务部门的整合，导致企业部门获取各种信息时，要向财务部门申请资料调阅，不能保证信息资料的时效性。虽然有限公司建立了数据库，但是没有设定多个管理中心，工作人员所使用的核算模式也比较陈旧，完全跟不上现如今的技术要求，导致预算工作整体效率较低。

另外，系统由于每月开放集中操作导致信息化系统容量不够，操作登录反应不稳定，造成系统预算因为拥挤无法有效使用，浪费大量时间在系统操作中。数据源由于过于繁多，导致系统获取不稳定，数据经常需要下载核对，准确度及效率大打折扣。可以看出，有限公司的信息化程度总体不高，严重影响公司财务工作的进度，致使工作效率得不到提高，阻碍有限公司的长远发展，无法取得制定的发展目标。

（四）预算管理模式单一

有限公司设置很多部门，各个部门的业务都存在不同，内部组织结构也有一定的区别，如果有限公司对于所有的部门都采用同一种管理模式，那么根本不能满足各个部门的管理需求，预算管理编制工作将流于表面化，进而绩效考核的体系完全不适用于各个部门。目前，很多有限公司仍然使用单一的预算管理模式，致使预算管理工作中出现很多问题。有限公司在进行预算考核工作时，应该明确成本控制是考核工作的前提，在此过程中，各个部门为了自身利益，会抢夺最低的成本预算控制，导致部门之间发生冲突，在以后的工作中相互之间无法进行良好配合，不利于有限公司的整体工作开展，阻碍有限公司的稳定发展。

通常而言，有限公司在实行预算达标奖励时，主要是根据预算执行结果的反馈，对于预算执行表现优异，达到执行目标的部门进行物质奖励，对于执行效果不好的部门需要严厉批评，要求该部门端正工作态度，认真对待预算执行工作[3]。然而，一些有限公司在判定考核结果时，采用人为打分的方式，出现考核结构不公平的情况，相应的奖励与处罚机制也不健全，导致工作人员参与预算执行的积极性不高。如果有限公司长期存在预算结果评价不科学的问题，将严重影响到有限公司的整体成本控制效果，不利于有限公司的长期发展。

另外，根据笔者实际调查了解，公司预算主要以集团整体分解下达任务为基础，分为职能费用部门预算，各业务部门预算，合并为公司整体预算。因为公司整体业务主要以提供人力为主，就是人员成本为主，所以下达预算指标时，可能会忽略国家政策及市场变动影响成本波动。由于客户均为金融行业客户，较强势，销售价格的议价能力较弱，所以可能会有预算制定目标过高，不能激励业务部门完成预算而达成战略目标的正向推动作用。

二、有限公司预算和成本控制策略

（一）健全成本预算机制

在有限公司的预算和成本控制工作中，应该健全成本的预算机制。首先，优化预算管理委员会，把其设置成单独的部门，充分掌控预算管理工作，将管理过程中发现的问题，整理后形成改进意见下发至各个部门，进而完善有限公司的预算体系。其次，设置预算管控小组，主要工作内容是监督财务数据，小组成员由生产部门代表人员、预算部门经理与预算管理中心人员等组成。目前，很多有限公司都存在信息传达不畅的问题，设置预算管控小组可以解决这个问题，这个小组的成员都是来自不同部门，在编制预算时，各部门之间就能实现有效沟通。并且，小组的各个成员必须具备较高的工作水平，可以充分完成预算管控岗位的工作，进而取得良好的管控效果，促进整体预算工作的顺利开展。最后，各个职能部门应该按照下发的预算目标，努力完成目标任务，在各部门收到预算目标后，部门内部需要召开内部会议，就预算目标任务进行探讨，把预算目标任务进行精细化处理，分成一个一个的小任务，再把这些小任务下发给个人。当工作人员收到这些小任务后，利用自身的工作能力充分完成这些小任务，以保证部门预算任务的充分完成，促使有限公司的整体预算目标达成，取得理想的成本控制效果，有利于有限公司经济效益的提升。

同时，为了保证预算编制与执行的时效性，有限公司应该建立成本对比分析机制，对公司往年的预算目标进行对比，找出存在成本差异的根本原因，为下一年度的预算制定目标提供信息依据。预算编制与执行是否具备时效性，对于有限公司的决策也具有重要作用，如果不具备时效性，那么公司决策很可能存在错误，错误的决策会为公司带来损失。因此，成本对比分析机制的建立非常必要，有利于确保有限公司决策的正确度，有利于有限公司的长远发展。

（二）优化预算管理机构

在有限公司的预算和成本控制工作中，需要优化预算的管理机构，预算工作的实施不单单只有一种方法，应该实行全方位的思考。例如，在实施综合预算管理工作时，应该采用多样化的实施方式，通过构建有限公司内部责任机制，可以实现财务信息的共享，保证公司财务数据的统一性，工作人员也可以更加了解预算管理的根本理念，有利于预算管理工作水平的提高[4]。有限公司在制定发展战略目标时，为了确保战略目标科学性，需要内部全体工作人员对预算管理工作进行认可，了解预算管理的重要作用，进而提高预算管理工作全过程的公开性。同时，预算管理工作的开展需要各个部门工作人员的配合。公司应该鼓励工作人员积极配合预算管理工作，如果发现工作人员存在不配合的行为，相关负责人必须要求该工作人员端正工作态度，认识自身工作对于公司发展的重要作用，进而保证预算管理工作取得良好的管理效果。

再者，优化有限公司财务体系。公司的管理层人员、工作人员以及合作单位贯穿于预算管理体系的全过程，财务中心在收集公司信息数据后，需要对这些数据实行汇总分析，保证信息数据的适用性，如果财务信息数据不具备适用性，那么执行预算完全没有任何意义，不能达到预计的执行效果。因此，有限公司必须确保信息数据的完整性与准确性，避免影响预算管理工作，并实时监控公司内部财务数据。而有限公司的工作人员要不断丰富自身的财务知识，对于预算管理工作有更深层的认识，在实际工作中可以进行工作上的创新，促进有限公司工作效率的提升，取得更高的经济效益。

（三）提高信息化管理水平

在有限公司的预算和成本控制工作当中，必须提高自身的信息化管理水平，如果有限公司持续使用落后的管理手段，那么整个公司的经营效率将会大大降低。面对这样的情况，有限公司需要建立预算管理系统，利用信息化的功能性优势，减少成本控制过程所需要的时间，将信息技术更多地使用于信息的反馈工作中。有限公司的财务共享中心可以帮助预算部门树立责任意识，实现各各部门相互之间信息共享的目标，并建立信息化管理中心。通过这种方式的实施，有限公司高层管理人员可以减少自身的工作量，使复杂的管理工作简单化，进而将更多的精力放在其他工作上，有利于有限公司的良好发展，促进有限公司管理水平的提高。另外，有限公司一些员工信息化理念比较浅薄，针对这种情况，有限公司可以实行相关培训，提高这些工作人员的信息化意识，提升工作人员的信息化水平，才能更好地将信息化实施到工作当中，带动公司整体信息化水平的提升，统一有限公司的发展目标。在安排培训课程时，负责人员不仅要注重信息化能力的培训，也要注重提高工作人员的个人素质，保证工作人员可以完全满足信息化工作岗位的需求，保证有限公司信息化水平的提升。

（四）完善绩效考核体系

在有限公司的预算和成本控制工作中，想要取得良好的成本控制效果，必须完善绩效考核体系。首先，健全绩效考核激励机制，根据有限公司的行业特点，科学性确定成本与利润中心。由于有限公司内部各个部门的职能与工作内容不同，需要制定不同的考核指标，对各个部门的预算执行过程与取得的结果实行考核，将考核结果与被考核人的薪酬待遇相结合。此举具有引导全体工作人员自觉遵守个人工作行为的作用，有效激励工作人员的工作积极性，有利于有限公司工作效率的提高。其次，健全预算指标体系。在进行预算考核时，必须遵守公平公正的考核原则，不可以出现违反考核规定的行为。由于有限公司不同部门的发展与规模具有差异性，原本的以绩效为指标的考核体系已经不再适用，应该及时进行相应的调整，制定出以绩效为导向，以真实性为引导的评价指标，同时，引入非财务指标，合理分配有限公司的各项资源，进而提升公司的价值理念[5]。为了实现绩效考核的科学性，应该将财务为主的考核转为为财务按照战略要求出数据，集团考核指标及规则由HR来出规划。并实行预算指标精细化，充分对预算的指标进行细化。最后，在进行绩效考核工作之前，应该制定绩效考核流程，考核工作人员必须根据流程开展各项工作，保证每一个环节的工作都具有规范性，考核工作的人员需要经过筛选才能确定。如果参与考核的工作人员认为考核过程不科学，可以及时提出自己的建议，建议具有合理性与有效性可以采纳，而建议没有实质性作用负责人员则不需要采纳，进而使所取得的评价结果可以得到被评价人员的认可，确保评价结果的真实性与透明性，促进有限公司的经营有效性，有利于有限公司的长远发展。

三、总结

通过以上对有限公司预算和成本控制的分析，可以看出，有限公司想要提升预算与成本控制工作的效果，必须采取一定的策略，主要包括健全成本预算机制、优化预算管理机构、提高信息化管理水平与完善绩效考核体系等策略。这些策略的实施对于有限公司的发展而言非常有利，不仅可以提高有限公司的工作效率，也能提升有限公司的整体管理水平，很大程度上节约了各项成本开支，避免有限公司出现资金的浪费。

由于经济市场竞争的力度不断提升，有限公司面临的市场竞争越来越激烈，因此，有限公司必须提升整体管理水平，充分控制各项成本，提高自身的竞争能力。