全面预算管理存在的问题及改进建议

毛兴丽

【摘  要】全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的管理方法，对于企业实现战略部署、规避风险和改善企业内部沟通等方面都具有重要作用。为有效提高企业全面预算管理水平，论文以W公司全面预算管理实践为例，系统分析了W公司在预算目标设定、目标分解、预算编制、执行与控制、调整与分析及考核等方面的现状，指出存在的问题，并提出相应的改进建议。

【关键词】全面预算管理；预算目标；预算执行与控制；考核

【中图分类号】F275                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）05-0127-03

1 全面预算管理的概念

全面预算管理，指企业依据战略要求和发展规划，对一定期间内业务活动和相应财务结果进行详细预测，合理配置财务和非财务资源，并对执行过程进行分析和管控，对执行结果进行评价，指导管理者经营决策，从而实现战略目标的管理活动。全面预算管理要求企业全员参与，业务活动全覆盖及全过程跟踪管控，即满足全员参与性与全面性的基本特征。在全面预算管理实施过程中，首先应将预算理念贯宣到每个员工，引导每个员工积极参与预算管理；其次，要将企业的一切经济活动及人、财、物各方面均纳入其中，通过对企业所有业务活动的全面管理，实现战略目标。

2 企业实施全面预算管理的意义

企业全面预算管理的实施有助于实现企业战略部署。通过编制全面预算，企业将战略规划和目标分解为各预算执行单位的具体工作目标，能够阶段性地完成与调整战略目标，更明确地部署企业的战略规划。全面预算管理可以规范企业的经济活动，规避可能发生的经营风险，保障公司的稳定发展。预算管理是全员参与的，从预算编制、执行到考核的全过程都需要部门之间、员工之间的联系与沟通，全面预算管理的实施也有助于改善企业内部沟通，协调各部门通力合作。

3 W公司简介

W公司成立于1958年，1994年实行事业单位企业化管理，2001年10月转型为国有企业，2010年4月改制为全民营股份制企业，2017年8月在上海证券交易所整体上市。主营业务为工程咨询与工程承包业务，覆盖公路、市政、建筑、水运、环保等行业。W公司处于的勘察设计行业竞争激烈，存在因市场竞争加剧导致盈利水平下降的风险。为降低企业风险和经营成本，实现事业部精益生产，提高经济效益，公司自2019年推行事业部独立核算，对各事业部及子公司实行以预算管理为核心的集团财务管控，其中全面预算管理是财务工作的关键环节。本文通过案例分析法对W公司实施全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出相应改进建议。

4 W公司全面预算管理现状

第一，预算目标。W公司根据董事会的发展目标和经营层的经营策略，结合公司发展战略，对预算期市场情况作出初步预测，于每年的9月在总经理办公会上提出下一年度公司总体预算目标，同时将目标分解下达至各预算编制单位。

第二，预算编制。W公司预算编制内容主要包括业务预算、投融资决策预算、财务预算。业务预算是财务预算的基础，各预算执行单位首先盘点自己的业务，熟知存量合同量、新增合同量、固定成本、变动成本等指标。为实现降本增效赢取更大的成长空间，W公司预算编制的重点是预计利润表。编制年度预算遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总、互动沟通”的原则，即各级预算执行单位根据上年度考核指标，综合考虑预算期内经济形势、业务竞争能力等因素，编制预算草案，财务部汇总、整理、分类各级预算执行单位数据，编制公司预算年度预报表，公司管理层根据预报表数据，结合年度预算目标，平衡、修改各级预算执行单位的预算草案并返回，各级预算执行单位讨论、修改预算草案后再次报送，经过反复沟通、协调，财务部汇总编制公司预算指导意见稿，经总经理办公会讨论通过后下发至各级预算执行单位。公司预算指导意见稿经公司董事会批准通过形成正式预算。

第三，预算执行与控制。公司预算一经下达，各预算执行单位需认真组织实施，将预算指标层层分解，将年度预算细分为季度预算、月度预算，落实到各部门、各岗位、各生产经营环节，形成全方位的预算执行责任体系。财务部定期将预算执行结果推送给总经理办公室，动态关注预算执行情况并随时汇报、处理异常经营状况，确保预算执行有效进行。在预算控制方面将成本费用预算作为重点控制，严格控制可控费用的规模，采取预算内审批控制及超预算审批控制，严控预算外支出，强化预算执行的刚性约束，加大成本费用预算执行的监督力度，从而实现降本增效。

第四，预算调整与分析。公司批准下达的预算一般不予调整，因市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异需调整除外。公司调整预算应由预算执行单位逐级向权力机构提出书面报告，阐述调整原因、影响程度等。W公司通过编制月度预算执行情况、季度预算执行分析报告及定期召开预算执行分析会进行预算分析。对预算偏差形成原因进行深入挖掘，综合利用差异分析、对比分析、结构分析、对标分析等方法，并着重分析重要差异的影响因素及后果，提出改进措施。

第五，预算考核。W公司建立预算执行情况奖惩制度，预算考核结果与各预算执行单位员工的薪酬挂钩。预算考核是动态进行的，按月进行，年终汇总考核。年度考核指标具体为合同额、营业收入、净利润，项目回款四大考核指标，月度考核指标为累计净利润与累计经营活动现金流量。总经理办公室及人力资源部联合对预算执行单位的预算执行情况进行量化考核。

5 W公司全面预算管理存在的问题

第一，预算目标制定与分解不合理。W公司在制定预算目标时强调以战略规划和经营目标为导向，将战略管理的目标精神贯穿始终。但集团的预算总目标在确定时存在不合理性，有的预算目标不通过努力就能实现，目标过低导致缺乏进一步努力的动力，有的预算目标则通过努力也无法实现，目标过高脱离预算单位实际则使员工感到差距过大不具有可行性而选择消极怠工，过高或过低都不会达到预期目标。W公司预算目标分解存在的问题主要是认为“能力越大，责任越大”，盈利能力较好的预算执行单位目标值会越来越高，以致于各预算执行单位和员工不能充分理解和认可分配的目标任务，损害积极性，影响预算目标的实现。

第二，预算编制方法不科学。公司全面预算编制是实施全面预算管理的起点。编制质量影响预算执行与考核，也影响公司的管理水平。W公司的預算编制方法主要采用定期预算法与增量预算法，以历史期经济活动为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动，通过调整以前年度成本、费用金额形成本年度预算。但预算执行单位基本采取预算上浮模式，而不是从实际业务需要出发，导致公司预算规模逐步增大，造成预算松弛及不必要的资源浪费，预算管理没有起到降本增效的作用。各预算执行单位在预算执行过程中如发现预算节余，也倾向于用尽预算，造成消耗性资源浪费。此外，W公司的预算编制仍主要依靠手工Excel报送和汇总统计，存在编制效率低、编制周期长、准确性差、数据随意改动、分析难度大等问题。

第三，预算编制时效性差。W公司预算编制实际情况是在预算执行当年的2月份才开始编制全年预算，历经先自下而上再自上而下反复沟通的过程，当预算执行单位与管理层对目标任务有争议时，这一沟通过程会反复多遍，以致于预算目标至4、5月份才下达，失去预算编制的时效性，影响预算的执行，损害全面预算管理的效果。

第四，预算执行控制不当。全面预算分析是预算控制的基础，通过预算分析可以发现差异、找出原因、分清责任归属和提出改进措施，实时关注公司生产经营业务的变化。W公司的预算控制主要是采用财务部编制的月度预算执行情况分析与季度预算执行分析报告，及从财务系统导出数据与业务人员进行核对，由于预算分析结果仅是财务部对历史数据的解释，也未能将业务与财务有机结合，对业务的指导性不强，存在对预算控制仅依赖财务控制、业务控制参与度不高的问题。同时，因财务数据都是历史数据，导致预算控制严重滞后。

第五，预算考核内容不全面。W公司的预算考核分为两个层面：一是对公司经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。公司侧重于预算执行单位的经营业绩评价，忽视了对各预算执行单位的实际绩效与预算数间差异分析的考核，也忽视了对预算组织工作的考核，对预算管理各环节的工作质量没有评价标准，不利于预算管理水平的提高。

6 W公司全面预算管理改进建议

6.1 遵循预算目标制定原则

第一，公司确定预算目标时应坚持“自下而上，再自上而下，上下结合”的制定原则。自下而上，是各预算执行单位先根据自身实际情况预测，使经营管理者充分了解集团实际经营情况和未来市场预测，避免管理层脱离实际；再自上而下，是管理层充分考虑年度战略目标的要求，以及对通常比较悲观或保守的“自下而上”的修订。第二，预算目标的制定应遵循先进性原则。如果预算目标不通过努力就能实现，则该目标对预算执行单位没有激励和引导作用，不利于发掘潜能，不能最大化利用企业资源。第三，预算目标的制定应遵循可行性原则。如果预算目标脱离预算执行单位的实际情况，定得太高而难以实现，会打击预算执行单位的积极性，形成“躺平”心理。因此，公司分解集团预算指标时，应充分考虑各预算执行单位的市场资源、生产能力与内外部环境，遵循先进性原则与可行性原则，制定相对适宜的预算指标，充分调动各预算执行单位的积极性，使企业资源得到最大化利用。预算目标的分解应避免单纯以历史盈利能力为基础进行分配，历史水平未必合理，有的预算执行单位经营效率高，有的预算执行单位则是管理本身有问题。建议管理层与各预算执行单位负责人对目标分解时应考虑的影响因素进行充分沟通，共同确定影响因素的权重，以此确定预算目标。

6.2 增强预算编制的科学性

梳理分析公司的经营活动，灵活应用多种预算编制方法，对必须进行且合理的经营活动继续采用增量预算法；对不必要或不合理的经营活动及新业务采用零基预算法；对预算期内相对固定的费用采用固定预算法；对业务量与预算项目间存在依存关系的采用弹性预算法。在采用增量预算法的基础上，各预算执行单位根据自身业务实际情况配合使用零基预算法、弹性预算法等，使预算编制的结果更科学、合理。同时，预算编制需要做到全员参与，实现总经理办公室主导，财务部协助，做好数据的收集、汇总，使预算编制符合企业实际情况，保证预算数据质量，提升预算编制的科学性和有效性。

6.3 持续构建预算信息化体系

公司应充分利用大数据、云计算等信息技术，以财务核算系统为基础，结合经营管理系统、项目管理系统、工时管理系统及资金管理系统，建立全面预算管理体系，收集各类财务与非财务信息，提升数据质量，提高预算管理的时效性与精细化水平，对公司生产经营业务能够实时监控，预算信息及时传递、共享，使预算更加科学、合理、准确，数据收集效率提高、趋势分析更加可靠，提高预算管理的及时性和准确性。例如，通过全面预算管理系统上报与反馈月度预算报表有利于管理层对全集团的生产经营情况进行总体管控，及时发现预算执行中出现的问题，进行适宜调整，有利于各预算执行单位管理层对自身月度生产经营情况有整体了解，以便更科学合理地安排下月生产经营计划，充分发挥各预算执行单位作为利润中心应有的作用。

6.4 建立预算执行情况内部反馈机制和报告机制

公司应建立预算执行情况内部反馈机制和报告机制，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效，及时掌握预算执行动态及结果。总经理办公室与财务部作为全面预算的管理部门应加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向总经理办公会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，为管理层的经营决策提供数据依据和建议，促进全面预算目标的实现。

6.5 搭建内部沟通交流平台

公司应建立有效的内部沟通交流平台，减少部门间的信息不对称，避免财务部成为“信息孤岛”。由总经理办公室牵头，财务部充分参与，各预算执行单位高度配合，以便各部门在预算管理全过程中能够充分沟通交流。在预算编制过程中，财务部充分融入各预算执行单位，一起商讨业务数据，指导预算编制；在预算执行过程中，各预算执行单位要及时上报各项重大的经营活动变动，特别是不利变动，以便管理层能及时作出应对措施；在预算分析阶段，要做到“财务深入参与，业务及时反馈”。财务部要深入各预算执行单位的业务前端，根据财务数据反映的各种问题追寻深层次的原因，业务端人员要解释根本原因，根据财务部的预算执行情况分析提出解决措施，共同解决预算执行中的问题。此外，为创造跨部门直接沟通的条件，财务部需加强业务知识的学习，业务部门需加强财务知识的学习，以减少沟通阻碍。

6.6 建立预算执行结果质询机制

公司应要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异进行解释。因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核，因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.7 完善预算考核机制

公司应推进预算考核与预算执行差异分析相结合，建立相应奖惩办法。各预算执行单位应按月分析预算执行情况，找出不利因素，并在下月生产经营中进行优化调整。同时，公司不仅要考核预算目标完成情况，也要考核预算组织工作，主要是对全面预算各环节进行评价，如预算编制的准确性、预算上报的及时性、预算执行的有效性等，从而进一步提高公司预算管理水平。

【参考文献】

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