企业集团全面预算管理的实施及优化

黎万娣　王玉叶

近年来，我国的经济体制不断完善，市场经济发展迅猛，各行各业的企业日益发展，不断强大，企业管理水平也在持续不断提高。全面预算管理在企业内部管理的影响力逐渐增强，其能帮助实现企业战略目标，提升企业经济效益，优化绩效考评，实现有效的监督管理，强化企业风控管理能力，预防各类经营风险，促进企业健康、稳定、持续发展。因此，为进一步加强企业的管理，很多企业在内部建立了全面预算管理体系，在企业内部实施全面预算管理，但是在应用过程中存在一些问题，导致全面预算管理的功能难以有效发挥。本文总结了企业集团开展全面预算管理存在的主要问题，最后结合这些问题提出了有效的改进对策，以供参考。

随着我国市场经济的飞速发展和经济体制的不断改革，知识经济已经替代了传统的工业经济，智力资本已经替代物质资本，在企业的核心资本中扮演着重要的角色。另外，由于企业所处的商业环境中的不确定因素也越来越多，企业准确预测未来发展趋势的难度也越来越大，传统的预算管理无法应对客观条件的改变，其弊端日益凸显，比如，无法随着客观条件的变化快速做出响应、无法充分考虑顾客的需求、缺乏通盘考虑无形资产对企业的商业价值等。因此，越来越多的企业逐渐意识到，要实现企业战略目标，必须加强预算控制管理。对此，必须强化企业集团的全面预算管理，从而实现企业的财务安全、降低运营成本、减少财务风险，提高企业管理水平和经济效益的目的。

一、全面预算管理的特点

全面预算管理是指将企业总体经营目标进行分解和细分成一系列的小目标，然后將小目标分配到企业内部的各个经济组成部门，充分运用预算、控制、协调、考核等方式建立起一整套科学的、完整的指标管理控制系统。全面预算管理的整个过程以企业的战略规划为导向，在销售、成本费用、资本、现金流量、目标利润和战略预算等多个维度进行综合管理，具有战略性、全面性、科学性以及整合性等特点。

（一）战略性

实施企业全面预算管理的目的在于科学安排和系统管理企业资源，有效地、最大化地使用企业资源。全面预算管理只有充分结合企业战略目标，将企业的战略规划融合在预算编制中，才能充分发挥全面预算管理中企业管理的作用，才能合理指导企业的经营与财务管理工作，支持企业决策，从而促使企业战略目标得以实现。

（二）全面性

“三全”指的是全面预算管理的全程性、全员性以及全方位，体现了预算管理的全面性特点。全程性是全面预算管理全面性的第一个特征，它是指要统筹兼顾，将预算管理工作运用到整个企业管理的各项工作中，自开始贯穿到结束。全员性是全面预算管理全面性的第二个特征，指的是企业从上至下，从高层管理者、中基层管理者到基层员工，全员都要参与到全面预算管理工作之中。全方位是全面预算管理全面性的第三个特征，指的是从筹资、投资到生产经营活动等在内的各项工作的预算均纳入全面预算中。

（三）科学性

全面预算管理结合了现代管理理论，遵循企业的实际管理基础，其管理方式具有科学性和现代性，预算具有全面性和科学客观性。因此，全面预算管理的基础资料更为完备、计算方式更为先进与科学、效率更高，能更为有效地促进企业的快速发展。

（四）整合性

全面预算管理的整合性指的是将权、责、利进行综合整合，以发挥最大的作用。预算管理的整合其含义在于通过建立一套预算体系，从而建立投资者利益最大化的价值运动体系，有效融合企业中的各种资源以及现实价值，在企业的综合统筹管理中发挥导向的作用。

二、加强企业集团全面预算管理的重要意义

（一）有助于实现企业的长远战略目标

进一步强化企业集团的全面预算管理，对实现企业的长远战略目标有着重要的意义。纵观企业的发展历程，绝大多数都是从弱小到强大，从单一企业到集团化企业。在企业的成长道路上，难免会遇到各种困难和问题，企业只有不断地攻坚克难，才能突破发展瓶颈。这就需要企业有非常清晰的发展战略目标，并为之制定合理的措施方案。从实际效果看，作为一项常用的有效管理方法，全面预算管理对于实现企业发展战略起到举足轻重的作用。通过全面预算管理，能有效地明晰并串联起企业各个经济单元的发展目标，并对之加以管控和约束。因此，全面预算管理对于实现企业的整体长远战略目标提供了强有力的保障。

（二）有利于提高企业的经济效益

在企业中，制定合适的全面预算管理方案，并能得到有效落实和应用，能显著提高企业的经济效益，创造出明显的综合价值。传统预算管理模式往往只是着重关注眼前的利益，缺乏对问题的预见性或风险性，解决问题的方法缺乏科学性和创新性，从而导致超出预算的现象频频出现，对企业的综合管理往往造成了较大的威胁。而全面预算管理采用科学的思路和创新的思维方法来应对各种问题，不会盲目增加或减少各类项目的预算，对不可抗力因素的影响进行详尽的、透彻的分析，对经济效益的内外威胁因素了如指掌，使全面预算管理更具科学性、可靠性、可行性。

（三）有助于优化绩效考评

管理理念应紧跟时代不断前进的步伐而不断优化，实际表明，全面预算管理的综合应用对推动企业绩效考评的发展效果显著。在全面预算管理的影响下，阶段性的综合效果是绩效考评的出发点和落脚点。根据全面预算管理的要求，绩效考评的方式、方法和考核模式更具有科学性和可靠性，既能满足企业的经济效益提高，又能促使员工、各经济单元以及企业的绩效最大化成为现实，为企业的快速发展奠定了有利的基础。

（四）能够实现有效的监督管理

建立全面预算管理体系，落实全面预算管理措施，能够监督提高企业的管理效率。全面预算管理的总目标的编制单位是企业集团总部，然后对总目标分解成小目标，小目标系子公司、业务部门的考核指标，众多的小目标通过有机串联构成总目标。集团总部对照预算指标对子公司以及各个部门预算对象进行控制约束，并对集团内部的经营活动进行跟踪监管，进而促进企业各项经营目标的实现。

（五）增强企业风控管理能力，防范各类经营风险

在预算编制过程中，全面系统掌控企业在发展过程中面临的环境和经营状况变动，发现企业经营中隐性和显性的问题，科学制定防范措施，保障企业集团经营符合既定目标，即便国内外经济环境发生变动，企业也能及时采取有效的应变措施，及时有效地化解各类经营风险。

三、企业集团开展全面预算管理存在的主要问题

（一）全员参与度不够，信息收集不全面

影响范围很广是全面预算管理的重要特征，全面预算管理工作涉及各个预算单位，因此需要各个部门和全体员工的共同参与。一方面，在实际工作过程中，对全面预算管理重视程度不够、对预算单位的走访调研不足、根据往年的预算情况随意上报预算、预算制定征求意见不广泛、不充分等现象时有出现。另一方面的客观原因是，一些预算管理部门工作人员少，难以开展预算工作、缺乏主观能动性、方法缺乏创造性、收集信息存在片面性等问题。

（二）全面预算管理缺乏战略性发展目标，预算目标短期化

大多数企业具有明晰的、明确的战略性发展目标，制定了长远的发展战略、不断提高企业核心竞争力是这些企业集团的核心发展方向。但是大多数企业在开展全面预算管理的工作过程中，制定预算的管理人员忽略了全面预算管理能够保障战略性发展目标措施的实施，导致了工作人员在编制预算的过程中，编制目标缺乏结合长远的发展战略，仅仅将着重点放在下一年度的发展计划，没有充分发挥出内部资源的最大使用价值。因此，能保障其他各项工作正常运行的预算管理工作，是否充分考虑长远性发展战略在制定战略性发展目标时非常关键。

（三）工作形式化

随着市场环境的日益复杂，企业面临的竞争压力也逐步加剧，全面预算管理的重要作用也显得格外重要。很多企业甚至提前几个月就开始下一年的预算编制工作，主要目的就是确保全面预算管理工作有效落实、顺利实施。然而，纵观企业全面预算管理效果，并没有充分发挥预算编制的作用和功能。主要原因在于企业在全面预算管理方面缺乏长效机制，各部门、各岗位在实际工作中应付了事，没有将方案落实到实际工作中，导致管理效果不尽如人意，在一定程度上提高了企业经营风险。

（四）缺乏建立有效的预算执行考核机制

部分企业建立的全面预算考核机制缺乏合理性，甚至根本没有建立相关的考核机制，因此导致上有政策下有对策的现象时有发生。有些单位以简单的预算指标作为单一的考核标准，导致下面的部门为了完成而完成，甚至不惜扭曲正常的生产经营活动，而达到完成预算指标的目的。

四、企业集团全面预算管理的实施与优化措施

（一）转变管理理念，重视全员参与

企業的高、中、基层管理人员必须要注意加强理论学习，转变工作理念，将全面预算管理工作的重要性提级，绝不能轻视甚至是无视全面预算管理工作，要把全面预算管理工作看成是关系到影响企业的生产与发展、提升企业核心竞争力以及建立企业品牌的关键，从人才招录和培养开始，在根本上开展全面预算管理的工作部署。另一方面，可以采取多样化的手段来确保全员参与全面预算管理工作。对于企业来说，首先，建立科学的、具有可操作性的全面预算管理控制体系，以此来引领企业集团快速发展。在实际施工过程中，必须保证全员参与、人人建言献策，通过群策群力以促进企业的发展。因此，企业集团应从实际出发，结合各组成单元的实际情况，建立覆盖面全、广的预算管理控制目标体系。其次，要适当借鉴国内外先进标杆企业的经验，结合自身的实际对企业的管理办法进行剖析，要通过对比和分析，从中找出优秀企业集团的先进经验和办法，在实际中加以结合利用。再次，在对企业进行分析的同时，务必要注重深入预算单位内部、深入到企业集团产、供、销以及运营管理等一线部门，以保证收集信息不偏不漏。

（二）以集团战略性发展为基础

在实际工作中，企业集团相关工作人员必须深谙全面预算管理的理论与方法，将集团的战略性发展、管理基础目标以及经营决策三者有机结合，建立健全的全面预算管理体系，约束企业集团内部各个经济单位的经济责任及财务数量，形成具有自身特色的、长远的战略发展目标。这是因为，明确的战略性发展目标对实际发展过程中预算起点与目标具有决定性意义，进而严重影响了预算工作的开展。所以，具有可行的战略性发展目标，对企业集团开展预算工作具有导向作用。在全面预算管理的预算编制阶段，必须确保预算管理工作人员对预算管理工作的控制点具有清楚的认识，从而实现为全面预算管理工作的实施打下稳固基础的目的。

（三）健全组织管理机构，明确职责分工

要实现全面预算管理的功能和价值最大化的目的，企业应建立健全专门的管理机构，专人专职负责该项工作，同时，需要将企业中的各个经济单位的各个环节纳入全面考虑，另一方面，核心人员应提高参与的积极性，明确各相关责任部门以及部门负责人的职责，将总目标层层分解下达到责任部门和责任人。

（四）加大预算执行和监督力度

在实际工作中，必须大力开展预算执行和监督力度，以进一步提高全面预算管理的影响力。必须坚持做好工作部署，将预算管理措施落实到实际工作细节中，创造高附加值；必须强化风险把控、给出更多的解决措施，促使工作的价值得到提升。企业应安排每月分析总结全面预算的执行情况，应将实际预算执行数据进行同比、环比分析，发现问题需及时提出相应的方案和措施予以解决。企业应充分利用预算例会作为预算反馈控制的手段，及时交流、沟通以及纠偏。总而言之，加强全面预算管理的监督、执行力度后，使企业的总体发展得到更多的依据，采取各项措施整改不足以得到最佳的业绩成果，为往后的工作创造出更高的价值。

结语：

我国的经济体制不断完善，市场经济也发展迅猛，各行各业的企业日益发展，不断强大，企业管理水平也在持续不断提高，全面预算管理在企业内部管理的影响力逐渐增强。企业是推动社会经济发展的主体，在新时期背景下面临着与日俱增的市场竞争压力。为了进一步加快抢占市场，提升企业的核心竞争力，企业需要加强对全面预算管理的重视程度，充分认识其对企业的重要性，合理规划企业的战略发展目标，不断复盘和总结，并及时解决在管理中发现的各种问题，持续改进，以达到保证资金安全、降低运营成本、减少财务风险，提高企业管理水平和经济效益的目的。

（作者单位：1.广东宏昊化工有限公司；2.广州敏惠汽车零部件有限公司）