推进国有企业业财融合的探索

杨霞

当前国有企业推进内部业财融合，实现财务与业务的一体化管理，保证财务工作为企业的业务管理提供更多支持，能够帮助企业实现内部管理效率的提升，提升企业工作效益。因此，在国有企业内部管理过程当中，应当注重业财融合工作探索，以实现财务对业务的全面支持，推进财务内容与业务内容的全面融合，实现内部管理水平的提高。

业财融合注重企业数据的综合利用，不再将工作重点放在财务数据，而是关注财务数据与业务数据传递渠道的疏通，解决数据片面性问题，实现财务数据与业务数据的实时更新，从战略角度对企业内部的财务数据与业务数据展开分析，充分挖掘内部数据价值，提升管理工作的有效性。实施业财融合工作，财务管理结果能够更加全面地为国有企业发展提供支持。但在很多国有企业中，业财融合出现要点不明、融合方法欠佳等问题，依然制约着国有企业工作的开展，阻碍国有企业实施战略性财务控制工作。基于此，探索国有企业业财融合路径，提升国有企业财务融合水平，对国有企业的发展尤为重要。

一、国有企业业财融合的价值

实现国有企业内部业财融合，能够提升国有企业应对管理风险的水平，有助于实现内部业务风险的防控。从以往的管理经验可以发现，国有企业在经营中存在业务与财务工作环节相互脱节的问题，这对财务部门及时掌握业务端的实际经营情况带来困难。随着业财融合工作推进，财务人员可以对业务端的实际工作状况做全面了解，通过业务端的数据传输内容，分析业务风险发生概率，制定可行性的风险防控措施，确保业务工作规范高效，继而实现国有企业生产、投资等业务效益的提升。

通过业财融合，国有企业可获取优质营运信息，财务部门能够对企业中的采购信息、投融资信息以及市场竞争等信息及时获取，保证各类业务信息传输的及时性与连贯性，增强了数据处理的精确程度。无论是开展全面预算管理工作，或者是管理会计工作，都能够获得充分的信息支持，在这一工作模式下降低了信息搜集的难度。不同的业务端都能够为财务控制工作提供有效的数据支点，并能够以财务管理决策为指导解决业务问题，提高了国有企业的内部控制水平，增强了对内部管理工作的监督力度，有助于国有企业内部控制稳定。

业财融合工作落实，还能够保证国有企业内部信息的公开透明，逐步实现管理工作重点的转变，以事前以及事中控制为主，实现对业务端的全面优化。基于管理会计等工作内容，动态利用业务数据，保证业务活动开展的稳定性，实现内控资源的合理调配，能够在事前就对经营风险做好识别，凸显财务控制价值，进一步提升国有企业管理效益，实现内控活动的灵活性提升，避免投资决策失误而带来的资金损失等问题。

二、国有企业业财融合中存在的问题

（一）财务与业务部门沟通问题

推进国有企业业财融合工作，内部财务与业务部门管理职能的融合是其中的重点，以往财务部门与业务部门工作内容相对独立，工作内容缺乏交集，但是在业财融合下，财务部门需要与生产部门、销售部门等业务部门，就内部的工作内容做好沟通协调。由于不同部门管理目标的差异性，如何实现有效的交流，减少内部矛盾，保证财务与业务部门的工作稳定，确保各部门目标实现的基础上，提升企业内部合作水平，是业财融合工作面临的挑战。例如，国有企业内部业务部门注重销售目标等的达成，忽略成本控制，与财务部门强调成本控制的观念不同，实施业财融合工作，有可能导致财务部门与业务部门之间的沟通冲突，影响内部管理稳定。

（二）人才管理问题

实现业财融合工作，各企业内部要有专业的人员负责工作推进，对员工技能以及知识储备方面有了更高的要求。在这种工作模式下，财务人员要了解现代化的财务管理理论，具备数学建模分析以及成本分析等相关能力，并能够开发以及应用工具软件，了解业务部门的管理状况。而一些国有企业现有的财务部门人员工作在能力方面相对欠缺，无法达到业财融合工作需求，业务部门人员在工作中也缺乏配合意识，对预算管理等工作方面的常识了解不足，影响了国有企业业财融合工作的实施。

（三）管理机制存在滞后性

推进业财融合，意味着在国有企业内部要转变原有的管理模式，在企业决策与战略实施等环节，赋予财务部门更高的职能，对内部业务流程做好重新优化，以保证业财融合工作机制下各项工作的顺利实施。在内部管理体系的完善过程当中，多数国有企业只是对内部的岗位职能进行了重新分配，财务部门负责的工作职能没有发生实质性的转变，财务人员依旧需要处理大量的财务数据，缺乏足够的精力处理业务数据，也没有新的渠道获取业务部门的工作内容。财务工作依旧以财务信息披露以及报税等财务会计内容为主，没有实现对管理会计内容的充分运用，也没有为企业的管理决策提供更多支持，没有充分整合业务流程与财务流程。全面预算管理工作等内容的实施缺乏制度依据，使得财务部门在工作过程当中存在一定的制约性，无法及时分析各部门以及岗位的工作状态，这在很大程度上影响了业财融合工作的开展。

（四）信息技术应用受限

业财融合需要依靠信息技术的充分应用，以此实现国有企业内部管理链的动态控制，开展全面风险评估与分析，及时控制运营成本。但在国有企业中，由于负责业财融合工作的人员缺乏专业性的信息化管理能力，也沒有引入专门的信息化人才，导致信息管理系统的构建存在问题，信息化管理工具的开发利用过程明显存在不足，影响了业财融合的工作效果。

除了人才方面的限制之外，在国有企业业财融合工作当中，财务共享中心的建设工作也存在较多难点。例如，在内部信息系统的建设过程中缺乏战略规划，只是根据当前遇到的问题进行阶段性的系统优化，整体的信息系统构建工作缺乏战略性。而且部分企业子系统信息共享程度低，在信息录入过程当中存在重复录入的问题，信息系统管理流程优化程度不足，还存在线上审批流程缺失以及自动化不足等问题，进而影响了信息技术的应用。

三、实现业财融合的有效措施

（一）协调好各部门的工作内容

在业财融合工作的实施过程当中，强化内部财务与业务部门的沟通，转变财务部门与业务部门工作内容过于独立的现状，提升财务部门与业务部门的沟通频率，减少各部门之间的利益冲突，是保证业财融合工作开展的前提。在国有企业内部要协调好各部门的工作内容，转变原有的工作方法，实现各部门工作目标的统一，以保证内部管理稳定，顺利开展业财融合工作。

在这一工作前提下，国有企业的管理理念要作出相应的转变，采取行政化的约束制度，促进财务与业务的深度融合。因此，企业要对业财融合的内涵具有深刻了解，保证企业战略规划与决策的科学性，将财务工作与业务工作的统一作为重点工作进行推进，才能够促进业财融合工作的实施。例如，在企业中可以通过宣传的形式，帮助企业内部员工了解业财融合工作中财务管理与业务管理的联系，加强对业财融合下工作重点的了解，主动配合财务部门开展信息采集等工作。

在工作开展中，财务部门与业务部门的工作流程要做好融合统一，业务端与财务端都要以高效协商为前提，以满足业务部门、财务部门的需求为基础，推动内部流程标准化。将财务与业务流程中的重合部分进行统一管理，并侧重线上业财融合的工作内容，使财务人员能够随时获取所需的业务数据，保障财务与业务融合的高效性。

企业内部也可以定期召开内部会议，将财务部门与业务部门当前的工作情况进行阶段性汇总，了解部门沟通协调过程当中存在的利益冲突等问题，尽可能优化内部管理流程，保证各部门的工作利益。

（二）优化人才结构

国有企业推进业财融合工作，探索新型的工作模式，要了解新型的管理需求，从新的人才需求出发，优化内部人才结构。负责业财融合工作的财务人员需要具备管理会计等方面的工作能力，国有企业更要注重内部工作人员管理水平的提升，并对内部各部门的工作岗位做好调整，注重引入专业性人才。

企业要加大专业人才储备工作力度，基于业财融合工作体系，对财务人员等做好管理会计相关岗位职能的培训工作，以提高财务人员的工作水平，帮助财务人员了解新形势下财务管理的科学方法以及必备的工作技能。例如，国有企业可以基于业财融合工作模式，委托培训机构，对财务人员展开专门的培训，或者对当前的人力资源管理工作进行改进，根据相关人员工作情况，定期展开知识培训，提高财务人员的工作能力。此外，国有企业也要对业务部门员工进行培训，使其能够了解在业财融合下，本部门工作中可能存在的风险，从而根据业财融合下岗位职责的变动，做好内部工作风险的防范，并促进财务部门与业务部门协同机制的完善。为实际提升业财融合的工作质量，国有企业也可以根据工作变动定期引入需要的专业管理会计人才，弥补内部人才空缺，保证内部工作人员的专业性。

（三）完善管理机制

国有企业要转变内部原有的管理机制，为业财融合工作提供更多的便利，做好内部管理流程的优化，保证业财融合工作的顺利推进。

首先企业要从全局出发，对财务部门的职能做好专门的规范，明确财务部门新的工作职责，为管理会计工作内容的落实提供保障；拓展财务部门职能，方便财务部门及时了解企业内部的管理数据，强化对财务数据与业务数据的综合处理能力。在财务部门职能拓展的过程中，也要根据业财融合的工作方向，对财务人员岗位做好重新调整，由更加专业的人员负责管理会计工作的内容，而另一部分岗位的工作人员则负责基础性的会计数据处理工作，通过内部岗位的合理配置，提升财务部门的工作效率。

其次在管理制度当中，要注重引入全面预算管理工作机制，进一步完善企业的预算编制、预算计划执行等工作环节，运用全面预算管理工作，深入分析与监督企业各部门的工作情况，提升内部成本，分析与风险防控水平，更加准确评估业务流程合理性；理顺企业预算管理与经营计划执行等过程当中存在的问题，确保内部财务与业务部门之间信息交流渠道的畅通，并及时将全面预算分析结果反馈到财务部门，由财务人员结合业务领域的工作情况，对业务环节提供指导。

最后在业财融合工作中，要重新对会计科目内容做好规范，根据业财融合下财务部门的工作职能，设置合适的会计处理科目，以方便财务部门处理内部各项数据，提高对数据的利用水平。

（四）重视信息化管理工具的开发应用

完善的信息化管理工作，能够保证国有企业内部信息数据的及时传输，充分发挥内部业务数据与财务数据价值。当前国有企业虽然内部已经有相应的ERP等系统，但是在引入新型系统的过程当中，数据处理标准没有得到统一规范，各部门之间的数据传输依旧存在闭塞的问题，财务部门在开展费用报销以及资金收支等业务的审核工作时，缺乏充分的数据支持，影响了管理效能的发挥。因此，在国有企业内部需要根据ERP系统的使用现状，完善内部工作，从而提升内部业财融合水平。

基于当前管理工作变化，国有企业要结合以往的工作经验，对ERP财务管理系统的应用等做好专门的优化，根据以往信息管理平台的工作情况，在保证信息协同，减少管控成本的基础上，不断探索新型的系统化建设工作。在企业内部可以构建一体化的信息平台，将企业内部的财务数据与业务数据在信息系统平台当中做好统一的处理。新型的信息系统平台应当实现会计核算、主数据控制、预算控制、发票管理等的集中管理，并根据信息系统中不同人员的工作范畴设置专门的决策层、管理层以及核算层、业务层等，从而借助信息化系统的优化，推进财务共享中心的建设，将企业内部的管理内容在集成化的信息平台当中进行统一处理。

在信息化管理工具的开发应用中，也要紧抓业财融合的要点，在业务端、财务端高效协商的基础上，推动内部线上信息化工作流程的规范性建设，加强云端储存以及共享工作优势的开发，使财务部门与业务部门能够实时根据信息系统获取所需的信息内容，保证各部门工作的稳定。在信息系统中对于数据口径要进行一致性管理，保证各项数据传输口径的统一，以确保线上系统中相关数据的汇集处理，能够在统一的标准下开展，以达到充分利用内部管理数据的目的，为业财融合工作提供稳定的数据支持。

在信息化管理工具的开发运用中，还要注重顶层设计，做好业务数据与财务数据的汇总，国有企业决策层定期根据信息化系统的运行结果，对内部管理方向做好指导，增强国有企业战略决策的科学性与全面性，保证业财融合工作方向的精确，继而高效完成内部运营任务。国有企业根据发展定位与战略目标，促进内部各部门的高效配合，也要革新内部管理理念，增强内部凝聚力。例如，由各部门展开配合，对信息系统维护等过程中所需的设备、材料等做好全面供应，定期更新信息系统软件以及硬件设备，提高信息系统的先进性。

结语：

加快业财融合进程，实现高效的内部管理工作，能够提升国有企业的运行质量，保证国有企业创造更多经营价值，实现战略资源的精准配置。而在業财融合的工作中，相关人员要做好工作机制与工作重点的不断探索，优化企业管理流程，提升业财融合的可行性与科学性。

［作者单位：丽山健康（山东）集团有限公司］