航天装备批生产实施总装拉动管理实践

中国运载火箭技术研究院 户鲲 崔亚鹏

北京宇航系统工程研究所 马建荣

近年来，为适应国家航天装备发展新形势，满足国家和国防对航天装备订购需求的新变化，中国运载火箭技术研究院（以下简称“研究院”）在最新的发展改革规划中提出航天装备批生产要充分发挥“总管、总体、总装”（简称“三总”）的管理合力，力争实现“全领域、全周期、全要素、全流程”（简称“四全”）的共同推进，推动实现航天装备高质量、高效率、高效益全面发展。在此改革背景下，研究院依据型号批生产任务特点，为更好地满足用户交付要求，提升自身管理效率，经充分论证，提出了实施总装拉动管理模式的改革新思路和新规划，开启了航天装备批生产改革新局面。

一 总装拉动的实践背景

1.总装拉动的理论依据

总装拉动的核心思想源自于精益生产理念。精益生产的实质是对管理过程的精简与优化，主要包括开展组织机构扁平化改革，减少管理层级和工作层层转包；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全周期、全过程质量保证体系建设，实现零缺陷；推动全流程优化，减少任何环节上的浪费，实现降本增效。

精益生产管理的一个重要体现即拉动式准时化生产。这一生产模式将以往面向计划的推动式管理，改为面向最终用户的需求拉动式管理，以“看板”形式自下游向上游逐级拉动产品齐套，并组织整条生产线流动。在拉动式生产过程中，各单元负责内部的计划与调度，抓总责任部门更多地关注不同生产单元之间的协调和匹配。

2.总装拉动的必要性

研究院承担了某型号大规模批生产任务。按照用户要求，其年度交付数量是“十三五”期间平均年批产数量的10倍。与此同时，用户对大规模批生产任务提出更高要求，包括连续的产出，稳定可靠的质量，更加严苛的成本管控，强壮稳定的供应链系统等。如果仍然沿用传统的研制或小批量试制模式组织大规模批生产，几乎难以实现这一新的任务目标。在进行相关领域改革后，研究院提出了面向“三总”“四全”的新管理要求，即通过总管、总体、总装的大力协作，实现全领域、全周期、全要素、全流程的闭环管理。在这一改革背景下，经过充分论证，研究院决定对某型号大规模批生产任务采取总装拉动管理新模式。

二 总装拉动的实践过程

航天装备批生产过程一般包括启动投产备料、物资采购齐套、单机生产齐套、部段装配与测试、总装总测5个阶段。目前，研究院大多数型号批生产管理模式仍沿用研制阶段管理模式，即设计单位按分系统或专业分工，对相关产品的技术状态、生产计划、齐套进度、质量保证等负责，产品交付总装厂后，由总装厂对航天装备总装及总装测试工作负责。传统的航天装备批生产管理模型如图1所示。

基于精益生产思想的总装拉动模式，就是要实施拉动式准时化生产，其核心是以航天总装总测过程的计划为根本，向上游逐级牵引各层级的生产齐套计划。在管理角色上，由传统的设计系统管理主体职责改为由总装责任单位行使批生产任务组织实施的管理主体职责，总装拉动模式下航天装备批生产管理模式如图2所示。

图2 总装拉动模式下航天装备批生产管理模式

在计划管理方面，总装责任单位直接接受研究院业务主管部门下发的整体任务要求，包括全批次、全周期航天装备交付计划、航天装备年度交付计划和重要里程碑计划。在此基础上，总装责任单位首先编制航天装备总装环节生产计划（一级计划），其次组织各舱段总装责任单位编制舱段齐套和总装计划（二级计划），再次组织各分系统设计单位、主要单机生产单位等，共同编制产品齐套交付计划（三级计划），最后针对关键短线物资，总装责任单位将协同物资齐套责任单位共同编制关键短线物资齐套计划（四级计划）。

在合同管理方面，总装责任单位与研究院业务主管部门签订总承包合同，在研究院业务主管部门的指导下，制定科学合理的经费分配方案和合同考核计划。作为甲方，总装责任单位负责与各分承包单位签订分承包合同，依据总装拉动计划，设置合同考核节点和适当的奖惩激励措施，并按照计划拨付合同款；作为乙方，总装责任单位负责向研究院业务主管部门定期报告分承包合同的执行情况和对总承包合同的影响，由院业务主管部门开展管控和决策。

在产品管理方面，总装责任单位负责按照航天装备总体技术要求，协同总体技术管理部门，制定一级、二级产品验收细则，负责组织开展全产品总装测试评审及出厂评审、一级舱段或二级配套产品验收评审，对产品质量进行把关。

三 总装拉动的实践成果

1.践行了“三总”“四全”的总体改革规划

在总装拉动管理改革的积极推动下，研究院加快论证和改革的步伐，成立了独立的总装公司，并建立了涵盖技术管理、财务管理、经营管理、能力建设的人才队伍，提高了航天装备总装管理的专业化水平。通过执行总装拉动管理模式，充分发挥了领域业务部门的顶层策划牵引作用、总体技术部门的设计源头优化作用和总装责任单位自末端向前端的精益计划管理作用，将总管、总体和总装力量紧密联合、合力互补。同时，通过对批生产任务全领域、全要素、全周期进行统一策划，对全流程进行全面摸底，找准批生产过程中的痛点和堵点，为聚焦重点解决问题提供了有力支撑。

2.提高了型号任务整体管理效率

执行总装拉动管理模式以来，总装公司通过不断强化其作为拉动管理的核心岗位职责，实现了快速、精准地掌握影响航天装备交付的各环节信息，第一时间对影响总装测试的产品齐套问题进行穿透式管理，转变了以往总装厂“只知结果而不知过程”的被动局面，提高了信息在不同分系统、不同管理层级间传递的效率。问题协调处理时间由原来的2～3天，缩短至半天之内实现管理闭环，管理效率提高70%以上。总装公司作为信息中枢，通过对信息进行汇总、整理和分类，可对信息进行初步分析，其中涉及多单位、多系统、复杂性问题，根据问题特点和规则，提交研究院业务主管部门协调和决策，转变了以往管理模式下研究院业务主管部门管理事无巨细的局面，能够将主要精力集中在解决关键瓶颈短线问题。

3.激发了持续的流程优化与效率提升

总装拉动计划管理相较于传统的计划管理更加精细、有层次，改变了传统同步齐套、同步开工的局面。通过根据总装序时节奏制定异步齐套计划，提升了各单机生产交付节奏的科学性与合理性，减少了不必要的等待或库存积压，这是总装向“脉动”生产线发展的一次重大进步。这种模式激发了总装厂开展流程优化的热情，打破了以往“一个班组负责一发产品”的模式，建立了“单元装配+工序流动”的专业分工协作模式；减少了某些测试项目的重复进行，实现一键式全覆盖的总装测试新流程，总装测试效率由原来的每天完成1.5发优化为每天完成3发；针对部分产品长期短缺的问题，通过等效替代实现了缺件下的主测试流程考核，后续通过补充测试，完成整体测试结果评估；针对总装测试中出现的异常问题，通过“第一时间更换产品，同步开展问题排查与归零”机制，减少了因产品排故带来的生产中断，确保了生产的连续性。

四 未来发展与建议

1.继续强化总装拉动计划管理的精细度和科学性

目前，总装拉动计划管理的优化与探索还处于初级阶段，距离实现“纵向到底、横向到边、分级分类、逐级联动、重点突出、信息驱动”的目标还有较大差距。后续，业务主管部门应与总装公司一起加快开展计划管理优化研究，针对每一级计划，应尽量做到重点产品和重点工序全覆盖、重点流转关系全体现。针对不同级计划，应尽量做到逐级分解、逐级联动。针对短线和风险，应按照层级和类别进行细化分类，制定不同的应对措施，配置不同的保障资源。针对重点计划，要通过强化行政指导、计划与合同强挂钩、加强过程监督与检查，确保按时完成工作。

2.加快提升总装公司智能制造能力和信息化管理水平

在总装拉动管理模式下，总装公司必将成为数据中枢和信息中枢，通过对产品齐套、产品验收、总装测试等各类数据和信息进行汇总、积累和综合分析，为各维度管理提供决策支持。总装公司要大力借助研究院数字化建设契机，一方面，积极开展基于生产流程的工序分工调整与布局优化，实现空间的最优利用和资源配置；另一方面，通过增加信息化手段，实现不同工序、不同设备的互联互通。与此同时，总装公司应积极推动产品赋码系统、数字化库房、看板系统、数字化检测等信息化管理手段应用、加快基础管理能力提升，加快推动先试先行，为后续承接更大规模的批生产任务奠定良好基础。