基于组织力的人才培养

陈赞坚

许多企业在人才建设方面，虽然投入了很多资源和精力，但效果却不明显，导致人力资源工作越来越遭到质疑，人力资源工作者也逐渐被边缘化，陷入深深的自我矛盾中。比如，人才培养应该从个人视角出发还是从组织视角出发？如果从个人视角出发，人才培养的方向和组织的需求出现轨迹偏离怎么办？如果从组织的视角出发，个人能力如何提升？再比如，人才培养好了，会不会为竞争对手作嫁衣？如何才能解决这些矛盾呢？在开展人才培养工作时，依据是什么？人才培养到底怎么做？效果如何评估？其实，人才培养的基本出发点要从企业战略的视角着手，人才培养的目标是提升组织力和竞争力，而非只是人才个人的培养和发展。

人才培养要服务于组织力

人才发展是组织能力提升所构建起来的人才培养体系，只有人才体系搭建好，才能更好地服务于组织发展。

●建立职业发展体系

建立员工的职业发展体系，可有效解决员工在企业内的职业发展难题，帮助员工明确个人发展方向，有效引导员工朝着实现企业战略目标的方向成长，实现个体与组织的相互促进和共赢。职业发展体系延长了纵向发展路径，打破原有序列天花板，使各岗位顶层人员有机会参与公司经营决策，构建出多重职业发展路径，破解“千军万马过独木桥”的难题。职业发展体系还增加了横向发展的可能，跨序列、跨岗位的发展给员工提供了更多的工作可能，尽可能地匹配员工的工作能力和工作岗位之间的关系，满足员工职业发展生涯的需要。

●塑造职业化队伍

我们总是用“专业化”这个素质作为培养人才的重要指标，其实“职业化”才应是现代职场人最佳的素质。如果说专业化是一个普通的职业群体在一定时期内，逐渐符合专业标准、成为专门职业并获得相应专业地位的过程，那么职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，包含在工作中应该遵循的职业行为规范，职业素养和匹配的职业技能，使员工在知识、技能、觀念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。

●企业成长和发展

仅以战略实现所需的人才和能力为人才发展的全部目标显然不够，人才制胜未来，要做好提前布局，人才投入优先于业务投入，依靠人才发展推动企业成长和发展，HR要从被动应用做人才发展到主动干预和影响。今天播下一颗人才的种子，未来成就一番伟大事业。

培养人才上承战略发展

企业战略就是企业所采取的系统的、不易被模仿的一系列经营策略，能够为客户带去价值，从而实现持续的竞争优势。现代管理学大师彼得·德鲁克曾提出“做正确的事”和“正确地做事”，而企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”。哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”人才培养要避免急功近利的思想，不要妄想“一夜成才”。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾做了这样一个比喻：人才培养模式类似一种农业种植技术，即采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行修剪和移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供成长的最佳条件方面可以扮演一个重要角色。如果能合理安排，你将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

人才发展下接业务诉求

组织的业务活动规模大、种类多样、复杂层面不尽相同，需要足够数量、具有不同专业能力、不同能力水平的员工队伍进行合理的承接。为了确保和不断提升竞争能力，需要更高水平的业务活动，需要高胜任能力、足够数量的员工队伍，既能支撑原有核心业务的持续发展，还能保障新市场、新业务的成功开拓。分析和规划业务活动在不同专业领域、不同复杂度层面的诉求，形成合理的职位体系，人员与职位体系进行有效匹配，进而形成高、中、低不同层面人员的合理搭配，这就是人才梯队。

打造出有效的组织力，需要建立起合适的组织自身造血机制，但是只是有机制还不够，还需要机制能够被有效运作，这就需要建立自身造血机制能够被高效运作的保障机制。S公司成立于1989年，是华南地区一家大型实业集团，从事房地产开发与物业管理、环境治理、清洁能源、智能制造等业务。经过30多年的发展，S公司已在相关业务领域逐步成为行业龙头，成长为华南地区大型民营企业集团之一。作为传统民营企业， S公司内部面临着内部人才跟不上企业发展速度的问题。因此，S公司近期启动了人力资源管理项目，希望建立基于组织能力的人才培养体系。

●组织能力分析

通过对公司未来发展战略的分解，结合公司使命、愿景、价值观，S公司梳理形成了公司实现未来战略目标所需的组织能力，具体包括正直、专业、探索和客户至上。

●确定员工能力

根据S公司所需的组织能力，分析为了实现公司的战略目标，确定员工所需要具备的能力，包括专业能力与核心员工能力两类。其中，专业能力根据员工所在岗位不同而不同，核心员工能力则是公司全体员工都应具备的能力，具体包括专业能力和核心员工能力。

●分析岗位职责与任职资格要求

在梳理形成S公司所需的组织能力与员工能力的基础上，对公司内部各岗位的职责与任职资格要求进行分析，梳理该岗位职责应具备的知识、技能、个性特征等各项素质。

●建设人才培养体系

根据S公司的组织能力、员工能力以及各岗位的职责与任职资格要求，分析各岗位员工现有能力与所需要具备能力之间的差距，按照S公司内部岗位序列划分为领导力培养体系、业务培养体系、通用培养体系与其他培训活动，最终建成基于组织能力的人才培养体系，具体如图所示。

领导力培养体系面向S公司各级管理人员以及后备人才，源自S公司组织能力“探索”的要求，聚焦于管理人员领导力提升，尤其是关于追求卓越、高效执行、创新变革、客户意识等核心员工能力的提升。

业务培养体系面向S公司各业务线员工，源自S公司组织能力“专业”的要求，聚焦于各业务、各岗位所应具备的专业知识、技能与能力的提升。

通用培养体系面向S公司全体员工，源自S公司组织能力“专业”“探索”“客户至上”的要求，聚焦于完成本职工作应具备的基础技能与能力的提升。

合规法务专题培训与企业文化专题面向S公司全体员工，源自S公司组织能力“正直”“客户至上”的要求，聚焦于在公司内部宣传诚信正直的企业文化，引导全体员工树立客户意识。

相比于传统的人才培养模式，基于组织能力的人才培养体系打通了企业战略与人才培养体系的关系，实现了从“战略—组织能力—员工能力—岗位职责与任职资格要求—人才培养体系”的层层分解，有利于企业的各项人才培养措施能够真正支撑未来发展战略目标的实现，能够不断提升组织能力与员工能力。

人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。当然，对人才培养工作的整体效果也要进行评估，衡量人才培养对企业战略和业务发展贡献的价值，并发现人才培养过程中存在的不足之处，不断改进，持续优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。

作者单位 广州三新实业有限公司