驱动组织内部创新

罗闰

花重金请来“创新明星”，期待创新火种能够引爆组织变革，但结果却是空降兵难落地；耗尽心力组织创新课程，希望通过方法论指导创新实践，但最终成为分享会，流于一场培训，无法内化为创新能力，更无法转化为业务成果；寄希望于新生代人才力量的爆发，但组织里的95后、00后只喜欢高效执行，创新是我自己的事，与他人无关……上述场景对组织来说并不陌生。关于如何创新，谁都能说两句，但应用起来却不是那么回事，毕竟创新与其他工作不同，要从激发创新驱动内生动力上下功夫。

探索员工内部工作状态

在工作日，最能激励情绪、动机，以及观感的事情，就是能在有意义的工作中取得进展。长期而言，员工越常体验到这种进展，就越有可能具备创意生产力。想要寻找员工内在工作状态的诱因，管理者要了解进展法则。有两种内在工作状态的诱因，经常出现于最优上班日：催化剂，也就是提供给员工直接的支持，包括来自个人或团体的协助，以及滋养剂，比如表达尊重和言语鼓励。这两种诱因都有一个相对元素：一种元素是抑制剂，它无法支持，甚至故意掣肘员工的行为；另一种元素是毒化剂，它会打击士气，或是具有破坏性。不过，催化剂和抑制剂主要是针对业务，滋养剂和毒化剂则是针对员工本身。员工业绩出现倒退的现象基本会发生在最劣工作状态时。

约翰·麦基说过，“如果你足够幸运成为某人的雇主，那么你就有义务确保人们确实期待着早上来上班。”当员工的工作状态不佳时，他和所在的组织都会遭殃，导致低质量的产出。越来越糟糕的态度，会营造敌对的工作环境，产生倦怠感，降低生产力。同时，状态的好坏还会影响员工的出勤率，一旦员工上班的积极性不高，便会削弱职场影响力，最重削弱组织的竞争力。毋庸置疑，变革型领导者会挑选合适的人，让他们做合适的工作，让双方都清楚自己想要的结果，然后领导者会极大地赋能员工，提升员工的工作状态，让其有最大的自由去执行任务。

当努力工作被忽视时，员工会感到自身被忽视。许多人最后失去了工作的动力，甚至对领导和同事心怀怨恨，这会给组织带来更大的困扰。领导者要让员工知道他们的工作对整个组织有多重要，第一时间把这个好消息告诉员工。与此同时，员工希望通过帮助组织而获得奖励。虽然外在动机并不总是比内在动机更好，但它仍然有很大的帮助。只要组织的经济状况允许，就要给表现最好的员工加薪，要公平但更要慷慨，这将清楚地表明员工对组织的重要性。其他可能的外部奖励有晋升到更高的职位、更多的假期、更吸引人的福利、额外的奖励、更多的津贴、更舒适的工作环境。

充满活力和具有积极氛围的工作环境最能提升员工的工作状态，驱动他们内在的创新力，进而提升组织力，达到这个目标并不一定是一件苦差事。领导者要定下基调，保持积极向上的心态。当你这样做时，团队成员将对此留下深刻的印象。最终，你会发现你周围的人都非常喜欢每天来上班。你可以庆祝胜利，并通过艰难的补丁向前推进。员工也会为彼此的幸福做出贡献，并始终保持健康的工作动力。

支持员工推进工作

通过员工的进展原则，我们知道，员工的工作状态会促成“最好的一天”或是“最差的一天”。最好的一天，是推进工作效率最高的一天，反之则最低。在有进展的一天里，员工更有内在的创新动力，享受工作带来的愉悦感，更有意愿接受工作中的困难和挑戰。领导者可通过应用以下策略推进员工的工作：

●关注员工职业目标

帮助员工勾勒出组织内潜在的职业道路，以便员工可以想象自己在公司的未来。确定实现成就的具体里程碑，以及员工在发展过程中可能需要利用的支持资源。领导者就职业发展步骤进行直接沟通，帮助员工投入到工作中。

●促进员工的培训和发展

即使当前培训的预算比较少，但请记住，对员工职业发展的投资可以为组织带来强大的投资回报。除了培养个人需求和发展特定技能外，还可以帮助员工跟上更广泛的行业动态。此外，让员工有时间和灵活性参与行业活动，尝试让员工与同事分享他们在这些活动中学到的知识。

●轮换员工角色

人脑因多样性而繁荣，轮岗是改变员工日常生活的明智方式。考虑允许员工在不同但相关的部门或职位工作。这些机会将帮助团队成员获得新技能，更加了解同事的职责以及更好地了解业务。轮岗也是增加跨部门协作和在远程团队中建立融洽关系的有效方式。组织也将受益于拥有更全面的员工队伍。

●支持工作与生活的平衡

工作与生活达成平衡本身是一个伪命题，但是员工努力工作却是为了更好的生活。领导者要明白这一点，才会鼓励员工高效地工作，想要提高工作的效率便会驱使他们进行工作上的创新，进而为工作之外的兴趣留出时间和精力。对于难以将工作和生活分开的远程团队成员，此建议尤其重要。积极主动地为团队福祉着想，还可以防止压力上升导致的职业倦怠。通过采用增强工作与生活平衡的灵活政策，可以鼓舞员工的士气。帮助员工找到时间完成工作、满足个人需求，甚至参与有助于他们职业发展的专业活动。

●描绘未来

描绘未来并不是给员工画饼，而是告知员工自身可以实现何种愿景，增加员工的责任感。但是，不要假设员工已经知道他们的工作如何增加价值。在对团队成员的定期例会中，一定要强调公司在实现关键目标方面取得的进展。并表彰个别员工的具体成就，因为这些成就有助于推动组织目标的实现。

●创建继任计划

创建继任计划是为了留住具有高潜力的员工，使这些员工安心工作，其他组织可以给到的高职位高薪水，在这个组织里同样可以享有，这是一个强有力的信息。所以，不要把这个重要的计划放到不显眼的位置。为组织中的每个关键职位制定继任计划，可以激励员工学习职业发展所需的技能和知识，帮助组织定位更具竞争力。

在小赢中体验获得感

每当提到工作的进展如何，许多人便会联想到，这个季度的销售额是多少，同比增加了多少，这个项目有哪些重大突破。大额的收入和回报自然令人欣喜，但是周期长且实现难度较大。其实，任何一个大项目的实现，都是由一点一滴的小进展完成的，许多情况下，如果能完成一小步，便会引起参与者强烈的兴奋感。因为，他可能通过一个小小的进步就找出了长期困扰之处在哪里，它可以让人松一口气。正是这样一个里程碑或许就注定了这个项目必然会成功。如果能将这种激励分解到每一次小的进步中，便会增加员工的幸福感，从而对参与者的感受产生了巨大的影响。这就是工作的意义。

回想一下，我们在工作中最得最没有意义最无聊的事情是什么。很多人会回答，是在学生时代的勤工助学，那都是一些体力劳动，比如钟点工、在图书馆进行图书分类。为何会有这样的反应，是因为赚钱少，还是因为贡献小。其实，这种工作无论如何进展，都无法从中感受到获得感，哪怕是阶段性的。不管你多么努力，总是有整理不完的书籍，总是有洗不完的碗，只有在每次拿到工资时会有一丝愉悦，但是它没有任何的挑战性，不能发挥更多的创意。长时间下来，你会感到沮丧、茫然、没有价值、浪费生命。

1983年，史蒂·夫乔布斯想让约翰·斯卡利放弃在百事公司顺风顺水的事业，来苹果公司当CEO。乔布斯仅用一句话就说动了斯卡利：“你是想一辈子卖糖水，还是想要一个改变世界的机会？”乔布斯就是利用了一种强大的心理暗示，人类对有意义的工作的强烈渴望。无论目标是否崇高，只要对员工有意义，而且员工知道自己的努力对目标有怎样的贡献，向着这个目标前进，便会驱动员工的内在积极性和创新力。

组织力的提升，靠的是员工，准确地说，靠的是员工内在的创新驱动。只有让员工认为其工作得有意义，有成就感，员工的行动力才会反作用于组织力。当然，工作的意义并不是通过会议或培训强加灌输给员工的，而是协助员工制定工作目标、确定职业发展，还要及时奖励他们对工作所出的一点一滴的贡献，肯定其工作价值。

作者单位 西南政法大学