团队发展的制胜之道

约翰·麦基

在现实世界中，我们完成的每一件事都是与他人携手或通过他人来完成的。吸引、招聘、激励、发展和留住优秀的人才对一个组织及其领导者的成功至关重要。对于领导者来说，投资和不断发展团队的重要性远远超过了个人光芒的重要性。一个能为人才创造卓越机会的成长型组织，必然有远超天才个体的潜能。它的机会窗口更大、跑道更长、文化更健康，未来也因此更光明。

对于领导者来说，团队的健康是一个永无止境、不断演变的项目，他总是在努力去完成这个项目的过程之中。团队的发展不是可以简单地外包给人力资源部门的事情，更需要领导者的关注和真正地参与。无论外部环境如何，领导者都应该致力于确保成长、正向、协同和扩张是周围人的主要体验；并且时常觉察：团队是健康的吗？是茁壮成长的吗？它需要什么？它高产出吗？我如何支持它的发展呢？领导者应该经常探寻团队内部的“化学反应”，琢磨以下问题：团队成员之间相处得融洽吗？他们的信任度有多高？团队中是否有人在破坏士气？对于这种破坏，我能做些什么？领导者应对此负责，以便更好地解决任何关系上的挑战。

招聘的中道

创建一个由既聪明又有能力的个体组成的团队，并提供一种让它能够发展和茁壮成长的文化，听起来像是一件简单的事情。但是，如何做到呢？先要澄清的是，从根本上说，这并不是完全关于招聘的。然而不可否认的是，优秀团队的旅程的确始于出色的招聘决策。

良好的招聘决策至关重要，汽车经销商EchoPark创始人史蒂夫·霍尔深谙此道。在创建企业的过程中，霍尔了解到，创建成功组织文化的关键是在招聘过程中事先投入大量的时间。即使是在面试基层职位时，他也努力寻找那些能够在组织结构图里上升2—3个级别的人。例如，在聘用前台时，他寻找的是那些可能成为办公室经理的人；当雇用停车场服务员时，他会找一个有可能成为助理管理员的人。一旦新员工入职，霍尔就投资领导力培训，以培养他的基层员工。尽管培训费用昂贵，但可喜的是，公司的离职率仅是行业平均水平的1/3，这足以弥补培训费用。

在招聘方面，企业有两种选择：外聘人才或内部提拔。在权衡选择时，领导者应该意识到，企业类似于复杂的生态系统。它们有多元相互依存的关系，通过共生共存来创建动态的、不断发展的组织。当系统的一个部分被破坏时，就会引起连锁反应，影响整个系统的茁壮成长。从组织外部空降新成员就是一种隐含着巨大破坏力的活动。

让内部人才与外部人才的比例保持适中是一项微妙的工作。任何一方做過了头，都可能对业务和文化产生深远的影响。我们需要在为最优秀的员工提供晋升机会的同时，也要从组织外部招募优秀的候选人，以提升整个团队的潜力，并在其中维持平衡。团队的连续性和稳定性至关重要，但偶尔引入外部视角产生鲇鱼效应也同样重要。领导者必须时刻保持前瞻性并内省：内部的人才队伍是否整齐？我们需要增加特定的角色吗？这些都是需要深思的微妙决定。

不可避免的是，有时领导者需要从组织外部寻找人才，只是不要把这当成默认选择。人们很容易爱上那些看起来充满发展潜力、没有明显缺点的光鲜的新员工。这种职场浪漫就像一见钟情一样，会使领导者陷入对新团队成员的幻想中——理想的技能组合、完美的协同作用、想象中的影响力等。但是和爱情一样，幻想并不是追求长期关系的健康基础，如果我们生活在现实里会好得多。而在现实中，某个职位的最佳人选通常已经在公司里工作多年，他已经被证明是一名优秀的领导者，赢得了团队的信任，很好地融入了公司文化，具备了新角色所需的专业经验和技能，并做好承担更多责任的准备。通过奖励高绩效员工来培养内部人才，为下一代领导者创造了更多担任新角色的机会。研究表明，内部招聘往往更成功。它创造了巨大的内部善意，显示了公司如何认可与欣赏那些努力工作、高度承诺、有潜力和潜质的人才。

在组织中，通过晋升和提供清晰的上升通道来奖励富有成效的团队成员，并不仅仅是面向高管团队的一种做法。例如，全食超市的一大亮点是，成为一名高效的领导者并不一定要有大学学位。该超市超过90%的团队领导者是从公司内部晋升到现在的职位的。有很多人在公司工作了20多年，从一家商店开始他们的职业生涯，通过自己的努力成了区域总裁和高级副总裁。每个行业都有不同的运作方式和职业道路，但永远不要低估那些聪明、高效的内部领导者的力量，他们了解公司，并致力于它的成功。

为了更好地从内部晋升人才，公司要舍得在培训上投资。2019年，亚马逊承诺投资7亿美元，在六年内为10万名团队成员提供技能培训。一些公司在培训上吝啬，担心自己把员工培训成熟之后到别处去找一份更好的工作。但计算机服务机构Geek Squad却把这种恐惧抛到了脑后。该公司了解到，大多数年轻的技术人员将自己的工作视为在其他地方取得更大职业成就的跳板，于是毅然为资深团队成员开展了再就业服务。公司很快发现，信任和忠诚带来的回报证明之前的投资是值得的。

那么，内部招聘和外部招聘的最佳比例是什么？每个企业的情况都不一样。在全食超市，努力让内部候选人填补大约75%的领导岗位。如果远远低于这个比例，士气会随之下降。回想起来，倾向内部晋升的偏见也有其弊端：公司不能像预期的那样更有效地发展团队。雇用太少外部领导者不仅限制了组织的智力资本，也阻碍了用新视角提振组织文化的潜能。

内外薪酬平衡

谈到薪酬激励时，金钱的作用往往被高估了。当然，为有才华的领导者支付具有市场竞争力的薪酬是很重要的。没有人想要被欺骗或者被低估的感觉。不过，相较于把共同使命和文化契合度等更有意义的因素作为工作动力，那些把经济报酬视为工作动力的人往往维持不了多久。

通常情况下，他们会去寻找下一份薪水更高的工作，而不是留在公司真正为之做出长期的贡献。如果一个人有良好的简历和业绩记录，总是有其他公司愿意支付更高的薪水。所以，企业必须仔细查验候选人是否把加入公司作为跳板，只是为了给自己的简历贴金，然后跳到下一个好机会。

在薪酬问题上，内部薪酬和外部薪酬必须在市场上具有竞争力，并被普遍认为是公平的。如果企业向外部应聘者支付的薪酬低于市场水平，可能很难招聘到优秀员工，因为他们的反应可能是：“虽然我喜欢这家公司，但它的薪酬是不合理的。”与此同时，如果企业付给外部应聘者的薪酬高于现有团队成员的薪酬，就会引发不满情绪。这就是内部和外部薪酬平等如此重要的原因。

全食超市实现这一目标的途径之一是保持工資透明度。多年来，这一直是一个热门话题，尤其是当涉及高管薪酬比例和性别薪酬差距时，但这是公司已经实践了几十年的事情。包括公司高管团队在内的全公司所有成员的薪酬，通过工资展示报告向公司所有人公开。公司希望团队成员对薪酬平等有一个清晰的视野。如果有人觉得缺乏公平性，他们也可以与领导层协商。这反过来又给了公司一个改变和动态调整潜在矛盾的机会。在整个组织中创造一种团结感，有助于将员工对薪酬的不满和猜疑保持在较低水平。

不做演讲比赛评委

很多领导者曾在面试中惊艳于某位候选人非凡的个人魅力和吸引观众的演讲能力。不可否认，这的确是天赋。然而现实是，很多有才华的候选人不具备这种能力，但这并不影响他们成为出色的团队成员。所以，领导者不要过度在意面试时，候选人的口才或演讲技巧。毕竟，公司招聘的不是优秀的演讲者。领导者应跳出直觉，花点时间，比最初印象更深入地去了解一个人。事实上，这也是采取多轮面试，尤其是在招聘和晋升时采用一系列小组面试的原因之一。

找到合适的人需要时间反思、交谈和长期的考虑。在招聘过程中，求职者可能很容易用魅力来吸引一个人，但当有一支招聘团队参与时，这就变得很困难。每个人都存在有意识或无意识的偏见，但一个认真的面试小组的集体智慧，会让不适合组织的候选人及时被筛选出来。

负责团队整体绩效的领导者应该有权决定雇用谁，但这是一个需要考虑团队集体反馈的咨询过程。在全食超市，在招聘中做出的最糟糕的决定往往是领导者单方面做出决定的时候，也就是要么没有进行最后的小组面试，要么无视小组提出的担忧和反馈。

在选择最佳候选人时，聪明和高智商固然重要，尤其是当这个职位涉及需要高智商工作的时候。但这还不充分，我们还需要仔细评估以下三项因素：

●情商

这是一个日趋重要的特征，尤其是在由团队组成的更加复杂的组织环境之中。团队成员需要能够与人沟通，善于倾听并共情他人的感受。沟通、头脑风暴、协作和分享想法是日常的必需，所以，没有这些品质的人可能会阻碍团队的全面发展并破坏士气。

●性格

这个人有良好的道德品质吗？从根本上说，他们行事正直吗？如果不是这样，一个人再聪明能干也没用。睿智的沃伦·巴菲特曾经说过：“我们在招人的时候看重三件事，我们寻找智者，寻找主动性和活力，寻找正直。如果没有后者，前两者会置你于死地。”他说的是事实。诚信并不容易在几次面试当中被确认，但公司在决定雇用新员工时，应该始终意识到它的重要性。

●文化契合度

每个组织都有自己的文化，组织中的许多团队都有亚文化。不要低估文化的力量。如果我们招聘的人根本不符合公司的文化，也不接受公司的文化，他最终会失败。某人有相关的经验，并且在另一家公司的相同职位上取得成功，但这并不意味着这些技能可以跨越文化差异。一个团队对低文化契合的反应，就像人体免疫系统对它认为有害的细菌或病毒的反应一样，它会用免疫反应来击退外来入侵者。全食超市过去从公司外部聘请的16名高管中，只有50%最终获得了成功。无一例外，他们每个人都有高智商、优秀的简历、强有力的推荐信和出色的工作经验。而在每一个失败案例中，原因都是文化契合度差。

发觉觉醒的文化

一旦团队聘请了合适的人，接下来的挑战是持续发展一种让个人和团队都能够茁壮成长的文化。文化在组织中的作用怎么高估都不为过。领导者的目标之一就是尽可能创造健康的文化。“健康的文化无处不在”应该成为我们的座右铭。因为我们知道，创造健康的文化有助于企业的繁荣，并帮助团队成员发挥最大潜能。这样，公司的人员流动率和培训成本会更低，而员工的忠诚度会更高，客户也会对公司的业务产生真正的好感，并成为最好的宣传员。另外，公司的利益相关者将以各种方式受益。当公司的文化蓬勃发展时，业务的协同性就会在更高的层次上得到发展，整个公司的生态系统都将运作得更好。

如何使组织文化更加健康呢？这听起来是老生常谈，但我们仍需迈出最重要的一步——将打造健康的组织文化列为重中之重。很多时候，领导者并没有花太多的时间或精力去关注它。

一个组织的文化有点像一个花园，需要小心地把一小块地变成一个丰盛青翠、鲜花盛开和多产的生态系统。如果我们忽视它，各种杂草就会开始滋长，最终排挤掉健康水果和蔬菜。建立一种健康的文化不是一蹴而就的，但长期来看它的回报是巨大的。组织需要及时清除不健康的方面，同时也要确保流程与结构能够为团队成员带来满意度、成长和幸福感。公司的目标应该是建立一种愉悦、欣赏和满意的文化，同时也建立一种努力工作和高产的文化。在这种文化中，发展和成长的价值观在整个组织中将达成广泛的共识。

当然，每个团队都会经历高潮和低谷。一个高效的领导者会运用情商和文化智能来理解他需要做出的正确决定。有时，这意味着润物细无声，有时则意味着推波助澜甚至是引领巨变。在另一种情况下，这可能只是表示支持和欣赏。领导团队的艺术就像生活中的许多事情一样，涉及相互依赖的阴阳两极。对于领导者来说，最重要的两极是挑战和支持。因为两者都是重要的领导模式，如果只关注一极，将导致团队协作的失调。这个动态平衡的支持部分是基于对团队成员及其需求的耐心、滋养与关怀，而挑战部分往往是推动和迫使团队成员，甚至其他利益相关者投入必要的额外努力，以实现组织的更高使命。

换言之，领导者必须整合对人和使命的关注，以使组织的这两个方面都能充分发挥潜力。强硬地、不惜一切代价地追求使命可能带来暂时的进步，但代价是压制了人的需求；纵容团队成员而不考虑外部结果可能会在文化和满意度方面产生短期收益，但使命可能会减弱。领导者需要阴阳的协调。健康的组织文化必将迈开“挑战”和“支持”的两条腿，大步前进。领导者必须努力成为给予员工和团队滋养的公仆，组织崇高使命的勇敢捍卫者。

关于培养健康的企业文化，我有一些领导力实践方面的建议，其中最重要的一点，就是让团队成员的幸福成为核心价值。团队成员并不仅仅是组织在合适的时候可以利用的“人力资源”；相反，他们是创新、创造力和生产力的源泉，需要受到尊重和支持。他们也是组织共同使命的参与者。当领导者认识到这一点，就可以重新想象自己所创造的环境。例如，西南航空公司确保它的文化每天都是有趣和令人愉快的。这可能意味着很多不同的东西——不一定是传统的福利和科技园区的乒乓球桌。最重要的是戴上创意的帽子，有意识地将快乐、乐趣和善意融入公司的工作文化中。在有趣的文化里，员工的流动率较低，生产力水平较高，每个人都会受益。

再重复一遍：团队成员需要知道他们是被重视、关心和欣赏的。领导者专注于创造尽可能健康的企业文化，必须向每天一起工作的人表达关心之情，关注自己所领导的人，关照自己的团队，尽自己所能帮助他们。扪心自问：我的团队怎样才能尽情绽放？我可以提供哪些机会来发挥每个成员的最大潜能？我如何确保他们拥有成功所需的工具？他们的缺点和优点是什么？他们是否需要外部的领导力发展？他们被卡住了吗？领导者可以通过记录或存档来跟踪员工的挑战和进步，督促他们，跟进他们，给予他们最大的关注。