基于工作重塑的人力资源优化与重置

刘建文 代华英

过去三年，疫情的变化极大地考验着医疗机构管理者的智慧。R院作为综合公立医院，根据政府指令迅速转型为新冠治疗定点医院，按照“人尽其用，科学调度，统筹安排，协同作战”的工作思路，医院人力资源管理系统打破原有建制，全面启动人力资源战时状态。

“舟循川则游速，人顺路则不迷。”深刻认识事物发展规律，科学把握工作开展方法，才能掌握主动权。为此，笔者以R院为例，就定点医院人力资源管理进行了总结和回顾，为促进公立医院的人力资源管理提供参考。

重建人力资源架构

定点医院的确立需要医院人力资源系统进行颠覆性的重建。R院党委从战略高度出发，参考其他定点医院的管理经验，根据当时疫情发展的形势，科学预判、评估医院的最大收治承受能力，将医院整体划分为红区、黄区、绿区三大区域，并建立了科学合理的动态人员调配方案。

●科学配置红区人力资源

将全院12个病房设立成12个病区，据此最大限度地安排收治床位，一期启用病区5个，安排床位200张。在医护人力资源配置上，从在岗的560余位医护人员中擢选年富力强的医疗、护理骨干，编制成5个病区救治小组，每个病区设立一名医疗组组长和一名护士组组长，统筹管理医疗和护理工作。每個医疗组配备7—8名医生，每个护理小组按床护1∶1的比例配备护士。另外，5个病区总体配备了7名消杀员、11名医疗废物回收员、40名保洁员，统筹各病区消杀、医疗废物回收、保洁工作。每个病区医护人员分别设立4个班组，实行6小时轮班制，确保医疗救治工作无缝衔接和质量安全。

●科学配置黄区人力资源

完成病房红区的设立和人员配置后，医院围绕临床一线救治工作，同步整建制启动了医药技和后勤配套科室，包括CT核磁共振室、电生理科、检验科、中西药房、超声科、物流管理科、消毒供应科、总务科、转运车队、医疗器械设备科等，并在医务和行政后勤科室人员中组建了病历组、洗衣房、物资转运组、采样组、生活保障组、人文关怀组等临时部门，配套安排科室人员，主要负责黄区服务工作。

●科学配置绿区人员资源

为高效统领一线工作，提升安全管控能力，全院12个行政职能科室重新整合功能，建立了扁平式领导和组织架构，先后设立了定点医院工作专班办公室、信息工作小组、隔离酒店工作组、人力资源管理小组，主要负责对接市指挥部进行相关工作，实施职工闭环管理，统筹人力资源使用，实施心理健康关照，做好职工后勤保障工作，提供家庭及心理关怀。同时，扩大医院感染办公室职能，设立医院感染管理工作组，全面负责感染、消杀、保洁、医疗废物处理等工作；成立质量管理及优质服务小组，负责医护质量管理和病人服务管理；成立舆情管理工作小组，做好正向引导和健康宣教工作。

另外，为保障职工正常生活需要，医院先后启动8家服务酒店，每家酒店同时配备防控服务小组，进行专业防控管理和服务工作。

做好人力资源替代

●盘活滞留院外人员

为最大限度地发挥出全院人力资源的潜力，优化人力资源管控，R院在短时间内就理顺和规范了岗位用人申请流程、解除隔离人员审批流程、线上休假报备流程、滞留人员返院申请流程等。第一时间对滞留家中且已按要求接种完疫苗的医护人员进行了梳理，并就地组建后备救治小组，在适当的时机进入一线换岗。对其他职能部门的后勤滞留人员进行科学配置，50周岁以下人员可根据身体条件做好酒店换岗准备。这一安排为医院储备了充足的院外上岗人员。

●适时进行换班休整

为了保证病区救治工作的持续有效开展，避免医务人员疲劳作战，院里对红区医疗、护理人员及时作出班次调整，分别撤出61名医护人员作为第二梯队，返家休整待岗；当入院患者达到峰值并开始逐日回落后，院党委再次果断决定，全院除行政岗位外，其他岗位进行第一次换岗，撤出103人返家休整；其后，行政职能科室人员也陆续开始轮岗调休。

●合理调配岗位需求

医院人事科每天坚持全院人员岗位分布日报，对各岗位做出合理的人事调整和换岗调休，最大限度地保证工作需求。一个半月内先后调整人力资源上千人次，同时认真做好各岗位考勤工作，尤其是红区一线人员，每日核对公示，做到考勤工作的公开公正，以此作为绩效兑现依据，有效激发全体职工工作积极性和主动性。不少老同志积极报名参与，他们放下老专家、老干部的矜持，在各自的新岗位上力所能及地为抗疫贡献着自己的力量。

科学制定激励机制

为了激发全体医务人员的工作热情，院党委遵循“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则，制定了《定点医院期间在岗人员绩效管理方案》。根据红区、黄区、绿区的工作量和风险程度兑现医务人员的绩效。红区工作人员每班次记入绩效4.5分，洁区每班次记入绩效4分；黄区及院外核酸采样队每日记入绩效2分；绿区的医务科、护理部、办公室、院感办，每日记入绩效1.5分；在院内待命，或院外借调，每日记入绩效0.5分；外出规培、进修无绩效……

另外，对因私隔离、因私返家、滞留家中、哺乳怀孕、返聘人员等特殊群体，均进行了公平合理的工资、绩效设计。

当然，管理应具有灵活性，如此才能适应新形势，并随之采取灵活机动的管理措施。在这方面，公立医院缺乏一定的优势。一是因为医院人力资源系统庞大，快速转型需要时间去适应。R院转为定点医院的初期，人员分布凌乱，岗位设置不科学，造成人员大批待岗，人力资源行政效率不高。二是相当一部分科室带头人和专家骨干被调整到非专业岗位，造成人才闲置与浪费，不益于专科建设。

目前，我国的防疫重心已发生改变，县级公立医院将要面对很多不确定因素和全新的考验。要迅速、科学、灵活地做好人力资源管理，确保预防保健工作的顺利进行，必须认真总结经验，理清工作思路，认清问题短板，真正把思考的过程转变为提升工作质效的过程。因此，县级公立医院要不断总结经验，进一步提升应急服务能力，完善突发事件服务流程，建立人才梯队动态考核机制及合理的人员调配方案，建设完备的人力储备制度，不断提升高质量人力资源保障，为医院稳定、健康、可持续发展奠定良好基础。

作者单位 山东省荣成市石岛人民医院