浅析国有企业绩效管理优化路径

常婧

【摘  要】绩效管理是企业管理的核心手段之一，国有企业的高质量、高标准发展离不开科学有效的绩效管理体系。论文结合S国有企业的基本情况与绩效管理工作現状，分析S企业绩效管理的优点和缺点，提出绩效管理的优化路径，以期为提升国有企业的绩效管理水平提供决策参考。

【关键词】国有企业；绩效管理；优化路径

【中图分类号】F272.92；F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）06-0112-03

1 引言

国有企业是以管理、利用、经营国有资产为手段，承担特定任务或以调节国家经济为目标，追求国有资产保值和增值，集营利性、公益性于一体的生产经营组织形式。绩效考核是企业管理的核心内容之一，国有企业的持续健康发展离不开绩效管理体系的合理构建和有效运行。本文以S企业的绩效管理工作为基础，分析其绩效管理体系的优缺点，深入探讨如何优化国有企业的绩效管理体系，以期助力国有企业绩效管理水平的提升。

2 S企业概况

S企业是一家以土地租赁及大田种植为基础，同时面向社会提供农业综合服务的劳动密集型国有企业，现有编制职工、职业经理人、劳务外包等长期用工岗位412个，劳务协议、季节性雇工等临时用工岗位485个。其中，编制职工、职业经理人等企业管理人员全部实行绩效工资制。

S企业的中层和基层管理人员构成较为年轻化，平均年龄35.8岁，35岁及以下占91.7%，全部为大学本科及以上学历，高级职称占4%，中级职称占26%，初级职称占10%。中层和基层管理人员的教育背景普遍较好，具备从事专业技术工作和基本管理工作的理论知识与业务技能。

3 S企业绩效管理的现状

3.1 考核对象

S企业的绩效考核分为组织绩效考核和员工绩效考核。

3.1.1 组织绩效考核

组织绩效考核是S企业对各部门及所属分（子）公司整体经营业绩指标、内部控制指标完成情况的综合考核评价以及开展的360度评价。其中，经营业绩指标包括营收、利润、资产保值增值率，是量化考核指标；内部控制指标包括费用报销时效性、票据规范性、收入成本确认及时性、预算执行率、行政管理规范性、办公秩序、人员管理等，是负面清单考核指标；360度评价是领导班子对各部门（下属单位）、各部门（下属单位）之间协作情况的评价，主要是对跨部门沟通协作、整体工作态度、整体工作能力等考核维度开展360度测评。此外，安全生产指标和廉洁从业指标具有一票否决权，即本部门发生重大及以上级别安全生产责任事故或出现违反廉洁从业有关规定的情况，无论经营业绩、内部控制考核和360度评价结果如何，组织绩效考核的结果均为不称职。

3.1.2 员工绩效考核

员工绩效考核是S企业对被考核人重点工作完成情况、日常工作完成情况、工作态度、工作能力、廉洁从业等维度进行考核评估。其中，重点工作完成情况、日常工作完成情况为主要考核指标，工作态度、工作能力为辅助考核指标，廉洁从业指标具有一票否决权。

3.2 考核周期与方法

S企业的绩效考核周期分为半月度考核和年度考核：

第一，半月度考核采用OKR的考核方法进行。总经理办公会于每月初、每月中确定当月上旬、下旬的组织绩效目标，人力资源部门负责将其分解至个人，形成员工绩效目标，并于到期时统计完成情况，按规拟定绩效未完成的惩罚建议，报总经理办公会、公司党委审议通过后执行。第二，组织年度绩效考核采用以KPI为主、以360度为辅的考核方法，即以部门、分（子）公司的经营业绩指标完成情况为主，以基于跨部门沟通协作、工作态度、工作能力等维度开展360度测评为辅的考核方法，对部门、分（子）公司的组织绩效进行评价。员工年度考核采用“OKR+360度”相结合的考核方法，即以OKR指标完成情况为主，以基于团队合作、工作态度、工作能力等维度开展360度测评为辅的考核方法，对员工年度绩效进行评价。

3.3 考核结果与应用

绩效考核结果根据得分排名，从高到低分为优秀、良好、称职、不称职4个等级。绩效得分在70分（不含）以下，绩效评级为不称职；在70分（含）以上，绩效评级为称职。绩效得分在80分（含）以上的，有资格参加良好等级评定；绩效得分在90分（含）以上的，有资格参加优秀等级评定。优秀级、良好级员工的推荐比例与所在部门的绩效等级正相关。年度考核结果是本年度员工绩效工资系数核定和下一年度工资晋级的依据。

4 S企业绩效管理的优缺点

4.1 优点

第一，能够基于企业短期战略目标科学确立员工考核指标。员工绩效目标由总经理办公会对组织绩效自上而下分解形成，紧扣企业战略发展主线，将半月度OKR指标与年度360度考核相结合，以工作实际为主、以员工潜质为辅，有目标、有标准、有期限、有责任人，借助定期召开的总经理办公会直接部署，制定过程科学高效，具有较强的可操作性。第二，员工绩效目标能够顺应组织目标及时调整。组织绩效目标、员工绩效目标每半个月进行调整，确保员工的工作方向与企业的短期战略目标相一致，即使企业战略发生重大调整，企业上下仍能紧随战略灵活转向。第三，以客观量化指标为主的绩效考核具备较高的信度和效度。绩效考核以财务数据等客观指标为主、以360度综合测评等主观指标为辅，评价维度全面，指标客观量化，评价结果具有较高的信度和效度。第四，较高的考评参与度提升了员工对绩效考核结果的认可和接受程度。无论是组织绩效测评还是员工绩效测评，均引入360度考核方法对非量化指标进行考核，既避免单一评价对考核结果客观性的影响，又能通过增加被考评人自评、互评提高考评参与度，从而提升被考评人对绩效考核结果的认可度和接受度。

4.2 缺点

第一，非量化指标的评价标准不统一。360度考核涉及的评分人范围广、数量多，按照被考核人的岗位工作结合要求设置评分人，同部门被考核人员的评分人不完全一致，存在个别評分人打人情分、首因效应、晕轮效应、近因效应等影响绩效考核公平性的问题。另外，评分人素质参差不齐，部分评分人员存在绩效考核是人力资源部门工作的思维误区，缺乏绩效评价、绩效反馈、绩效辅导的有关知识与技能，学习主动性差，对考核结果的客观性产生负面影响。第二，部分指标设置不合理。半月度的OKR指标设置较为具体，且多为重点工作任务、突发性任务，给员工留下只要完成好OKR目标就可以忽略岗位常规性工作的潜在意识，可能出现员工以不可预料的突发性任务为重，而忽略日常岗位管理职能的情况，淡化了以岗位说明书、岗位职责为基础的岗位角色认知。第三，缺乏绩效沟通。绩效沟通、反馈与改进环节是绩效考核的重要内容，只有进行绩效沟通，才能及时查摆问题、纠正错误，提升绩效管理的整体效益。然而，员工绩效目标的制定是自上而下的，考核者制定好绩效计划后，直接将结果通知员工，员工只能被动地实施。绩效目标制定与路径选择缺乏上下沟通，这也导致后续的绩效反馈与改进难以进行，削弱了绩效管理体系对员工绩效表现的改进功能。第四，偏重短期目标。无论是组织绩效还是员工绩效，考核指标均以财务指标等可量化指标为主，对无形资产、企业内控水平、知识资本价值、人力资本开发等影响企业长期发展的因素考虑较少。职业经理人等实行任期制契约化管理的领导人员，容易出现只注重短期效益、忽略长远发展，只注重财务指标增长、损伤企业发展质量，只注重用能人办成事、忽略人才选用的德才兼备原则，只注重完成任务、忽略流程合规等短视现象，限制了企业的可持续发展能力。第五，结果应用缺乏差异性。在国有企业的薪酬制度框架内，绩效考核结果对薪酬的影响幅度不大，奖惩效果有限，无法切实形成奖优罚劣的正负双向激励效果。同时，半月度OKR考核只惩不奖，在多干多错、少干少错的情况下，员工工作的积极主动性严重受挫，使得考核结果应用很难达到奖优罚劣的既定目标。

5 国有企业绩效管理的优化路径

5.1 优化绩效管理体系

第一，提高考核指标的稳定性。在设置评价指标时，要注重短期指标与长期指标相协调、经营指标与管理指标相融合、组织绩效与个人绩效相配合。企业应制定并坚持长期战略目标，在综合分析与评价以往年度业务数据、对标行业龙头的基础上，形成阶段性工作计划，并以此为依据开展组织绩效考核和员工绩效考核。避免因长期战略目标缺失、经营目标频繁变化而导致企业组织绩效目标、员工绩效目标频繁变动，对职业经理人等任期制经营团队追求短期盈利忽略长远发展的行为进行控制。第二，提高考核目标值设定的科学性。组织绩效考核的目标值确定，应避免采用在本单位上年度经营目标完成情况的基础上进行固定比例增长的方式简单决定，应当在设定考核目标值的过程中，增加考核者与被考核组织的信息沟通，在参考本企业历史数据进行纵向比较的同时，借鉴国内外同行业龙头企业开展横向对标，站在市场的角度进行考核，增强考核指标的科学性。如果客观条件允许，可区分政策性指标和经营性指标。由于国有企业通常在利用、经营国有资产的同时，承担特定任务目标，对于这类政策性目标，不应以盈利为目标进行考核，应将其从整体目标中分离出来，从利用国有资产实现政策目标的效率、效益、效果等维度考核有关指标完成情况。第三，提高考核工具的丰富性。随着无形资产、长远发展等非财务指标在企业发展阶段的价值日益凸显，可以探索标杆管理、平衡计分卡、战略地图等绩效考核工具在组织绩效考核中的应用。通过与同行业一流水准公司对标，找到差距，通过对比、研究和学习，实现从模仿、借鉴到创新的转变，将影响企业经营的因果关系、推导关系融入考核各阶段，根据战略发展、员工层次、考核目标灵活选择考核工具，创造出适合企业自身特点、科学有效的绩效管理体系。第四，提高绩效沟通的及时性。绩效沟通应贯穿绩效考核的所有环节，如果缺少沟通，绩效考核极易流于形式。国有企业应在确定和调整绩效目标、绩效过程辅导、绩效结果反馈等绩效管理全环节及时开展考核人与被考核人的绩效沟通，将目标计划、过程辅导、考核执行有机结合，帮助员工快速提升绩效表现，从而提高组织绩效。第五，完善绩效申诉机制。企业应明确绩效申诉范围、申诉各方职责权限、申诉流程及要求，确保申诉处理过程、处理结果公开透明。当员工对评价结果存有异议时，可以通过正规流程发起绩效申诉，增强员工对公司的信任感。这也为绩效评价提供了纠错机制，保障绩效评价结果的准确性和权威性。

5.2 优化绩效配套管理体系

第一，提高配套激励管理体系的市场性。S企业为国企二级单位，其薪酬福利、绩效管理、员工关系无法突破上级集团的制度框架。为维护S企业绩效管理的公平性、有效性，需要寻求上级集团进行或授权进行配套激励管理体系改革，紧跟市场行情动态调整薪酬福利与绩效奖惩制度，将短期绩效激励与长期超额奖励有机融合，形成有市场竞争力的薪酬晋升梯次、有差异化吸引力的超额奖励分配制度，提高绩效结果应用的区分度，加大引才、留才力度，在留住骨干人才的同时吸引市场优秀人才。第二，提高配套岗位管理体系的灵活性。首先，增强人员甄选的主动性。坚持党管干部、党管人才的原则，坚持党委全过程领导、纪委全过程监督，优化人才选聘组织程序，综合运用校园招聘、社会招聘、内部招聘、猎头推荐等多种招聘渠道，结合岗位特点与行业人才供需关系，避免急需人才、市场稀缺人才的招录工作“等”“靠”“碰”，通过校企联合培养、招聘网站简历库搜索、猎头推荐等方式主动搜寻锁定目标人才，为企业战略发展做好人力资源保障。其次，强化岗位角色认知。建立以岗位说明书、岗位职责为基础的岗位角色认知，树立员工工作自驱动意识，避免过度关注绩效指标而忽略常规工作，避免过度关注数量指标而忽略质量标准。最后，完善岗位动态调整机制。建立能者上、平者让、庸者下、劣者汰的选人用人机制，打破“铁饭碗”，将绩效考核结果应用于干部选拔任用、职工竞聘上岗等岗位动态调整机制，激发国有企业职工的活力和潜力。第三，提高绩效管理团队的专业性。绩效管理工作在领导班子的指导下，由人力资源部门牵头，各部门负责人协同推进，全体员工共同参与，在实施过程中需要非人力资源专业考评人使用一定的人力资源专业知识与技能进行绩效管理。国有企业需要加大对绩效管理工作相关人员的培训教育力度，人力资源部门应积极提升非人力资源专业考评人的专业知识与技能，通过理论培训、实践训练等手段，不断提高绩效考核的公平性、专业性、有效性。第四，提高配套人才开发体系的有效性。通过汇总、分析、判断绩效考核结果，找准岗位胜任力模型或行业龙头企业同岗位人才画像与员工绩效表现之间的差异，运用二八原则，优先选择绩效表现优秀的前20%的员工倾斜培训资源，综合运用骨干职工经验交流、内部培训、外部培训等方法，以先进带动全体，不断提升职工队伍的专业技术水平和综合素养，最终达到全面提升国有企业人力资本价值的目的。第五，提高配套信息化系统的功能性。企业可以将信息技术手段融入绩效管理体系，搭建绩效管理信息平台，利用信息化技术集成绩效目标制定、过程管控、沟通辅导、考核实施、结果反馈等功能，通过数据实时更新、可视化图表反映、记录绩效动态，提升绩效评价的准确性、绩效档案的完整性，将信息化档案作为绩效辅导的依据，丰富绩效管理成果。

6 结语

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。推动国有企业高质量、高标准发展，切实发挥国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的支撑作用，需要切实提高国有企业的绩效管理水平，通过国企深化改革、经验学习交流等方式，持续优化绩效管理体系，不断探索最适合企业战略发展的绩效管理路径，助力国有企业实现高质量发展目标。

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