浅析企业并购后的财务整合

宣陈峰

［摘 要］并购能够帮助企业快速实现战略规划，让企业的资源得到科学配置。合理的并购能够让企业获得快速发展，并购工作的开展成效在很大程度上取决于整合效果，财务整合作为企业整合中的重要组成部分，其能够发挥财务协同效益，让企业资源得到优化配置，以提高企业的管理效率，控制财务风险，进而提高市场竞争力。企业在并购中要对财务整合工作进行分析，确保企业顺利实现财务整合。但是当前部分企业在并购后财务整合存在一定的问题，因此本文对企业并购的财务整合工作进行探讨，论述财务整合建议，以期为企业开展并购提供参考。

［关键词］企业；并购；财务整合

［中图分类号］F27文献标志码：A

当前我国经济从高速增长转向高质量增长，企业要提高竞争力就要优化内部的资源配置。并购有利于让企业的各类资源得到高效配置，当前企业的并购活动日趋频繁，科学的整合机制对企业的并购有促进作用，能推动企业实现转型与升级。让企业通过强强联合的方式，扩大企业规模，发挥协同效应，提高企业在市场上的竞争力。本文通过对并购后财务整合工作进行分析，探讨了并购后财务整合的相关建议，认为企业并购后只有实现顺利整合，才能确保企业并购成功，从而实现可持续发展的目标。

1 相关概念

财务整合在企业并购整合中有重要作用。财务整合是对财务工作进行组织的措施，财务工作贯穿企业管理的各个环节，直接体现企业的管理水平。科学的财务整合机制有助于优化企业的财务绩效，发挥财务监督的作用，保障企业实现预期的经营目标。

2 企业并购后的财务整合问题

第一，财务管理基础未实现整合。财务管理的基础包括财务目标、财务组织、财务制度、财务体系等方面。财务管理的基础整合是财务整合的关键，部分企业的财务整合管理不当，关键环节和整合措施不到位，无法落实财务整合的要求。

第二，资产负债整合不当。资产负债的整合是财务整合中的重要组成部分，科学的资产负债整合能够让集团发挥最大价值。但是部分企业不重视资产负债整合，在财务整合之后资产负债整合力度不足，导致企业的效益下降。

第三，财务风险未得到有效控制。财务风险包括偿债能力、盈利能力、营运能力方面的风险，部分企业的财务风险未得到有效控制，容易导致企业并购后的风险不降反升。

3 企业并购后的财务整合建议

3.1 财务管理基础的整合

第一，对财务目标进行整合。财务管理目标是协调企业管理工作的方向，对企业各项财务工作起着导向性的作用。收并购双方在发展战略、经营环境等方面都存在差异，财务目标也不尽相同。企业并购时，要充分关注企业的经营情况，避免由于双方财务目标不一致而产生问题。并购后通过财务目标整合能够规范双方的行为，减少管理矛盾，促使双方在工作中共同努力。

第二，实现财务体系的整合。财务体系整合要通过优化企业财务管理的层级、权限，规范企业财务管理活动的范围，确保企业的财务管理体系规范运作。通过明确企业财务规章制度及管理流程，确保收并购双方的财务工作目标趋于一致。在并购重组之后，企业要结合整体发展目标形成统一的管理制度，保证集团整体目标的一致性［1］。在此过程中，企业要充分关注投融资、股利分配、资产管理等方面的工作，明确不同环节投融资风险控制等方面的要求，形成權责对等的机制，充分发挥财务工作对企业管理的控制作用。

第三，实现对企业财务组织机构的整合。在企业并购完成之后，企业的投资机构要发展调整，形成科学的财务组织架构，从而提高集团整体的财务管理效率，促使财务工作顺利开展。在完成并购之后要形成科学的组织架构，以保障企业发展要求能够符合业务特点与经营规模。企业财务组织要精细化，确保岗位得到科学设置。通过合理设置人员权限与职责，形成合理的制约机制，提高人员的主观能动性，确保各项工作得到科学指导。

第四，会计核算的整合。会计核算作为企业财务工作的重要组成部分，包括会计核算程序、财务报表编制方法、数据处理流程等方面的整合。为确保企业各项活动的有序开展，保障企业核算体系的有序执行，企业要整合会计核算体系。

第五，现金管理的整合。现金管理直接决定了集团整体的管理效果，企业在经营环节若出现现金流的问题，则可能给企业带来严重后果，甚至可能导致企业破产。优化企业的现金流转机制，能够让集团准确掌握被并购方的情况，并针对现金情况进行有效监督。通过采用预算管理等科学的方法，对被并购方的工作进行有效监控，找出工作中所存在的问题并予以解决。

第六，业绩评估体系的整合。在完成并购之后，企业在资源配置、组织架构等方面都有较大的转变，传统业绩管理体系要实现转型。业绩评价体系能够全面评价并购之后的工作效果，通过科学的评价机制提高财务管理水平，打造核心竞争力。在业绩评价方面，企业并购之后要选择科学的绩效评价方法，确保绩效评价反映企业工作情况。企业要优化双方的权责，并充分调动人员的工作积极性［2］。

3.2 资产负债的整合

3.2.1 资产的整合

资产整合作为财务整合中的核心部分，在完成并购之后要针对资产进行鉴别、分拆、剥离等一系列活动，以提高管理质量。通常被并购方的资产质量相对较差，资产结构不合理，获利能力较弱，导致企业走向被并购的局面。合理的资产整合机制有助于让集团整体的资产使用效益得到提高，盘活被并购方的资产，提高资产的管理水平及获利能力，让资产就具有协同性及可用性。在并购之后对各类资产进行全面分析的基础上，留下有用资产，处置无用资产，确保集团整体的资产使用效益最大化。在此过程中，企业只有及时对无价值资产进行处置，才能减少浪费，提高企业整体的资源管理效益。

首先，对流动资产进行整合。在完成并购之后，企业要根据自身的发展情况及战略规划，在分析经营规模、流动资产水平等因素的基础上，合理确定固定资产总量，并合理分析企业流动资产的数量，选择科学的制度和策略。其中，企业要对流动资产的结构进行重点管理，流动资产的结构包括货币资金、应收账款、应付账款、存货等，各项资产要得到合理配比，确保企业在保持流动性的同时让企业有较强的获利能力。通常企业在完成并购之后，流动资产相对较为充裕，但是在开展并购过程中要耗费大量的资金，甚至存在主并购方承担被并购方债务的问题，导致企业整体存在一定偿债压力。为确保企业的资产流动得到科学控制，要优化企业的资产结构，提升偿债能力，避免企业资金链断裂问题给企业造成的损失。同时，在并购之后要加快对流动资产的管理，通过对流动资产情况进行分析，判断流动资产的情况，包括分析被并购方的存货、应收账款情况等。通过分析各类情况提高企业的流动资产周转率，改善企业的盈利能力。

其次，优化固定资产的整合。固定资产的整合通过剥离内部不良资产，提高资产使用效益，促使企业的资源配置效果达到最佳。在对企业的固定资产进行管理之前，要对资产现状进行充分评价，了解资产的状况，分析资产的管理效率、使用寿命，固定资产对企业的贡献程度，以及固定资产能够给企业创造的效益及其价值。如果固定资产能够带来良好的效益，那么固定资产就应该被企业继续高效使用。若固定资产没有增值潜力，长期闲置、低效，则应该及时予以处置。固定资产的吸纳是指对高效、优质固定资产，由主并购方向被并购方吸纳为新的资产组合，以此提高企业竞争力，确保资产得到更加充分的应用。固定资产的剥离则是指在对固定资产进行鉴别的基础上，对长期闲置、低效的资产进行出售、捐赠、封存等方式，避免资产长期占用企业资金导致营运能力下降的问题。

最后，对无形资产进行整合。无形资产具有独创性、不确定性的特点，企业要对无形资产进行评价，通过合理的措施对无形资产情况进行分析，提高企业的经营效率。在企业的专利管理中，判断企业专利是否符合发展方向，并根据专利的市场价格、未来前景等因素确定是否保留专利。在商标权的整合中，根据商标的市场形象、行业定位、价值等方面的因素对其进行评估，确定对商标保留还是出售。

3.2.2 对负债进行整合

为完成并购，企业会支付大量现金，企业可能会因此面临较大的偿债压力。在并购后企业要对债务进行统一化管理，降低企业风险，缓解偿债压力的问题，避免企业陷入资金链断裂的困境。企业在对负债进行整合时，要优化资本结构，对企业的债权债务关系进行分析，通过协商、协议等方式与债权人达成短期负债向长期负债交换的协议，缓解企业的压力，避免企业资金短缺带来的风险。同时，企业要对债权债务关系进行整合，让被并购企业的资产负债结构和企业自身保持一致，有利于企业实现有序发展。企业通过依法消除债权、低价收购债权、延长债务期限等方式对负债进行整合。对于并购前存在不受国家法律保护的超利息负债，应该依法消除。同时，部分债权人可能会以低价出售债权的方式，避免资金无法收回。企业也可以通过债务重组的方式，和债权人达成新的债权债务关系，实现债务整合。为了防范无法收回款项的损失，企业可提出延长债务期限的债务重组请求。

3.3 财务风险的控制

第一，控制偿债风险。首先，提高资产流动性。在并购之后企业要优化资产的流动性，以避免企业出现总资产周转率下降的问题。企业要优化自身的流动比率，通过优化企业的资产结构，加强企业对应付账款、存货等方面的管理，确保企业具有一定流动性，防范流动性不足给企业造成偿债压力的问题［3］。其次，优化企业债务结构。通常情况下企业短期负债较多，长期负债较少。为了控制企业的风险值，要降低负债率，避免管理问题给企业带来影响。通过调整企业负债结构，缓解企业短期负债压力的问题，让企业的风险得到有序管理。最后，积极开展多元化融资。为促使企业获得有序发展，企业要优化资本结构，调整负债来源，降低债务资本的比例，提高权益资本的比例。通过多元化的方式融资，有助于让企业优化自身的融资模式，避免单一融资方式给企业带来的风险。

第二，盈利能力风险控制。首先，提高资产管理效率。企业在并购重组之后，要确保企业实现高效整合，防范企业资产使用率下降的问题，通过优化企业的生产线，实现管理协同的方式，让企业的管理流程实现整合，促使企业整体实现供产销的一体化管理。通过形成统一的管理规划，让企业快速完成整合，帮助企业寻找新的利润增长点，以实现预期的经营目标。其次，实现成本费用的协同。成本费用作为影响企业盈利能力的重要组成部分，通过优化企业的预算管理体系，让企业供应商管理及销售渠道管理中的成本费用得到有效控制，避免成本费用管理不当给企业带来风险。

第三，重视营运能力风险控制。首先，优化企业的存货管理。存货管理影响企业的营运能力，且通常占比较高，存货滞销可能导致企业资金链断裂，影响企业的发展。企业在存货管理环节要缓解营运压力，就要加强存货管理，通过优化企业的存货入库、验收等环节的管理，让存货管理的全流程都得到动态控制，以提高企业资产流动性。其次，强化应收账款的管理。若企业应收账款管理不当，将给企业带来呆坏账的风险，甚至可能给企业带来损失。企业要建立科学的授信机制并加强催收，避免应收账款催收不力带来的风险。

4 结语

并购是企业快速调整产业结构、优化资源配置的方式。科学的并购机制有助于提高企业竞争力，让企业实现规模效应，促使资源配置更为合理，提升企业价值。并购并非企业简单地组合，而是要求企业在战略、组织、财务等方面都实现整合。财务整合作为并购整合中的重要组成部分，其效果直接决定了并购整合的效果。企业在开展财务整合时要充分发挥财务协同效应，提高企业竞争力，帮助企业降低风险。

参考文献

［1］祝秀红. 企业并购后财务整合路径探析［J］. 中国中小企业，2022（2）：171-172.

［2］丁海波. 企業并购中财务整合分析及风控研究［J］. 中国中小企业，2021（6）：186-187.

［3］张小燕. 关于企业并购重组的财务整合与管控分析［J］. 中国集体经济，2022（3）：66-67.