中央企业构建世界一流财务管理体系的思考

杨琦

[摘 要]建设世界一流企业是党中央、国务院的重大决策部署，也是促进我国经济转型升级、实现高质量发展的必由之路。财务管理作为企业内部管理的中枢，构建世界一流财务管理体系已成为新发展阶段的新课题、新任务。文章结合构建世界一流财务管理体系的研究和部分中央企业的管理实践，从一流的顶层设计、一流的实施、一流的监督防控和一流的人才保障等方面提出财务管理体系构建的实施措施，以供参考。

[关键词]中央企业；世界一流财务管理体系；指导意见

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）15-0001-03

一、什么是世界一流的财务管理体系

2022年2月，中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，提出世界一流企业建设包括“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”等方面，其中世界一流的财务建设是一个重要的方面[1]。国务院国资委出台的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），作为中央企业财务管理体系构建的纲领性文件和行动指南，其核心内容可概括为围绕一个目标、推动四个变革、强化五项职能、完善五大体系的“1455”框架[2]。

结合学者的研究和国有重点企业在构建世界一流财务管理体系方面的经验和实践可知，世界一流的财务管理体系应该是建立在统一的财务组织架构、统一的财务服务能力、统一的数字化财务和统一的财务管控边界基础上的，以核算报告、资金管理、成本管控、税务管理和资本运作为抓手，以全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价和财务人才队伍建设为支撑，更好地统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准的财务管理体系[3]。

二、中央企业构建世界一流财务管理体系是深化改革的迫切需要

近年来，中央企业规模效益显著增强，完成了国有资本做大的基本目标，现阶段已具备建设世界一流企业的能力。但是，中央企业普遍经营范围广、管理层级深，距离国有资本做优做强的要求与目标还有持续提升的空间。通过与世界一流企业对标分析，中央企业在盈利能力、市场份额、行业地位和市值管理等软实力方面依然存在较大差距。部分中央企业财务管控力度不到位、财务管理效能发挥不充分、财务运行技术手段落后等，与当前高质量发展目标不相匹配，与建设世界一流企业的要求不相适应。构建世界一流财务管理体系是中央企业深化改革、立足新发展阶段要求和顺应信息技术变革大势的迫切需要。

对中央企业而言，构建世界一流财务管理体系有利于将财务管理置于企业改革发展大局中，充分发挥财务管理的功能作用，是央企改革、科技创新、国有资本布局优化和结构调整等重大战略部署有效落地的抓手和途径。同时，中央企业肩负历史使命与责任，能够更迅速地响应财务“变革”要求，从理念、组织、人员、流程和数字化转型等方面把握变革的内涵，在集团化管控模式和财务边界管控机制的作用下，推动企业“固本源、补短板、锻长板、亮优势”，在构建世界一流财务管理体系的过程中具有先发优势。

三、中央企业如何构建世界一流的财务管理體系

（一）一流的顶层设计

一流的顶层设计包括两个方面，即一流的规划和一流的制度。一流的顶层设计要以“四性”为基础。

一是“全球性”。全球化的方式不单纯是业务要与全球先进企业对标，更要从管理理念、管理能力等方面对标。只有具备全球化思维，才能锻造更加全球化或者世界一流的业务能力与管理能力。

二是“对标性”。不能闭门造车式地开展业务规划或制度建设，也不能仅关注国有企业或国内企业，而应该放宽眼界，对标全球领先和已经具备全球竞争力的国内优秀企业，在顶层规划及制度建设方面，发挥战略引领和价值创造作用。

三是“刚性”。规划和制度一旦确定，就是一种刚性约束，在顶层设计层面就应向员工灌输刚性落地的理念。缺少顶层的刚性约束，规划和制度的实施过程难免会发生偏差，结果也往往会偏离预期，“刚性”约束是一流的顶层设计能否有效发挥作用的关键。

四是“可操作性”。这是指规划和制度的功能定位到底是理论层面的总结还是具备可操作性的行动指引的问题。若缺乏“可操作性”，规划和制度就如空中楼阁，无法解决实际问题，因此在规划和制度执行的过程中就要关注其针对性和实用性，充分发挥其在实践中的指导作用。

（二）一流的实施

构建世界一流财务管理体系离不开系统且稳健的实施，“共享”的理念为一流的实施提供了充分支撑，集团企业可以通过“共享”实现一体化管理，从组织变革到实施落地全面构建世界一流财务管理体系。

这里的“共享”是数字技术与财务管理的融合。例如，建设财务共享中心可以通过流程再造与技术创新，在成本控制、合规内控、风险管理、财务管理及组织变革等方面有效发挥作用，实现财务管理数智化转型。财务共享中心能够有效发挥集团总部的战略财务职能，定位决策和配置，聚焦财务战略管理、会计政策制定、预算管理和筹融资管理等内容。各业务板块与所属分/子公司的财务部门承担业务财务职能，定位协同与推动，完成日常成本管理、经济运行分析、税收合规管理和财务风险控制等内容。财务共享中心承担会计核算、收付款结算、资产管理、报表编制和费用报销等重复性强且可标准化操作的业务，定位记录和控制，通过共享实现各单位的会计核算标准的统一，形成战略财务、经营财务、共享财务“三位一体”的新型财务管理体系。

又如，司库建设能够充分利用云计算、大数据等信息化手段，优化配置集团内各类金融资源，有效提高资金使用效率、降低资金成本、防控资金风险、推动管理创新，提升财务管理服务战略、支撑业务和创造价值的能力。建设与世界一流企业相匹配的世界一流司库管理体系，实现集团全口径资金、融资等各类资源的统一管理，高效防范资金风险，积累提炼司库数据资产，全面监控和精细化管理资金业务，由当期数据延伸至未来预报，满足不同层级、区域和角色的用户需求，建立多组织、多层次和穿透式的管理系统架构，推动一流财务、一流司库的价值守护、价值创造和价值增值，是“共享”理念的落地应用，也是构建世界一流财务管理体系、助力世界一流企业建设的突破口和切入点。

企业集团内部信息资源的“共享”，即打破组织壁垒带来的信息壁垒问题，加强业务、财务的融合与共享。业财融合不是概念或形式上的融合，其根本目标是要通过融合实现企业价值最大化。

首先，要从管理意识着手，聚焦价值管理，形成业务与财务在企业生产经营各环节紧密衔接的共识，做到信息渠道、报送方式等内容上和形式上的统一。

其次，要实现数据信息的共享，打破信息壁垒，财务人员能够通过各类业务数据的共享统计财务指标，业务人员也可以通过查阅财务数据了解企业的经营状况，通过加强财务业务对账管理等方式，加快信息有效交互，提升财务管理价值创造能力。

最后，要加强分析总结的共享，财务部门要动态跟踪业务部门的经营贡献情况、资产负债期限和结构等方面的关键指标，将财务分析报告定期向业务部门反馈，以数据分析有效支持管理决策和经济运行优化，通过业务财务的融合与共享推动财务变革，推动世界一流财务管理体系的有效实施。

（三）一流的监督防控

构建世界一流财务管理体系还要完善全面有效的合规管理体系和风险防控体系，充分发挥会计监督职能。

一是通过建立健全财务内部控制体系，实现流程优化和风险控制点前移，将财务监督贯穿于企业战略管理的重大决策和生产经营的重点环节中，强化源头合规把控、过程合规管控和结果合规监控，促进财务监督与财务服务的有效融合，以财务服务促进财务监督，以财务监督强化财务服务，建立风险防控长效机制。

二是加强财务组织保障。健全各级财务金融适应性组织，着力提高三级及以下重要子公司、境外公司等管理相对薄弱的经营主体的内控风险管理水平[4]；加强财会监督与纪检、巡视、审计等监督主体的协同联动，形成合力，以强有力的组织保障世界一流财务管理体系建设全面深入推进。

三是识别并控制重点业务、重点指标风险点，提升完善风险监督管控的能力。加强债务风险管理，合理控制资产负债率和带息负债规模；严防资金及流动性等金融风险，持续改善经营性现金流；坚持不懈加强资产质量监管和经营效益指标风险防范，做好两金压降、净资产收益率、国有资产回报率和经济增加值率（EVA）等重点财务指标监控，将风险防控渗透到基层核算组织，持续提高企业发展质量。

（四）一流的人才

构建世界一流财务管理体系，要着力组建政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍，使其能力更多元、结构更优化，数量和质量充分适应时代进步和企业发展需要[5]。

一方面，要着重培养高水平的流程管理人员、高水平的项目管理人员和高水平的数据分析人员。

流程管理人员是拥有较强的设计能力和系统思维能力的流程设计专家。其拥有较强的个人能力，可以完成领导布置的新工作任务，迅速设计并实施该任务从开始到收尾的整套流程。

项目管理人员能在日常工作中完成财务管理多条线的专项工作，例如两金管理、财务共享和司库建设等专项工作，其将个人能力的锻炼和培养贯穿于项目管理的始终，以支撑一流财务管理体系的建设。

数据分析人员是构建世界一流财务管理体系必不可少的人才。目前，中央企业最大的短板就是掌握的数据量过多，但没有充分挖掘数据价值，因此要对标找出与世界一流企业的差距和短板，认真剖析经营结果指标的联动过程，明确差距的原因，提供有价值的经营思路参考，辅助科学管理决策，发挥财务管理价值创造的作用。

另一方面，要配合科学合理的选人用人机制，做好财务管理人才的选拔、储备和管理。

一是搭建组织平台。以世界一流财务管理体系建设推动财务部门的组织优化、机制改革和人员精简，构建高质量、高水平的人才管理体系，为人才成长提供平台和通道。

二是创新财务人才选拔机制。设立财务管理专家人才库，加大高素质、复合型和国际化财务管理人才的培养和引进力度，选优配强中央企业各级总会计师和财务负责人，抓住关键少数。

三是完善人才绩效评价和约束激励机制。合理设置绩效评价和考核指标体系，有效激励财务管理人才，畅通成长通道，做到“引进来、留得住、用得好”。

四是加强财务管理队伍作风建设。严肃财经纪律，落实一岗双责，打造政治过硬、作风优良、专业能力突出的财务人才队伍，使其在构建世界一流财务管理体系过程中发挥更大的作用。

四、结语

中央企业的财务管理水平与世界一流企业仍然存在差距，因此，要始终以《指导意见》为引领，保障财务工作规划稳步推进、重点工作任务有效落地，督促企业向先进水平看齐，激发企业提高财务管理水平的积极性，不断查找财务管理过程中存在的差距和问题，加快推动业财融合、财务共享与数智财务建设，持续不断地拓展新思路、改进新方法，实现管理能力质的提升，以一流的财务管理赋能世界一流企业建设，为我国经济转型升级贡献财务力量。

参考文献：

[1]王志成.世界一流财务管理体系建设研究[J].會计之友，2023（01）：7-13.

[2]关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见[EB/OL].国务院国有资产监督管理委员会网站，2022-03-02.

[3]汤谷良.央企在行动：加速建设世界一流财务管理体系[J].中国管理会计，2022（04）：5-6.

[4]王永海，王家伟.央企价值创造与风险防范的纲领文件[J].中国管理会计，2022（04）：62-70.

[5]李丽娜.深入贯彻《会计改革与发展“十四五”规划纲要》加快建设世界一流的企业财务管理体系[J].财务与会计，2022（10）：14-16.