人才战略：智者顺势，因时而动

文/何欣

公司的规模、发展阶段不同，关注点也不同。初创公司关注怎么活下去，快速发展公司关注怎么扩大规模、提升专业实力与影响力，不确定处于哪一阶段的企业关注如何控本增效。处于不同阶段的企业，差异非常明显。过去三年，一些原先快速扩张的地产、餐饮、进出口贸易企业选择保存实力来保证未来的发展。计划赶不上变化，身处不确定的市场环境之中，反思战略以及人才管理策略实现降本增效才是重点。

初创型企业人才战略

案例背景

2020 年下半年，我去参加EMBA 同学聚会，班里有几个创业企业老板，他们的公司本来规模就不大，又受到疫情影响，险些“创业未半而中道崩殂”。一位老板说，他的公司主要面临三个问题：一是融资难度比较大，投资人在交易谈判中往往占上风；二是由于企业规模不大，在经营上也就相对不太完善，所以一开始没有太健全的管理标准、工作流程与福利体系；三是运营成本不断升高，租金、利息、人工成本成为压在创业企业身上的“三座大山”。

这位老板的话引起众人共鸣，我也深以为然。

初创企业老板一定要在战略上选好跑道，清楚自己要做什么产品、面对哪些客户、大概要赚多少钱。在跑道的选择上，“做什么”与“不做什么”同样重要，在战略性聚焦的同时要懂得战略性放弃。有时候，哪怕是“一招鲜”，也可以让初创公司生存下来。有时候想法太多，现金流、组织能力反而撑不下去。

在组织上，初创公司要重点关注核心能力，清楚地定义自己的核心能力：要做出满足需求的产品，了解什么是自己关键的、不可外包的能力。一定要围绕核心能力建构团队，其他都可以外包或进行资源整合。哪怕像苹果这种大公司，制造板块依然交给富士康等企业。这就是让专业的人干专业的事，才能让自己更专业。

既然谈到关键能力，那么人才问题自然是我们关注的重心，下面我从人才规模、人才标准、人才引进、人才培养、人才激励五个维度给初创企业提点建议。

●人才规模

在企业初创期，人数一定不能多，尤其关键人才要追求质量、弱化数量。刘备创业时，虽然关键人才只有“刘关张”，但战斗力强。另外，养人是很贵的，人多还会分散管理精力、增大管理成本。因此，企业初创时，大家最好“一专多能”，千万不要“一个萝卜一个坑”。比如，没有人力资源部，那么老板及各部门一把手就是首席人力资源官——上班跑业务、谈商务、推产品，下班在咖啡厅里约见合伙人。没有法务部，关键时刻花钱请律师帮忙，先不要设置法务岗位。但与核心能力匹配的关键人才一定要有：如果公司是开发小程序的，没有研发人员就说不过去；如果是做营销的，没有广告策划人员就说不过去；如果是做贸易的，没有采购人员就说不过去。

●人才标准

关键人才除了贴合关键能力的专业要求之外，还要既能“抬头看天”，也能“低头走路”，这也是基本要求。尤其是管理人员，既要是管理者，也要是“泥腿子”——能放下架子、俯下身子、迈开步子和员工打成一片。公司初创，编制不多，所以关键人才只想发号施令可不行。关键人才最好还要有一些资源，老板一定要鼓励员工带资源进组、帮公司导流资源。

●人才引进

一方面，初创公司管理团队要亲自去找人；另一方面，创始人一定要坚信“竞争对手就是我的人力资源池”。在对标企业中挖人，复制优秀企业的管理经验，让自己快速成长，由“非标准”变得标准。此时，圈层招聘就很重要。管理团队通过自身资源、对手资源，以及参与行业活动获取的资源，快速为公司导流。老板本人就是最好的雇主品牌，候选人越了解、越信任老板，加盟的意愿就越高。

●人才培养

初创公司最好多引进“拿来就用”型人才，毕竟“活下来”才是第一位，“百年树人”的事情可以先往后靠一靠。但对核心人才、合伙人的培养，以经验交流、实践成长为主的培养方式可以做一做，一方面可以向外对标学习，另一方面定期组织内部复盘交流经验教训，这也是一种学习。

●人才激励

对关键人才最好采取愿景、合伙人的方式去激励；对普通人才来说，除非企业有不可替代的关键技术或难以取代的优势，建议薪酬方面最好略高于同行。这是一个艰难的选择，但“良禽择木而栖”，不拿出一定的交易成本，很难吸引人才。毕竟平台小已经是劣势，如果在既得利益角度还不能保障，那多半只剩亲情关系能吸引人了。当然，推动员工利用平台创业，变“职业”为“事业”，做成“裂变式”创业，也是很好的激励。对刚入职场的新人，要帮他们规划职业愿景，让他们看到当下的平台对远期成长的帮助，用当下的努力交换未来的风光。

快速发展期技术驱动型企业人才战略

案例背景

A 公司是一家做精准医疗的企业，成立于2016 年9 月，注册资本为2000 万元人民币。公司位于广州市中心核心地段，旗下拥有医疗美容门诊部、健康研究院。公司依托广州多家大学、医院的干细胞临床研究机构，与多家生物科技公司合作研发，为客户提供健康咨询、健康技术研发、健康干预与维护、生物医药技术咨询等全流程服务。公司发展非常迅速。

在组织能力上，A 公司具有丰富的临床经验及客户服务经验，拥有多家上市公司的高端客户资源以及行业顶尖的科技顾问团队；在技术方面，拥有亚健康基因与免疫、抗衰老全方位评估体系、循环肿瘤DNA 预防体系、细胞治疗、生物精准治疗体系等自主知识产权，有能力对客户进行慢性疾病管理及皮肤管理，并可以运用远程预警监测及干预平台，对客户健康实施全流程管理和风险预警，提供一站式健康服务保障；资源方面，拥有政府、医学院校、医院、疗养中心等丰富的行业资源，获取政府科技资助能力强、财务资源充裕。

在人才管理上，公司建立了比较完善的职业序列，以及充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度。2019 年，公司核心管理团队及中层骨干通过直接、间接持股及股票期权激励计划，合计约占公司20%的股份，着力搭建经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。公司搭建了三级医疗体系的专家团队，技术实力雄厚。从员工学历上来说，本科以上占85.7%，研究生以上占25%，与同业相比竞争力优越。在绩效上，坚持考核结果导向，奖罚分明。从工资竞争力上看，各层级人员月收入在广东本地均具备较强的优势。

当然，企业之所以能快速发展，与战略选择、资源禀赋、组织能力密不可分。但在人才角度，也要注意一些潜在风险点。

●人才规模

处于快速发展阶段的企业，规模必然会随着业务扩张而增大。对于技术驱动型的企业而言，应该同时追求人才的数量与质量。这有两层用意：第一，“独木难成林”，大量优秀专业人士的加入，可以加速形成支撑业务快速扩张所需的技术产能；第二，快速扩张的技术型企业在夯实主赛道的同时，千万不要让资源、技术集中在少数专业精英身上，这会提高谈判筹码；而更多专业精英的加入，可以削弱少数人才的不可替代性。在创业之初创始人希望公司能活下来，而到了快速发展之时，就会发现规模是一把双刃剑：人数越多，协同效率越低，人工成本越高，需要在完善管理架构的同时使组织尽可能扁平化，杜绝官僚主义。对于协同问题，在硬性方面不断发现问题、优化流程，推动工作交圈；在软性方面推动团建、轮岗，部门之间加深了解、相互学习。

●人才标准

此阶段，公司的标准化流程、管理办法已逐步建立，人才在专业上要符合公司岗位胜任力要求，符合标准化打法，避免战略末端失效。同时，快速发展中的企业必然会和竞争对手狭路相逢，因此人才应该有较强的开拓意识和抗压能力，人才的作战意愿、管理者的狼性激励相当重要。特别是技术驱动型企业，很可能某个专利技术或产品稍晚于竞争对手面世，业绩就会一落千丈。更别说信息化发达的现在，很多半成品其实是给他人做了嫁衣，因此除了进取心，人才的保密意识也相当重要。

●人才引进

此阶段需要打造健全的人才引进渠道，多参加线下的各类招聘会、精英见面会、名校技术及科技类专业的定向人才合作；招聘网站、猎头、抖音等新媒体综合使用。关键技术或管理人才岗位必须引进精英，公司要用精英吸引精英、用优秀人才吸引优秀人才，这是此阶段的一条圈层铁律。这不光是吸引力问题，更是人才队伍强大之后的自信心与格局问题。同时，技术导向的员工特别崇尚技术大咖，所以技术驱动型企业必须有牛人坐镇。

●人才培养

处于该发展阶段，公司在人才培养上要舍得花钱。除了人才的日常专业与管理能力的培养之外，必须极为重视关键人才的梯队建设，做到“凡关键人才必有后备梯队”，让优秀人才出来带教、尽快复制经验。要关注价值观与忠诚度的建设，管理者以身作则的同时，要在员工中树立标杆。

●人才激励

处于这个阶段的企业，薪酬吸引力必须领先于同行，而且长短期激励结合、职业与事业结合。薪酬激励必然带来高成本问题，这一点需要大家共同努力，一起保持业务的持续增长来反哺；同时，尽量提升内部运营效率，强大的信息化、流程优化有助于降本增效。精神层面，快速发展的技术驱动型企业内部工作压力通常较大，需要关注员工的精神激励，尤其要做好员工帮助计划，避免心理出现问题。科技类企业必须关注员工福利建设，提升办公环境与员工满意度，这也是激励与保留人才的重要因素。

规模化扩张企业的人才战略

案例背景

2021 年12 月17 日，作为潮流网红的茶颜悦色上了热搜，有员工在微博、小红书上爆料称，公司人均工时11 小时，时薪6—9 元，月薪到手不满3000 元。员工收入大幅度减少，进而在工作群中吐槽。而公司管理层认为，特殊时期，公司严重亏损，部分员工虽然降薪，但却是按劳发放。这次爆料点燃了老板和员工之间的怒火，导致一天之内200 人离职。

虽然这场事件最终以老板公开道歉告终，但公司的元气和士气均跌到了谷底。

这是一家快速规模化扩张企业遇到的典型问题。茶颜悦色是长沙本土乃至全国奶茶爱好者熟知的网红品牌。2017 年初，门店600 多家，到年底就扩张到1200 多家，创下行业奇迹，成为三、四线城市速度、口碑俱佳的奶茶品牌。相比于其他同类品牌，茶颜悦色打的是有限多元化战略，其产品定价区间为12—17 元，在中端的价格区间内做到了品质、辨识度的极致。后在定位专家与网友的呼唤下，公司开始区域性扩张，在浏阳、株洲、岳阳、武汉等城市开店。

从组织能力上来说，中国风定位、不做加盟、坚持品质、锁定中端、标准化复制、执行铁军文化是其能力强项。尤其是由“茶颜铁军”提供的门店服务，被公司解读为核心壁垒。

从人才管理上来说，公司主体由18—25 岁的湘鄂子弟构成，员工学历多为中学及大专。由于业务扩张速度快、标准化要求高、指标高，员工平均每天工作超12 小时，部分员工月收入约2700—3200 元。从餐饮行业的人才模式来说，十八九岁的年轻人往往没有什么职业规划，很可能做几个月就走人，公司想大批量、成建制地培养人才很难、成本也高。茶颜悦色老板比较崇尚阿里的“铁军文化”，在新员工培训中，军事化管理及叠豆腐块被子是重要项目。新人还要背诵并默写“茶颜文化”，错一个标点都会被要求重来一遍。同时，参考海底捞的人才发展模式，在“茶颜铁军”的升迁路径中，一旦员工升到店长，将有机会获得6 万元至8 万元的购房补贴、6000 元甚至过万的工资（含门店利润分红），孕期可以得到“请保姆补贴”。

茶颜悦色要想进一步扩张，首要问题是人的问题，尤其是人才管理能力问题。面对员工群的矛盾，管理团队本应尽力安抚，不料他们却声称公司亏了2000 多万，让员工感觉亏损是他们导致的，由此带来严重对立。攘外必先安内，扩张发展除了需要战略与组织能力匹配之外，企业有没有懂管理的管理层、管理层有没有强大的人才管理意识，是一个重要的影响因素。

快速扩张，规模化、标准化复制打造执行铁军，我们能从此类企业抽取出哪些人才战略建议呢？

●人才规模

毋庸置疑，以规模为驱动的企业在快速发展阶段首先追求的就是人的数量，技术驱动并不是内核，劳动密集型的业务形态需要大量现场员工。因此，强化数量、弱化质量成为必然。除了部分后台职能管控、信息化部门之外，一线员工居多，且普遍学历不高、流动率高。因此，在一线员工中强化标准化培训是一条可行的路径；而在管理及科技类岗位上则要强调质量，通过领导力与信息化为组织赋能。茶颜悦色这类企业需要创始人有这样的意识：要让品牌力最大化，既需要组织能力，又需要人才来破局。说到底，需要提高管理团队的“首席人才官”意识，以及一支懂业务、懂组织、懂人性的人力资源团队的支撑。

●人才标准

茶颜悦色建立了明确的岗位说明书、刚性的惩罚措施，强化业绩导向，员工普遍下班很晚，因此学历并不是对员工的第一要求，进取心反而更重要。当然，这也在于管理层对一线员工短期利益的保护、对关键岗位长期职业规划的激励。

●人才引进

一线员工的引进渠道很多，如招聘网站、社会招聘会、乡党招聘、员工推荐、短期用工、人才共享等。关键人才、管理人员可以通过猎头、对标挖猎、管理团队圈层招聘的方式招揽。对人才的管理，要么老板自己会做，要么交由专职的人力资源团队去做，该花的引进费用不能省，不然很容易“爆雷”。

●人才培养

企业快速扩张时，为了确保服务的一致性，标准化培训极为重要。这类企业可以学习宝洁，建立“服务型领导力”：管理者服务员工，员工带着满意服务客户；在组织内部仔细甄别管理短板，提升管理者的人才管理、危机公关能力；快速“复制”店长等一线利润单元负责人，激励师带徒行为，传承优秀经验，避免经验随人走；督导工作要做到位，不仅有检查、有惩罚，还需要专门对一线门店做培训，考核督导者的人才培养能力；执行力要强，这需要打造有自身特色的企业文化和精神内核。

●人才激励

员工的薪酬福利不能低于同行，不能为了节省成本而降低员工的动力。一线员工大部分还谈不上职业规划，薪酬福利受到一点影响就有可能跳槽，这在餐饮、零售、物业管理行业极为普遍。和一线员工要谈短期利益，和优秀员工要谈职业发展，和关键岗位员工要谈“职业+事业”。当然，规模快速扩张的企业，由于其发展速度快，才能保证大家不断实现个人目标，这就带来了一个“速度与机会”的悖论：发展速度快可以尽早实现人才的理想，让员工充满动力，但在遭遇对手打压、受外部环境影响或战略失误时，必然会战略式迫降，而员工的发展意愿却不会随之“减速”，机会减少之后要如何保证员工实现理想？可以考虑多元化的员工发展通道，如管理专业的双通道、AB 岗位制、PM 项目管理制、职能业务轮岗制、外部进修制，或开展独立展业、自负盈亏的“绩效对赌”机制，同时强化“家文化”……这是“店长梦”无法实现时的一条“多维通道”。

不确定时期的企业人才战略

案例背景

小张2015 年加入某二手车直卖网，成为一名评估师，在工作中曾获得上架率第一、转化率第一、A 级车源第一的好成绩。在2017 年第四季度复检师争期权大赛中，小张以全国第四的成绩获得1500 股期权奖励。然而好景不长，2020 年2 月20 号，小张的主管在微信群里让大家刷脸实名认证。事后小张才知道这是一条降薪短信，他的工资从每月7000 元降为1700元。随后，主管又建议小张主动离职。小张面临两个选择：要么主动离职，二月工资正常发放，三月公司为其续交一个月社保，无其余补偿；要么不同意离职，公司签署待岗协议。1700 元怎么够一个年轻人一个月的开销？于是小张和一些同样处境的员工加入了维权群。此时他们才发现，此前负责辞退员工的主管也成为公司的待裁对象。

2020 年2 月末，该公司的母公司发内部信表示，对集团岗位施行阶段性薪酬和假期调整方案，其中集团P 序列、M 序列降薪30%，补偿假期13 天，集团总监层降薪40%，集团VP层降薪50%。集团对外解释称，受外部环境影响，业务回暖尚需时日，集团需要积极地做出调整、保存实力。

从业务战略与组织能力上来说，再好的市场环境下也有倒闭的企业，再不好的市场环境下也有赚钱的公司。处于不确定期的企业，不一定都会萎缩或破产，有的积极探索新的业务模式，有的战略性聚焦，有的打造平台创业。就像携程集团首席执行官孙洁所说：“不确定带给我们挑战，也带给我们契机。比如，我们再次刷新了消费者服务标准，重新搭建规则，建立起行业生态共同体，获得了难得的检视自我的机会，有时间去思考我们是否把宝贵的资源用在了新形势下最需要的地方。”企业高层及管理团队根据实际业务形势积极制定有针对性的应对之策，这才是管理的重点。

为了支撑特殊时期的业务战略，打造组织能力，建议处于不确定期的企业在人才战略角度考虑如下布局。

●人才规模

严控人才规模，弱化数量，保持质量。从部门上来说，一切不能产出经营价值的管理行为、多头对接的管理行为都是浪费，要简化、弱化这些管理架构，做部门优化、兼岗操作。从工作链条上，合并雷同工作链条，减少中间环节，去枝留干，保留核心业务人员；以业绩结果为导向，加速淘汰一线人员；在同样业绩情况下，保留敬业度和文化程度高的资深人员。减员增效是手段之一，但再减员不能减牛人。可以内部合理转岗部分员工，操作岗尝试人才共享。如有合作伙伴或上下游单位，可以将部分非主干功能转移至外部合作，保留核心主业编制；或考虑减员至合作伙伴，或让部门功能独立出去，让减掉的成员成为供应链生态中的一环。

●人才标准

除了符合岗位要求之外，“多面手”是此阶段的人才加分项。由于编制紧缩，最好找到能够胜任工作全价值链或可以兼岗工作的人；在管理上强调多面手，像诸葛亮这种内政、军事、农耕都懂的人才最好，如果没有，也可以先把人扶上岗位，在学中干、干中学。

在价值观上强调“同心者同路”，敬业、忠诚、抗压。除了要有“以利合”的员工层，还要有“以义和”的管理层。对创业元老来说，忠诚度也是其能力的一部分。处于此阶段的中小企业相当于被重新打回创业阶段，一定要用眼里有活、主动性强、有担当的人。同时，欢迎人才带资进组，甚至用岗位、待遇交换资源。

●人才引进

一些抗风险强的中大型企业可以维持常见的招聘渠道，拓宽新媒体招聘、远程面试，甚至趁机去一些抗风险低的企业“抄底”牛人。一线员工来源则考虑人才共享、派遣等方式，合理使用社会资源。200 人以内的中小微企业承压最大，基本上不再考虑招聘，反而缩减甚至停止招聘，把重心放到增强人效、兼岗、优化流程、降低成本上。对现有人员，如未来有新业务，则将富余人员转移到业务增长带来的新岗位上；如人工成本较大，则必须进行减员。

●人才培养

培养形式强化线上及日常经验交流。抗压力强的大企业依然布局全员、分层级的人才培养。中小企业可以只考虑关键人才培养，一线技术岗位采用师傅带教。一些企业采取合并、精简一部分部门，这就要求人才的操作、管理能力更全面，需要通过打造一专多能型人才，让兼岗多板块的员工尽快胜任。采取内部人才转岗的企业要提前做好岗前培训。比如某国有巴士集团将一部分一线老司机转岗至后台，从事调度、客服、培训、文化建设类工作，启动了“再培养、再定位、再出发”项目。打算开拓新赛道的企业，则需增加对新业务的交流、群策群力的战略研讨。

在软素质上，一方面，需要加强对员工心理健康、情绪管理的相关培训、工作群交流；另一方面，需要通过培训或团建宣导忠诚度、敬业度，树立内部榜样，最大限度地帮助企业安定员工心态、巩固稳定度。

●人才激励

中大型企业抗风险能力强，可以做到薪酬不低于同行、保持基础福利，避免对员工利益、雇主品牌造成太大的影响。中小企业抗风险能力弱，如必须降薪增效，可以考虑在降低员工短期收益的同时，提高面向未来的中长期激励建设。比如短期降薪，待业务恢复后增加激励系数返还，或置换未来的股权激励。这个策略也适用于绑定公司核心人才、收益较高的中高层管理干部。这相当于让员工用时间成本来交换未来的高收益，但必须做好员工未来的权益维护。管理者必须率先垂范，自愿降薪、推动组织。也可以鼓励员工内部创业，成为平台合伙人，用创业作为对员工的事业激励，大家风险共担、利益共享。

最后，管理者和员工“同甘共苦”也是一种激励。可以通过培训、文化宣导、基础利益保障、未来激励等方式保持员工的幸福感，增强对企业的归属感和信心。同时，不能因业务暂停而让员工闲下来，必须通过培训、团建、专业练兵等方式使员工保持良好的状态。