不谈内在动机，激励就是伪命题

文/龚俊峰

“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因——他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”

——英特尔公司前首席执行官安迪•格鲁夫

最近我在做绩效变革时遇见一种现象：有一些岗位，即使企业制定了个性化的激励方案，提供了比较有竞争力的薪酬，也很难激发员工的主观能动性。

究竟是什么原因导致这样的结果呢？企业要做好绩效管理需要满足四个条件：高层领导支持，选择适合的绩效管理工具，组织架构、流程、组织能力具备较高水平的准备度，积极正向的管理动机。其中，管理动机至关重要。如果其他工作都做得很好，但管理动机为负向，那么绩效管理最终难免流于形式。因此我们可以得出一个结论：如果抛开员工的内在动机单独去谈激励，那么激励就是一个伪命题，根本不可能实现。

影响管理动机的因素有两个，一个是对激励的感知度，另一个是人性。所谓激励感知度是指激励对象对激励方案的认知度以及激励方案对激励对象在收入、成长等方面的直接影响度；所谓人性，是指基于人性假设理论，对员工工作动机的一种判断。如果一套激励方案的激励感知度较强但却收效甚微，那么对人性的准确把控就成为决定激励有效性的关键。为了解决这个问题，需要引入“人性假设理论”和“岗位类别”两个维度，构建一个四象限的二维矩阵，来阐述人性与激励的关系。

人性假设理论

●X 理论和Y 理论

在人力资源管理中，对人性的基本假设是激励系统设计的重要哲学基础。其中，由美国管理学家道格拉斯•麦克格雷提出的X 理论和Y 理论是应用较为广泛的人性假说理论。

X 理论认为，员工天生厌恶工作并尽可能逃避工作，不具备进取心。因此，组织必须对员工进行管制、控制或者惩罚，迫使其达成目标。

Y 理论则认为，员工都愿意主动承担责任，一旦对工作做出承诺，总会通过自我引导和自我控制，把工作本身看成一种奖励。

●超Y 理论

超Y 理论是在X 理论和Y 理论的基础上产生的。该理论主张组织和工作的匹配性，认为个人的胜任感和工作效率应该相辅相成、互为补充。

由于人们的需求层次不同、岗位性质不同、参加工作的动机不同，他们在工作中获得胜任感的条件也不同。超Y 理论的重点在于变通，主张对人性的认识要因人而异；在进行技术、流程、工具、制度等一系列组织设计时，要符合不同个体的人性需求，这样才能让他们更好地工作。

●人性假设理论对管理风格的影响

人性假设理论对人力资源管理具有十分重要的影响。管理者持有的人性假设学说将直接影响其管理风格。如果管理者偏向于X 理论，那么他就会倾向于建立有效的约束和监督机制；如果管理者偏向于Y 理论，那么他就会更加重视对员工的能力进行有效的开发和激励，通过指导激发员工自身的积极性。如果管理者秉持超Y 理论，那么他的管理方式将是多元化的，通常倾向于充分发挥管理的牵引、约束、激励和竞争淘汰功能。

岗位类别

每个企业都设置了若干不同的岗位，我们可以按照职位类别将岗位分为若干个职位族，同时每个职位族又包含若干职位序列。

一般来说，管理类职位族主要是指承担管理职责、需要带团队的岗位；营销职位族主要指从事市场策划、业务拓展、市场调查、产品推广、产品销售、渠道管理、客户管理的岗位；技术职位族主要指在公司从事技术开发、规划、设备及工程等技术工作的岗位；生产职位族主要是指在工厂从事生产相关工作的岗位；专业事务职位族主要是指提供专业事务性工作的岗位，例如人力资源、品牌公关、行政、法律、物流、采购、会计等；辅助职位族一般是指为公司日常生产、经营活动提供后期支持的岗位，如保安、司机、清洁工等。

实际上，即使公司按此标准对岗位进行分类，并制定个性化的激励措施，仍然会出现无效激励的情况。要解决这个问题，组织需要从另外一个维度，将岗位分为“推算型岗位”和“探索型岗位”。

“推算型岗位”是指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令进行简单操作的工作。这类工作追求效率，并不需要应对太多变化，也无须创新，比如流水线上的生产工人、操作技术员等。“探索型岗位”恰恰与之相反，探索型工作需要员工体验、感悟、思考业务逻辑，注重学习、想象、创新，要求员工不断尝试和探索最优路径，比如药品研发人员、软件工程师等。

“人性-岗位”激励矩阵

英特尔公司前首席执行官安迪•格鲁夫曾说：“如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因—他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。”

人性假设理论界定的是想不想做、为什么做的问题；岗位分类界定的是会不会做，怎么做的问题。将人性假设理论和岗位类别组成二维矩阵（见图1），可以很好地解释为什么有些人无法被激励。

图1 结合人性假设论的岗位类别

图2 “人性—岗位”激励矩阵

图3 胜任力冰山模型

处于第一象限的岗位是符合Y 理论的探索型岗位，这部分员工往往具备较高的内在动机，对他们最好的奖励便是让他们在工作中获得成就感。因此，对这类员工的激励不能采用传统的绩效管理方式。根据研究，传统的绩效管理方式会降低员工从工作本身获得的满足感，使这部分员工过分聚焦短期目标，从而失去创新能力，破坏他们的内在动机。

处于第二象限的岗位是符合X 理论的探索型岗位，一般出现这种情况，是属于人员配置的失误，就是将不适合的人放到了重要的岗位。此时，员工无法胜任岗位需求，或者虽然胜任现有岗位需求，但因内在动机不足，无法满足企业持续成长的需求。如果企业提出较高的绩效指标，此类员工大概率无法完成；如果目标设置过低，企业又会错失发展机遇，最后出现企业和员工双输的局面。这也是导致绩效无效的常见原因。因此，企业一定要避免将偏向于X 理论的员工放在探索型岗位上。

处于第三象限的岗位是符合X 理论的推算型岗位，这类员工具备较强的可激励性。一般来说，提升这类员工的生产效率有优化工作流程、采用新的设备、设计个性化的激励机制等方式。优化工作流程和采用新的设备带来的工作效率提升属于生产要素改变，与员工本人的努力基本没有关系。设计个性化的激励机制是改善此类员工工作动机的有效方法。1898 年，泰勒开始实施“生铁搬运实验”。实验前，工人每天的搬运量是12—13吨，每天的收入是1.15美元；实验后，工人每天的搬运量超过47 吨，每天的收入是3.85 美元；因为只有搬运量达到47 吨，才可能获得3.85 美元的收入。最后，工人的搬运量上升了3.9 倍，工资上升了约3.3 倍。从结果看，公司虽然付出了更多的人力成本，但是因为工作效率提升带来的收益足以覆盖人力成本的增加，这也是计件工资的雏形。

处于第四象限的岗位是符合Y 理论的推算型岗位，一般来说，这类员工受限于知识或技能，很难转换成推算型岗位，但有可能成为技术标兵。由于他们具备较强的内在动机，是企业重点发展和关注的对象。对于这部分员工，可以为其提供内部晋升机会，扩大其管理幅度；或者给予内部职称评定，提升其归属感、荣誉感和稳定性，持续发挥其岗位价值。

有效激励的三要素

无论员工处于哪一个象限，要实现有效的激励还必须满足三个要素：胜任、关注、动机转移。

●胜任

激发一个人内在动机的最佳方式就是让其感受到“胜任”。胜任是一种“心流”状态。在很多书籍中都有“心流”这个说法，指的是当人们沉浸在当下的某件事情或某个目标中时，全神贯注、全情投入并体验到的一种愉悦的精神状态。

我在面试时经常问候选人一个问题：“你有过一段忘我地投入工作的经历吗？那是怎样的经历？”在回答中，有超过90%的候选人答案是“自己承担新的、有意义的、有挑战的、感兴趣的工作，并得到公司和上级的信任和认可”。其实，当我们全身心投入并完成工作的时候，就是处于“心流”的状态，这种状态就是胜任或获得胜任感的一个过程，是激励产生效用的基础。

●关注

要谈激励，就不得不提霍桑实验。霍桑实验从1924 年开始，历时9 年才结束。实验分为照明实验、继电器实验、访谈实验和群体实验四个阶段。这四个实验得出一个共同的结论：当人们意识到自己正在被关注或被观察的时候，会有意识地改变一些行为或者言语的表达方式。

在工作中，“关注”包括两个方面，一是同时关注工作结果和过程，在工作过程中给予员工反馈，让他们感受到被关注，这样才能有效激发员工的工作动机；二是让员工感受到激励方案对他们收益的影响，如果目标是可达成的，激励结果是振奋人心的，就会为员工在工作中达到“心流”状态创造良好的环境。

●动机转移

管理学家史蒂芬•柯维对人的动机有一段精辟的论述：“每个人的内心都有一扇只能由内开启的改变之门，这扇门从外面是推不开的，只能由内向外推。如果你不愿意打开这扇门，不论我在外面如何动之以情、晓之以理，一切还是无效。”因此，要真正激励一个人，需要引导其进行动机转移，找到真正的激励触发因子。

动机转移的关键就是让员工在不同的工作场景中做自己擅长的事情，最大限度地发挥自己的潜能。虽然有咨询专家认为，在胜任力冰山模型中，处于冰山之下的价值观、个性、品质、内驱力、社会动机是很难改变的，但不可否认的是，一个人的价值观、个性、品质、内驱力、社会动机是和自己所处的环境密切相关的，如果一个人所处的工作场景发生变化，其原有的优势或劣势很可能会随之发生改变。

因此，管理者如果发现员工很难被激励，可以先诊断员工是否胜任现在的岗位需求以及员工所属的岗位类型，然后再诊断员工的工作动机类型，判定员工在“人性—岗位”激励矩阵中所处的象限，并以此为依据，对员工进行培训、调岗、辅导、检查、激励等动态管理，最大限度地实现人岗匹配，发挥绩效管理的牵引和激励作用，激发员工的内在动机，实现对不同类型员工的有效激励。