基于SWOT分析法的某基层水利后勤单位人才队伍建设探究

马瑞

本文从SWOT分析法出发，结合本单位实际，分析基层水利后勤人才队伍建设过程中存在的优势和劣势，探索面临的机遇和挑战，以更科学的方法分析后勤人才建设的对策。

一、引言

SWOT分析方法，也就是所谓的“形势分析”，是美国旧金山大学的一位管理专家在二十世纪八十年代初期提出的一种方法。SWOT分析法常常被用于制定发展战略和分析竞争对手情况。SWOT四个单词分别表示两个内在的要素：优势（strengths）、劣势（weaknesses）和两个外在的要素：机遇（opportunities）、威胁（threats）。利用好SWOT分析法，可以对企业的优点进行剖析，从中找到对企业有利的、值得发扬的因素，以及对企业不利的、在实际发展过程中要避免的问题，并从中找出问题的根源，找到解决方案，确定企业今后的发展方向。

当前，随着后勤社会化改革的持续推进，水利后勤发展迈向新的阶段。在转型的关键时期，一方面后勤人才队伍面临着新的机遇，比如人才队伍建设配置更加合理，选人用人制度更加规范有序，人才队伍建设进一步加快等。同时，由于历史遗留问题和自身发展的局限性，后勤人才队伍建设也存在着一定的问题。本文试图通过使用SWOT分析法，结合所接触到的某基层水利后勤单位状况，分析目前某基层水利后勤单位（以下简称该单位）人才队伍建设的优劣势，科学地找到问题所在并提出建议。

二、后勤人才队伍建设的SWOT分析

（一）S：基层水利后勤人才队伍建设的优势分析

1.人才来源比较单一，结构稳定

由于历史遗留原因，该单位后勤机构是由机构改革重组演变而来，前期人员来源主要为招工、顶岗分配；后期人员为大学生分配、退伍兵安置。直至2011年才开始实施面向社会公开招考和公开招聘。人员流动性不强，管理、专业技术、工勤三大岗位长期是金字塔型分布，结构稳定。

2.层级较少，结构简单，政策推进阻力较小

作为基层单位，没有下属机构，人数也不超过100人，由于其职责简单，而且具有一定的独立性，因此对政策推进和改革推行的阻力相对较小。

3.人才配置进一步合理化

该单位成立之初，存在整体年龄结构偏大的情况，在中层领导当中尤为明显，而且有部分职工长期在一个岗位上，缺乏流动性。甚至个别人在中层岗位超过十年。为了满足干部年轻化的要求，近几年来对中层领导干部的年龄结构进行了调整，使干部的平均年龄从49.7岁下降到45.4岁，虽然看起来还没有达到年轻化的要求，但已经有所好转。

（二）W：基层水利后勤人才队伍建设的劣势或问题分析

1.人才队伍建设不足

领导班子对人才队伍建设专题规划较为薄弱，缺乏前瞻性，没有足够的重视和投入，员工参加上级单位青年干部培训交流较少，而且年轻后备干部数量不足，人才储备还未达到要求，导致人才队伍建设发展受到影响，无法发挥其应有的作用。

2.学历层次不高

整体来看，该单位拥有全日制本科学历职工12人，均为2002年以后分配、招聘的大学毕业生。其余职工的学历均为后续取得，大部分是党校函授或者电大教育。这虽然有一定的历史因素，但也从一个侧面反映了该单位管理人员中具有高学历的不多，既掌握管理专业知识又掌握经济理论的中高级管理人才和有一技之长的专业人才明显短缺。

3.人才考核激励机制不够到位

该服务中心采取比较常规的绩效考核方法，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标进行全面考核。在理论上，考核结果可以用于提高干部素质，但在实际操作中，考核结果并不理想。在评估的目的方面以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况，理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但在实际应用当中，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在于以下几个方面：一是考核指标虽然相对具体，但很难进行量化评价；二是考核主要以打分、互评的方式进行，评价者多靠主观印象评估打分，投票公平性较低；三是考核往往流于形式，只要员工不出现重大的事故、失误等问题，最终考核均会以合格判定。这就失去了考核工作的意义。

（三）O：基层水利后勤人才队伍建设的机遇分析

从外部环境上看，事业单位改革对后勤人才提出了专业化的要求。当前，事业单位正处于改革转型的关键时期，后勤部门也处在改革的前端。这既是机遇，也是挑战。后勤部門将从提供服务转变为服务管理，逐渐走向社会化。在改革的窗口期，面对人才现状，应当最大限度整合现有资源，提升人才队伍建设水平，加快专业化发展步伐。早在1998年，中央编办就出台了《关于深化国务院各部门机关后勤体制改革的意见》，其中明确指出；“要深化机关后勤体制改革，必须打破部门界限，改革‘小而全的后勤保障体制。在物业管理、汽车运营和维修、接待服务、餐饮、印刷、幼教、医疗等后勤服务行业中，积极探索多种形式的联合，走产业化、专业化、集约化的道路，提高后勤保障水平和市场竞争能力。各部门要重视机关后勤队伍的建设，进一步加强后勤人员的专业培训，推行持证上岗制度。要加强精神文明建设，提高后勤队伍的整体素质，建设一支精干、高效、廉洁的机关后勤职工队伍。”从政策上明确了专业化是后勤建设的必由之路。

近年来，上级对于后勤建设的专业化、智慧化也非常重视。比如投入资金，建设人脸识别系统，实现了人脸快速识别；规范外来人员、车辆的出入及安保，有效保障大院安全；餐厅采用刷脸扣费，更加快捷。对于节能减排、绿色发展也安装了智慧远传电表，建设了精准计量系统，新建垃圾分类回收站等。这些都迫切需要能够适应未来智慧型后勤服务的人才。

从内部环境上看，单位本身也逐步正视自身管理方面存在的不足，积极探索新的管理模式。比如近期开展了“精准服务年”相关活动，以提升能力为基准，组织职工查找自身不足，补齐自身短板。逐步建立起终身学习的理念。鼓励职工参加后续学历、专业技能等教育，并采取一定的激励措施。

（四）T：基层水利后勤人才队伍建设的挑战分析

1.受编制改革的影响，人才引进困难

一是根据上级编制要求，要求本单位严格控制编制人数，采取“只减不增”的原则，只有自然减员，方能补充新人。这就导致长达三年单位没有新人补充。由于属于基层单位，采取借调或调任的方法补充人才的机会很少。本单位人员年龄结构“两头大，中间小”，很多岗位人少事多，职工工作量大，加班成为常态。长期无法补充年轻职工，使单位各项事务运转受限，一人承担多项事务，不利于后勤管理的精准化、标准化发展。二是受有关政策影响，汽车驾驶员工种取消，原有驾驶员如要晋升等级，必须先转岗为汽车维修工，时间间隔过长，特别是技师晋升首当其冲。三是工勤岗位大量空缺，补充渠道较少。工勤岗位原先人员来源主要是退伍安置，但随着单位退伍安置政策改变，此来源几乎无法补充人员。工勤岗位由于自身发展需求和实际状况，可以通过专科院校补充人才，但又与引进高学历人才的政策相悖，从而陷入了两难的境地。

2.专业培训较少，自我提升渠道不足

目前，该单位主要依靠上级部门的培训，如果说管理岗位、专业技术岗位尚能有部分人员参与到上级组织的各种培训中，但是近年来受疫情影响，各类培训大幅减少，工勤人员几乎没有针对性强的专业培训可以参加。特别是物业管理、房产管理和汽车维修方面的培训欠缺，难以跟上后勤服务社会化、智能化的趋势。

三、基于SWOT思维的人才战略分析

（一）SO战略：运用内部力量和获取外在机遇所形成的策略

当前，后勤智慧化已经成为后勤建设的主流。近年来依托政策的支持，该单位在硬件建设方面已经逐步完善，截至2021年底，已经建成人脸识别门禁系统、高清监控设备、食堂人脸识别扣费系统、消防监控联动系统等智慧化模块。并且在家属区也逐步推进人脸识别门禁。

后勤管理逐渐向精细化发展也是大势所趋。一方面，该单位先后出台一系列文件，规范办事流程，完善后勤制度，对公务用车、房产管理、财务管理等各个方面都制定和修改完善了相关制度，构建完整的后勤管理标准化规范。另一方面，建立岗位责任制，发挥职工自身优势，做到人岗相适，提出“精准服务年”等举措，提升后勤人才专业化进程。

（二）ST战略：利用内部优势躲避外部威胁而产生的战略

一些有丰富经验，对机关和社区环境熟悉，具有较高主人翁精神的老职工，运用合作、协作、承包等契约的方法，将来自社会的人员、资金和队伍引入到后勤工作中，从而达到共赢的目的。

（三）WO战略：通过克服自身弱点利用机会的战略

1.树立科学的人才管理理念

要高度重视人力资源管理工作，创新人力资源管理理念，为保障行政事业单位机关后勤服务工作的长远发展，应牢固树立人才主导后勤建设的发展思路，把它当作后勤的一项长期性、基础性工作进行。做到有计划、有步骤，在后勤专业人才的梯次结构上下功夫，真正将后勤人才储备工作纳入议程。制定人才发展规划，对本单位人才情况和发展方向都要有所掌握，下大力气提高后勤队伍素质，注重发掘和引进后勤专业技术人才。

2.优化员工队伍结构

年轻职工是人才队伍中最富有活力、可塑性最强的群体，要注重对年轻职工的培养，扩充后备干部力量。设立一定的激励机制，鼓励年轻职工积极参加各种培训，支持年轻职工进行后续学历的深造。对于达到职称评聘条件的年轻职工，要指导他们进行相关专业的考试或评审，让更多符合条件的年轻职工完成初级、中级专业技术岗位后向中级、高级专业技术岗位转化。在平时工作中尽量提供多样岗位让年轻职工得到锻炼，培养管理人才的后备力量。

3.加强对后勤服务人员的培训

一是对从事后勤服务的人员进行业务技能培训，以提高服务质量和降低服务成本；二是对从事后勤服务的人员进行思想道德、职业道德教育，加强其责任心和使命感；三是加强后勤岗位人员综合素质培训。

4.优化考核激励机制

（1）量化考核指标

机关后勤工作涉及面广，工作琐碎繁杂，许多工作难以量化。通过设置岗位说明书的方式，明晰每个岗位的职责和工作事项，详细列出所需具备的能力素质和目标任务，根据目标任务完成情况进行量化，对应相应的分值。可借助现代化的手段建立考评打分体系，减少人工计算的时间成本。

（2）规范考核方法

考核既要考虑共性，也要兼顾个性问题。各个科室承担任务不同，应该分横向、纵向进行比较，核定不同的分值，保证公平。同时要加大宣传力度，使广大职工明白绩效考核的严肃性和必要性。转变职工“老好人”的思想，打分可用线上评议的方法进行，增强打分结果的隐秘性。

（3）加大考核激励应用力度

要加强对考核激励的应用，对考评成果的利用是充分发挥绩效考核作用，提升人力资源管理水平的重要因素。把考核结果与后勤人员日后工资福利、奖励、晋升、职业培训等挂钩，防止与收入分配脱节。定期开展优秀员工的评定活动，选出优秀文明工作标兵以及工作绩效表现杰出工作者等，以充分发挥绩效考核制度的激励作用，实现事业单位与人员的长期协调发展。强化考核结果运用。在绩效指标分配上，应体现向一线倾斜、向业务骨干倾斜、向高风险岗位倾斜、向关键岗位倾斜的原则；在绩效奖金分配上，应体现多劳多得、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；绩效管理工作是一个动态的管理过程，需要不断总结经验，不断改进和完善。同时要引导和激励职工努力干事业、干出成效来。

（四）WT战略：最大限度地消除对自己的不利影响，以避免对自己的危害，使劣势最小化的防守型战略

以本單位后勤当前的状况为依据，将其中技术含量高、管理难度大的服务项目，委托给社会上比较成熟的企业，将损失降到最低。比如，有些单位把供暖、通讯、基建、网络、燃气、有线电视等服务外包，从而弥补专业人才不足带来的风险。

综合来看，SO战略将成为后勤人才队伍建设首选的战略。作为基层后勤单位，想要发展，既要依托外部政策的支持，也要加强自身建设。同时融合其他战略，博采众长，找到一条适合本单位发展的人才队伍建设之路。

（作者单位：河南黄河河务局机关服务中心）