国有企业财务管理效能提升的路径

张岚 福建漳州发展股份有限公司

引言

财务管理是企业运营的基础，更是企业内部控制中十分重要的一环。当前，在我国国有企业转型发展的关键阶段，企业应当着力于适应市场化经济发展要求，不断提升财务管理效能，在保障支持国家宏观政策的前提下，提升企业自身经济效益，保持国有资产的稳步增值。通过调查可以发现，当前国有企业在财务管理探索中仍存在全面预算管理体系不够健全、企业资产使用规范性有待提升；财务职能转变不到位、财务职责不清，对企业资产监管深度及广度不足；财务信息不对等、无法及时全面获取业务数据；财务管理效能评价缺失、对财务管理缺乏量性考核等问题，致使部分国有企业整体财务管理仍无法突破自身瓶颈。

一、国有企业财务管理的重要意义

（一）适应市场化经济的内在要求

国有企业改革转型中，财务部门职能也应转变思想，以服务业务部门、帮助企业高级管理层提供决策为职责，通过多种方式主动走出财务办公室，将获取信息的触手探向业务部门及外部市场，以掌握更加全面、及时的产品信息、市场供需关系、拓宽采购及销售渠道，使企业生产的产品及服务更加符合市场需求。

（二）有效提升国有企业经济效益

财务管理能够为国有企业提供有效的财务信息，企业通过这些信息制定高价值投资决策，进而促进企业经济效益的提升。此外，国有企业的发展离不开融资管理，利用财务部门精准测算企业短期偿债能力及资产负债情况，可以帮助企业平衡各融资渠道效益利弊，协助企业合理设计融资结构，便于降低融资成本，提升国有企业经济效益。

（三）保障国有企业稳定运行

财务管理效能的提升能够进一步规范国有企业资金、资产的使用，通过对业务部门的渗透式、参与式管理，财务部门能够更加了解业务部门需求，通过全面预算及监督执行杜绝资金、资产滥用及配置不合理的问题，从企业管理角度紧抓内部控制，保障国有企业资金、资产的安全并稳步增值，以达到企业的持续运营目标。

二、国有企业财务管理中存在的问题

（一）全面预算管理体系有待完善

企业的一切经济及管理活动都是为了实现其发展目标而进行。现阶段，大部分国有企业都已经进入了内部控制的攻坚阶段，预算管理工作显现出阶段性成果。但全面预算管理整体效能发挥仍不理想。

预算编制不合理。一方面，预算编制的战略性不强。当前，部分国有企业预算编制仍缺乏总体指导纲要，或指导纲要过于笼统模糊，使编制项目的最终实施与企业整体战略目标有所偏移。另一方面，对预算目标的设立缺少测算过程。未在各个业务条线分别模拟各个预算计划的效益结果，无法保障预算目标的最优化。

预算机动调整科学性不足。根据调查分析结果发现，当前我国国有企业对于预算调整偏向于两个极端现象。一种情况是在预算执行中，杜绝以任何形式对预算编制实施调整，以保证最终实现预算目标；另一种情况是企业可随时调整预算以应对当前突发情况，并在事件发生当时及周期末的预算报告中予以说明。然而两种预算调整方案都不利于企业战略发展目标达成。

预算与绩效配合不紧密。当前，部分国有企业已经建立了预算机制及绩效机制，但缺乏二者的融合，对于各部门及项目组的预算考核缺乏实效性，预算考核缺少量化指标，最终考核结果落实程度稍显不足，导致预算的执行不到位，监督力度不足，影响预算管理作用的发挥。

（二）财务管理职能受限

传统的财务管理职能范围相对独立单一，管好现金流入流出及涉税事务是其工作重心，缺乏对企业的价值控制、价值增值、财务风险控制等战略目标。而在当前国企转型的关键阶段，部分国有企业的财务职能仍不够明晰，限制了财务管理在企业发展中的重要作用。

财务内在组织架构不科学。国有企业原有的财务架构包括会计、财务、管理三大部分。会计承担核算、税务、统计等基础工作，财务承担投融资管理等工作，管理承担财务部门运营工作，三者相互独立。而财务职能转变后，现有的组织架构与实际不符，直接制约了财务管理效能的发挥[1]。

财务人员结构组成及专业方向未有效转变。在财务转型的大背景下，财务人员未认识到自身职能转变的必要性。相关财务人员对数据的敏感度不足，未能系统掌握透过财务数据及业务数据甄别企业运营中的问题，以及通过分析财务问题的成因为经营决策提供策略支持，致使其无法为企业运营发展提供助力支持。

财务管理范围狭窄。以往财务管理只涉及具体资产、资金的往来业务，实际上资金的使用与业务发展密不可分，但当前部分国有企业的财务管理与各部门之间缺乏沟通，导致不能准确获知部门需求，更无法提供精准数据信息。

（三）财务管理存在信息不对称等问题

信息不对等是财务管理效能不足的主要原因之一，信息不对称的原因主要有数据来源口径不一致、沟通机制不健全、软件与硬件支持不足等。

数据来源口径不一致。一方面，财务职能转型后财务部门需要通过掌握业务部门的运营情况深挖业务需求，这样必然对于财务信息与业务信息需要相应的“编译”或至少要求口径的统一。但当前一些企业业务和财务部门在信息传递与报告口径方面各行其是，导致无法形成统一的结论。另一方面，缺乏财务与高级管理层的信息对接。财务部门需要整合所有部门的运营数据并做出分析及建议，庞大的数据及巨大工作量如果缺乏相应的系统作为支持，财务部门将难以提交精准数据分析。

沟通机制不健全。国有企业财务管理与业务之间存在一定的阻碍，各部门之间相互独立，信息对接往往以各部门提交的业务报告为主要渠道，而业务报告的真实性、全面性受人员专业素质、操作规范影响较大，因此财务获取数据的精准性存在不稳定性。

软件与硬件支持不足。根据需求提供信息数据帮助业务部门突破瓶颈，而缺少符合要求的数据传输的软件、硬件系统，财务部门无法及时、准确获取信息，影响财务服务效能。

（四）财务管理评价未发挥效能

当前，部分国有企业财务管理效能不稳定，相关部门对财务管理效能的评价不足，主要是缺乏科学的企业财务管理评价机制[2]。

缺乏财务管理评价目标。国有企业实施一切活动的目的都是围绕着实现企业战略目标而进行的，考核一个部门或一个项目的方向也应是衡量其在运营过程中对企业战略目标的完成情况。但当前鲜少国有企业能够妥善制定财务管理评价目标，致使企业财务管理评价目的不清。

未建立财务管理评价报告机制。一方面，企业未制定财务管理评价指标。财务管理评价需要设置可操作性强的评价指标，通过调查可以发现，当前部分国有企业仅制定针对部门的财务运营评价，缺乏对财务管理效能的评价指标，对财务管理工作的评价存在一定空白。另一方面，部分国有企业虽建立了财务评价报告，在财务年度末大多以述职的形式总结该年度财务管理工作情况，但评价缺乏全面性且并未涉及其在各业务领域中起到的具体促进作用及不足。

三、国有企业财务管理效能提升的路径探析

（一）建立健全的预算管理体系

全面预算管理是企业实施财务管理的重要手段，由于当前大部分国有企业已经开展了全面预算管理工作，企业不能止步于建立预算体系，而应从企业整体战略发展高度不断优化现有体系制度，力求其效能发挥的最大化。

提升预算编制的科学性。预算编制的意义应是以实现企业整体战略目标为核心要求，因此，国有企业应首先根据企业战略规划制定当期预算编制总纲要及细则，纲要作为预算编制的总指导方向，细则能使企业各部门、各岗位人员明确本部门及各岗位当年的具体工作目标。与预算编制纲要同步实施的工作应为设立预算总目标。预算目标应是通过对各业务条线的多个运营方案分别推演效益结果，以选择最优计划。

机动性预算调整的科学实施。预算编制是对下一年企业所有业务的精准画像，即便再资深的预测师也无法精准预估市场环境变化及政策导向转变等问题，因此预算科学调整显得尤为重要。首先杜绝预算调整是不科学的。国有企业应建立预算调整机制，机制中明确可调整方案的范围，不可随意变动原有预算计划。当市场外部环境或国家、地方政策发生变化时，应单独以变量为基准做出预算调整方案，并逐层审批后正式下达调整方案。

强化预算与绩效的紧密配合。预算的执行应依靠绩效的强大激励作用。因此，国有企业应建立预算绩效融合机制，针对各部门预算编制中的计划方案，分层级对部门及岗位设计精细化绩效指标参数，对于执行不力的部门及个人按绩效参数计发奖金[3]。

（二）促进财务管理职能转型

财务管理应当随国有企业改革发展而不断调整自身职能，以适应企业的阶段发展需求。因此国有企业应从本企业实际出发，通过优化财务组织架构、强化人员职能转变及拓宽财务职能范围等角度做好财务职能转型工作。

财务内部组织架构调整。财务职能的转变使得原有组织架构无法适应新职能要求，因此国有企业应根据现有财务业务变化搭建组织架构，企业应考虑将原有的会计、财务、管理三项职能融合，并适当增加财务管理中运营控制及决策支持方面的资源分配。

财务人员结构及专业方向调整。当前，国有企业基本已经搭建了适应企业发展的财务系统，在财务系统投入使用后，财务部门原有需要出纳、基础会计人员完成的凭证核验、会计核算、基础数据统计等业务都将由系统完成，企业需要将该类人员进行分流调整，通过考核专业水平及能力将一部分人员划归为系统操作人员，另一部分则作为重点对象进行培训，归入数据分析项目组。

拓宽财务管理范围。传统财务管理以监督为主，而新财务管理职能赋予财务“服务者”的角色，向各业务部门及企业高级管理层提供信息服务、数据服务，向管理层提供更加科学的决策依据。因此，财务部门应着力打通财务与各部门之间的信息壁垒，建立常态化沟通机制，重点关注信息传递及反馈的真实性、全面性、准确性，财务既要做好后勤保障工作助推业务部门高效完成业务指标，又要拉紧监督线，同时还要关注所提供的信息的有效率，以“一推一拉”的方式实现职能转变。

（三）打造财务信息共享平台

数据信息是一切经营管理活动实施的基础，尤其是财务管理中大部分的决策判断都来自数据，为了保障数据信息的精准、及时，国有企业应加大力度搭建财务管理共享平台，在业财融合的基础上实现财务管理效能的发挥[4]。

建立常态化沟通机制。国有企业应在制度中明确沟通机制的要求，以信息化系统平台为依托，采用定期及不定期的方式集合各财务部门与业务部门召开数据分析说明会，针对临界数据、敏感数据进行分析修正。

搭建财务共享平台。财务共享平台应建立在业财融合的基础上。作为数据交换中心，共享平台应实现横向、纵向全管理链条联通需求，实现企业各部门之间的内部互联，企业内部与供应商、分销商、同业企业、银行的内外互联。共享平台应具备影像录入功能，即通过凭证扫描实现票据凭证的自动录入、归档、识别真伪。需要注意的是，当人员出差时，共享平台可实现异地票据认证；企业内外互联体现在企业可与上下游客户形成系统部分模块互通共享，企业之间可在线完成合同的修改、确认并在线签约，以此实现业务工作的提速提效；企业还可与开户银行建立三方转账联动机制，在采购管理中，企业收货并验货完成后，可将付款口令传递至银行，银行立即付款至供应商，整个过程体现了财务共享平台的实时性及高效性[5]。

（四）完善财务管理评价体系

财务管理需要科学的评价机制对其工作进行量化考核，以便于高级管理层能够清晰了解财务管理工作为企业发展提供的促进作用。

财务管理评价目标的制定。国有企业要根据本阶段企业战略发展方向制定财务管理评价目标，要分别制定财务管理评价总目标及分解目标。即财务管理对于各部门所提供的服务及管理内容。

建立财务管理评价报告机制。首先，应制定财务管理评价指标。为了实现对财务管理整体效能的科学评价，相关部门制定的评价指标应当体现量性评价要求。财务管理评价主要包括财务管理能力评价、财务管理应用效能评价及财务管理绩效评价。因此，国有企业应从以上三大类对财务管理在各部门中提供服务效能制定评价指标。其次，实行财务管理效能评价报告。财务职能转型后，财务管理以“服务者”的身份与业务部门融合合作，因此财务管理效能评价报告可由各业务部门共同参与编制，同时并用以往财务部门述职形式的自评报告，以更加全面、科学、多元化报告形式评估财务管理效能。

结语

市场化经济大背景下，社会对企业提出了提升企业价值创造力的要求，因此国有企业转型改制过程中面临着价值变现难题。企业可以通过公司治理、内部控制等角度促进自身降本增效，而财务管理则可以为企业的增值增效发挥更大作用。国有企业应基于价值创造实施财务转型，通过财务共享、业财一体化平台，为企业打造标准化、流程化业务管理体系，凝聚各流程力量，为国有企业战略发展目标的实现注入新的活力。