集团公司财务管理模式的问题与改进策略

梁 斌 中山翠亨集团有限公司

当前，随着社会经济的高速发展，越来越多企业的发展规模开始逐步壮大，在这种情况下，其内部财务管理问题也趋向复杂化。对此，我国市场经济紧跟这一形势，促使很多集团公司实现建立与重组，但他们在实际发展过程中仍旧会被自身财务管理模式所制约，如若不能提升财务管理水平，优化财务管理手段，保持财务工作的可持续、健康运行，集团公司将难以得到长效发展，从而给行业及市场的可持续、健康发展造成不利影响。

一、集团公司财务管理模式的类型

(一)集权型财务管理模式

集权型模式顾名思义就是将权利集中于集团总部，集团公司内部与财务管理有关的投融资控制、生产经营控制、制度建设、人事任命等统一由集团进行制定并管理，而权属公司针对相关制度内容仅拥有执行权，并没有制定与决定方面的权利。此类模式的优点是能够将集团公司所具备的人才、技术等优势全部集中起来，构建兼具完善性与系统性的制度体系，集执行、监督、管控于一体，而具备规模性的管理模式可以合理降低权属公司在管理环节的成本，增强集团公司的效益；缺点是财务工作的灵活性不足，尤其对于业态比较多的集团公司来说，难以搭建出对不同业务链条实现广泛覆盖的财务管理系统，并且一些事项到了决策环节还极有可能会存在失误，对精细化管理产生不利影响，抑制了权属公司在财务管理方面的主动性与积极性，在很大程度上制约了财务管理人员的个人发展。

(二)分权型财务管理模式

此类模式主要指给予权属公司在落实财务管理工作时的独立自主权，集团公司仅对权属公司的重大财务事项做出决断，或在部分事项的决策中进行参与，而且权属公司能够同时收获集团公司的专业性指导，而且很多集团公司还会引用权属公司重大事项备案制度。这种模式的优点是能够增强权属公司在财务管理方面的创新能力，同时还能够充分调动其在生产经营过程中的积极性，大大提升了工作效率，帮助财务人员更好地明确自身的工作责任；缺点是权属公司会拥有较高的独立性，这就导致集团公司的管控能力被削减，从而很难呈现出规模化的管理局面，在一定程度上限制了针对资金、资源的合理调配与有效使用，对集团公司最大化效益的实现产生了不利影响。

(三)相容型财务管理模式

综合来看，集权和分权作为财务管理模式中的两种极端情况，其各有优缺点。当前，很多集团公司会更多地采用介于集权与分权之间的模式，我们称它为相容型财务管理模式。这一模式以集权和分权的程度为依据，还可以划分为相对集权模式与相对分权模式。其中，相对集权在集权型管理模式的基础上进行了延续，主要表现在优势方面。权属公司可以在通过集团公司授权的部分领域自行做出决策，比如，人力资源、薪酬福利、技术研发、生产经营等，使权属公司在财务管理中的主观能动性得到了全面发挥，同时还不会减弱集团公司的管理与控制功能；而相对分权具体由集团公司对个别财务管理事项做出明确，剩余部分权属公司可自主进行研讨与决定。

该项管理模式综合了上述两种模式，在大部分集团公司内实现了广泛应用。但运用此模式也会出现名义上是相容型而实际上是集权型或分权型的情况，具体是会借助集权方式对财务管理工作中的权力进行管理，而责任会利用分权方式进行管理。

二、集团公司财务管理模式的主要特点

(一)管理目标的多层性及统一性

对于集团公司内部的财务管理工作来说，其会主要融合出资者财务和经营者财务，原因在于集团公司除了是由集团股东所授权的经营者之外，其还是自身下属控股子公司的投资者。集团公司开展财务管理的目标是推进资产价值或股东财富实现最大化，以及其下属各子公司内部的资产价值与利润的最大化实现，这就可以看出集团公司在财务管理方面的目标具备多层性。除此之外，集团公司还需确保自身财务管理目标的统一性，因为其旗下各控股子公司在经营决策领域必须将集团公司的总体利益框架置于首位，也就是说，所有控股子公司必须要服务于总公司。

(二)财务管理职能主要以资本经营为中心

资本在集团公司的发展进程中发挥着联结纽带的作用，所以集团公司在财务管理中较易受制于实际商品的生产经营环节，而在这样的财务管理模式下，需要朝着其投资控股的子公司内的财务管理进行转变。要求集团公司由被动监督运行向理财、资本运营的财务管理方向进行发展。同时，集团公司会逐步占据竞争资本市场的主体地位，而并不是过去竞争产品和服务市场的主体。据此，集团公司财务管理职能要想实现良好运行，有必要围绕资本运营而展开，从而转变成在企业集团资本运营层面的最高决策中心。

(三)财务管理内容存在一定的决策性

集团公司需要对自身内部各个方面的事务进行全方位管理，这对于集团的发展策略、投资融资、内部审计、绩效考评等具有积极的推动作用。同时集团公司本身具备有效的领导职能，能够对所有控股子公司在发展策略、结构调整、利益协调等环节的工作做出引导，并为他们指明具体的发展方向，同时注入强大的驱动力。而且集团公司在开展财务管理工作的过程中务必要做到与现有财务管理模式的相契合，确保二者能够实现相互促进，在企业集团的发展过程中提供有效的助推力。并且集团公司应发展为企业集团在投资融资、技术开发、对外贸易及交流等方面的经营决策活动中心。

(四)财务管理活动体系化与层次性

针对企业集团而言，其相当于一个庞大、灵活的管理系统，集团公司内部的财务管理部门，以及集团下属各控股子公司内的财务部门，他们的管理层次并不一致，并且它们在实际管理工作中的职责、权限也是不同的，同时相应组织架构的层次会更为分明，即便处在相同管理层次上的工作人员，其各自的职能分工也不尽相同。下级财务部门需要接受上级财务部门的监督及控制，基于垂直的组织架构，所形成的等级十分分明，具体表现为由上而下落实层层监督、由下而上进行层层汇报，从而构成了更具层次性与体系化的财务管理体制。

三、集团公司财务管理模式暴露出的问题

(一)管理模式缺乏完善性

在集团公司实施财务管理工作的具体环节中，会不可避免地出现诸多问题，尤其是集权型和分权型这两种管理模式的相融问题，出现这样的情况，就会使财务管理工作呈现出两极分化的局面，如果情况较为严重，还会导致财务管理模式向集中化的方向转变，使子公司成为的母公司的依附品，比如，附属车间、附属工厂等，由此推动集团逐步发展为规模巨大的公司，必须利用财务管理对其统一实施掌管，而且在这一财务管理模式之下，子公司应绝对服从于母公司所做出的决策，由此可见，这种过度集权的现象太过绝对。除此之外，还存在一种过度分权的情况，集团内部绝大部分的财务工作会全部分配给子公司，然后任子公司对这部分工作自行管理，同样这种管理方式也并不完善。

(二)资金运行欠缺规范性

集团公司内部的资金分配缺乏均衡性是一项较为常见的问题，而出现这样的问题容易对公司的资金盘活工作造成不利影响，甚至会受资金难以在规定的期限内实现正常运转的影响，从而致使集团公司在资金运行的过程中有所失利。实际上，集团公司在具体运行环节经常出现资金盘活成效不理想的情况，如果集团在既定时间之内对大量资金完成聚集，也会给资金的运转状况带来不同程度的影响。而且资金实际运行过程中的应用效率不高、监控能力不佳的问题比较明显，这主要是由于资金运行欠缺规范性而导致的一系列资金管理的负面问题。

(三)财务系统的信息化缺失

集团公司内部的财务信息化系统的缺失不利于对公司财务管理工作的开展实施总体规划，容易导致集团下属各子公司具备过高的独立性。而即便一些集团公司内部搭建了完善的财务信息系统，但对系统的整体使用程度有所不同，甚至还会出现降低使用程度的情况，这就使得集团公司难以获得统一的管理与控制数据，也就不能够给各控股子公司分配相应的财务任务，从而致使集团公司与子公司的财务信息数据不相匹配，进而在很大程度上减少了针对财务数据的实时共享。不仅如此，财务系统的缺失还会引起财务信息的缺失，造成了财务信息的不全面性，尤其是一些在业务往来方面较为频繁的集团公司，它们每天可能会产生数以万计的数据信息，面对这样的状况，如果信息内容存在缺失的问题，那么就很难统一汇总财务报表中的具体内容，以致于无法呈现出真实、准确的数据信息，进一步加大了集团公司之后的业务进展难度，造成无法结账的后果，而这一后果会在很大程度上降低公司的财务管理质量及效率，同时还会对对外数据的报送产生严重影响，使得已有的财务数据信息不能够给集团公司的相关战略决策带来有效的参考依据，不但会影响财务管理工作的健康、有序运行，而且还会对集团的后续发展以及口碑形成负面影响。

(四)财务管理流程不统一

集团公司旗下的控股子公司的数量非常多，而且形态比较复杂，其中的合作模式也存在着多种多样的形式，并且各子公司在财务管理流程中都有着各自的要求，这些要求均存在着一定的特殊性与差异性，从而使其与集团公司对财务管理的集成化、统一化要求背道而驰，还有可能会引发较大的冲突，使集团的财务管理流程无法实现高效把控，财务管理工作的实际效用也得不到充分发挥。

(五)财务信息准确性不高

集团公司的财务管理工作对财务数据信息是否真实、准确具有较高的重视度，同时对此还提出了更为严格的要求，需要各子公司依据集团统一设置的标准格式、财务制度、结账时点、财务处理要求等，来进一步加工并整理自身的财务数据信息，然后编制成与之相适应的财务报表，并在规定的时间内完成上报。然而在具体的工作过程中，大部分子公司的财务科目比较杂乱，财务制度也非常多样，所上报的时间节点也并不相同，从而使财务数据信息难以实现准确性与及时性。

四、优化集团公司财务管理模式的策略

(一)强化资金管理，建立集团资金池

对于集团公司来说，其内部的财务管理工作取得有序实施的关键在于能否对集团资金实现统一化的管理，同时这也是集团开展整体管理工作的重要核心。积极构建健全、完善的资金管理体系，制定用于对统一管理进行约束的制度及规范，从而全方位地对资金实行管理与控制。具体可以通过银企合作的形式，集团下属的所有子公司针对一家银行来统一开设银行账户，然后与集团所属地的银行总机构签订资金池管理协议，再将全面、统一管理集团资金的权利直接授权给银行。而集团公司利用资金池就可以实现对各子公司内部的现有资金的全程、实时监管，在保证资金安全性与可控性的同时，实现对闲置资金的最大化使用，进而促进公司收益的整体提高。

(二)建立财务共享中心

依托先进化信息技术的不断发展，集团公司在建立财务管理模式时，必须不断强化对各类信息技术的有效运用，而且在各项社会生产活动中也要实现对技术手段的广泛应用。与此同时，也可以通过信息技术的助力来持续提高集团的财务管理，基于前期阶段的宏观分析，进行集团战略监管服务平台的搭建，利用共享信息服务的功能，从而为集团公司的持续、稳定发展奠定坚实基础。并且在集团公司之后的生产运营环节，就相应的产品性质以及实际的经营内容加以有效整改，而这必须要保证集团公司清楚地掌握自身的具体经营情况，以此来确保所取得的信息数据的实时性，以促进集团公司与其各子公司之间的密切联系。尤其在集团的实际发展过程中，还要仅仅围绕信息化技术来积极搭建战略及服务共享中心。基于这一中心的构建，全面推进各项相关信息之间的及时共享与更新，从而为相应的信息查询工作提供较大的便利，为集团公司发展战略目标的更好输出提供高效化平台，进而实现对财务管理水平的改善与优化。

(三)建立预算管理系统

在集团公司的实际发展进程中，必须要就其现行的财务管理工作加以不断优化和完善，可以积极构建兼具系统性与完备性的财务管理系统，以此来对当前的会计核算工作进行约束，使其能够符合既定的规范化要求，进而为集团公司财务管理工作的顺利开展与有序实施提供明确的指导与参考。还可以与集团当下的发展状况实施有机结合，并据此就其对应的财务管理模式展开系统分析，同时科学、合理地设置相应的预算内容，而且要确保预算内容具备充足的科学性与前瞻性，只有这样，才能够帮助集团公司及时发现存在于财务管控环节的问题，然后利用行之有效的整改措施来进一步推动财务管理质量及水平的显著提升。除此之外，集团公司还应当在内部搭建完善的预算管理系统，并在其中建立相应的监管功能，利用财务预算工作来逐步优化对公司内部各相关人员的考评工作，还要全面落实好对各项财务管理环节的高效化监督，以更好地保证财务数据的准确性，给之后所需的数据内容提供更具精准化的把控。集团公司内部所实行的会计核算工作，必须要做到对实际核算任务与职责的逐一明确，有效规避由于责任与权利的不清楚划分而引起其他相关性问题的出现。而从集团公司的发展需求来看，务必要把握好准确性这一问题，这样才能够为公司财务管理系统的持续、稳健运行提供切实保障。依据处于运行中的管理模式，为之后有关工作任务的良好开展提供有效助力，并在所展开的工作的基础上，加强各部门之间的良性互动，便于在出现问题时能够得到及时解决，推动集团公司财务管理效率的全面提升。

五、结语

综上所述，财务管理在集团公司的发展进程中发挥着至关重要的作用，因此，要求集团公司充分运用系统、完善的财务管理模式，并正视其在运行中出现的问题，同时做好针对化解决。文章以集团公司财务管理模式的问题与改进策略为中心，通过对集团公司内部财务管理模式的类型进行概述，能够使相关人员形成对每一类型的全面化了解；通过对集团公司财务管理模式的特点进行阐述，能够切实提高集团内部人员对自有财务模式的正确化认识；通过对目前集团公司采用的财务管理模式所暴露出的问题进行分析，能够使财务人员充分认识到自身工作的不足之处；通过对整改并优化集团公司财务管理模式的策略进行总结，能够为集团公司之后对财务管理模式的更好运用提供有效参考。■