基于五大要素对某国有企业财务共享中心建设的效果研究

李俊

【摘要】得益于共享中心的普及，很多企业依靠信息技术提升、组织架构变革、流程优化再造等手段打破了职能边界，推动企业内部管理变革以及商业模式的更迭。随着技术的不断发展，共享中心的建设展现出提升效率、降低成本等功效。但是，与此同时我们也发现部分共享中心存在着人才配置不合理、流程再造不彻底、信息化亟需进一步提升等不足。文章以S企业为例，基于风险合规建设、运营管理机制、数字化创新、流程效率提升和组织拓展等五个方面评价S企业共享中心运行成效以及目前仍然存在的不足之处。

【关键词】国有企业；财务共享中心；效果研究；流程再造

【中图分类号】F274

2023年3月国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确要求各中央企业“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。”

一、S企业成立财务共享中心

财务共享中心概念自中国落地以来，始终保持高速发展。早期共享中心追求的是流程标准化和财务线上化等基本目标。经过多年快速发展，财务共享中心已经从单一的效率导向朝着价值提升、价值创造等复合目标快速发展。随着新技术不断变革以及数字化、绿色发展等概念的不断发展，未来财务共享中心还将进一步突破职能、技术、数据边界，不断释放新的效能。

国资委下属的S企业主要业务涉及进出口、投资管理、智能制造、设计研发以及售后服务等领域，其在境内拥有5家实业工厂和1家研发及营销平台，另外旗下在英国、德国、澳大利亚、美国、香港等地拥有全资海外分子公司共计7家，承担着海外营销、研发设计以及售后服务等重要职能。因其分支机构地域分布广泛、国别地区差异显著、信息化水平落后、管理手段不足等原因倒逼S企业按照国资监管要求并结合自身实际，同时参考境内外优秀企业集团的管理手段，分阶段逐步开展了财务共享中心的建设工作。

S企业于2019年开始整合境外各公司财务管理流程，引入数字化手段，集中了应收应付、资金支付、报销、报表等职能率先成立了针对海外公司财务管理的境外共享中心。在此基础之上，又进一步整合境内实业工厂和研发营销平台公司的工作流程，成立了境内共享中心。至此，S企业已经初步形成“1+2+4”的财务管理体系。即：共享一套管理体系，成立两个区域财务共享中心以及四条垂直专业风控条线的管理模式。经过四年的建设以及运营，S企业的财务共享中心已基本成熟。

通过前期的系统梳理所打造的“专业化条线管理”加上“集中化共享服务”模式，承接了S企业下属各分子公司财务管理的大部分日常工作和关键管理工作：境内、境外两个共享中心协调，共享一套专业的管理体系以及承接母公司集团的各项管理规定，通过自上而下贯彻落实条线化管理工作，所有条线负责人负责境内及境外所有公司各板块的相关财务工作，及时把控风险，落实相关管理规定；通过集中化共享服务将日常财务管理工作分为财务报表、报销支付、应收应付和报税服务等四个主要的关键职能模块，尽量做到同质化日常工作总部集中。

基于以上建设成果和实施路径，本文将从风险合规建设、运营管理机制、数字化创新、流程效率提升和组织拓展等五个方面评价S企业共享中心运行成效以及目前仍然存在的不足之处。

二、S企业的共享中心运行效果分析

（一）风险合规内部控制手段进一步加强

S企业隶属于某大型中央直属企业，其继承母公司的内控体系，已形成相对完善的制度体系和监督组织，但是由于下属企业较多，管理层级比较复杂，先前在内控制度的执行上存在着制度理解不到位、上传下达效率较低、执行标准不一致等问题。在接受内外部监督检查时曾暴露过诸如银行账户管理不到位、报表口径不一致、资金使用效率较低等一系列问题。

S企业将旗下13家责任主体的主要流程进行重新整合，在流程管理、制度执行、风险把控等层面全面统一：执行统一的报销标准、统一的审批制度、统一的支付规则，在提升管理效率的同时，有效地降低了财务操作和管理风险。共享服务中心的流程管理具有跨组织、跨职能的特点，可以根据各业务单位在日常运作中所面对的风险，构建统一的内部控制体系，在共享服务中心模式下，将母公司和S企业内部的各种规章制度、标准化工作流程等内容嵌入到共享中心工作指引中，为内部控制相关工作的落实奠定良好的基础。

（二）运营管理机制进一步明确

—套有效的运营管理机制是卓越运营体系的管理保障。构建健全的运营管理机制需要梳理共享中心不同阶段所关注的重要管理维度，建立绩效评价体系，定期监控运营状况和效果，强化问题导向，落实解决方案，最终形成运营管理提升的良性循环。截至目前，境内及境外两个共享中心均基于公司的管理制度出台了共享中心标准化操作手册，形成包括流程管理、风险提示等方面在内的财务操作手册，通过制度性文档将共享中心各个职能形成SOP（Standard Operating Procedure），為后续经验的复制和推广提供进一步支撑材料，降低人员轮换的培训成本，将财务管理水平中个体因素影响尽可能降低。

SOP进一步明确和落实了共享中心的运营管理机制，理顺了财务管理边界。在共享中心模式下，通过该指引进一步明确了境内外各业务主体、人事、信息、风控、法律等综合管理部门的责任边界以及各项工作流程的相关责任节点和时间要求，各个部门按照顺序及要求完成任务处理，减少重复工作，有效避免了信息不对称，降低了沟通成本。

（三）数字化技术创新

共享中心的建设伴随着技术与创新的变革，我们看见其从交易中心走向数据中心。同时不断从外部引入智能审核、图像识别、税企直连、银企直连、综合资金平台、智能合并报表系统等信息化平台。

1.境内数字化贸易平台

通过完成每刻、费控、九恒星、银企直联资金系统等信息化平台的上线运行，集成了境内各主体的费用管理和资金支付功能。进一步完善境内各主体在单一平台上实现资金收支、外汇业务、授信融资等资金类业务。同时选用用友NCC产品替换原本境内主体的自研财务系统以及U8产品，实现财务系统统一，并通过业务层各系统的上下游延伸及智能API接口，强化其与财务系统的协同，做到业财一致，有效提升了财务数据准确性和及时性。

2.境外数字化平台

首先选用甲骨文公司的线上轻型ERP系统，统一境外公司的基础软件系统。在此基础之上，S企业又引进和优化了一系列的信息化平台（系统），包括：EDI对接客户平台、售后管理系统Salesforce、影像化识别系统OCR等。以某德国公司D为例，NS系统可以自动接获Amazon，Bauhaus等主要客户的采购订单，相关数据会实时导入NS系统，当地业务员可以在系统中完成后续订单确认、发货、开票申请等一系列流程。同时，S企业还完成了其ERP系统和第三方仓库的电子对接，业务员在系统里操作的发货指令也可以传输到仓库端，从而避免了线下发货可能造成的账实不符等问题，大大提升了管理效率。

可以说，目前S企业已经基本形成一个数字化生态循环系统，为健全共享中心业财联动的工作机制，进一步完善境内外平台财务风险管控体系奠定了坚实基础。

（四）流程改造及效率提升

自成立共享中心以来，S企业对过去存在问题的业务、财务流程进行了梳理提升以及优化再造，大幅提高了流程管理效率。通过贯彻落实统一的费用标准、上线统一的信息系统、运用统一的审核制度，优化多个业务流程：主要包括通过系统优化在境内外全面实现电子审核、電子签批和电子支付的报销流程；通过组织仓库管理部门、业务部门、风险管理部门和财务部门多次讨论，形成统一的应收、应付及库存管理流程；通过利用境内外多个成熟的银企直连产品，形成较为一致的日常税务管理流程；将同质化财务工作进行整合，集中了全级次付款、报销、开票、应收及应付、税务管理等财务工作，进行精细化分工，形成明确的共享中心工作流程，建立起标准化、流水式单据集约处理中心，进一步优化了工作效率。

通过科学的流程再造，不断优化共享中心相关职能，进一步提升了财务团队的工作效能。以S企业为例，在业务量和业务类型保持不变的情况下，境内外共享中心的建设已让企业在海外减少2名财务员工，在国内减少了3名财务员工。相信随着后续业务量的扩张和业务流程的固化，这一成果还将进一步显现。

（五）组织拓展

在形成制度化、体系化成果后，包括前面提到的管理规定、组织架构、SOP、流程手册等可以推广到S企业所在集团的其他公司，甚至可以在更广泛的范围或者集团层面成立区域财务共享中心，将各分子公司同质化的业务操作由共享中心完成，诸如报销、支付、报表等。世界—流的共享服务中心不仅应具备全球化服务能力，将分散在全球各个分子公司的核算、资金、税务等财务基础业务转变成集约的、规范化运作的管理模式，还应促进全球资源的有效整合和高效配置，充分撬动全球范围内的技术、人才、资金、信息等优质资源，以最精简的管理资源规模和最优化的管理资源结构配比，驱动管理效益的最大化。

因市场拓展需要，S企业在2020年初谋求在法国设立全新的分支机构。法国子公司F从零开始了解市场以及注册和搭建管理团队。得益于共享中心的建立，S企业快速将其他境外子公司的业务管理流程、财务管理流程和信息化系统推广到该法国公司，使得该公司快速建立了完整的业务管理流程和内控管理体系，为业务部门快速开展业务奠定了坚实基础。

三、S企业共享中心运营中存在的不足

（一）人员配备不合理

共享服务中心首先需配置适宜的人员规模和恰当的人员结构，推进人力价值的充分释放；其次，重视建设具备多元化能力的复合型创新人才梯队，明确人才技能图谱，识别人员技能短板与差距，开展针对性培养工作；同时应该建立健全多层次的人才培养体系，帮助员工丰富知识储备、完善技能结构、创新思维模式，最大限度地激活人才的能动性和创造力。目前S企业共享中心人员配置方面的主要问题是境内财务人员外语能力不足、对境外财经法规和商业习惯了解不够透彻。S企业需要通过贯彻落实导师制、引入职业培训等多种方式加强对海外财务管理人才的培养，打造既能够准确把握和理解公司管理要求，又能够结合当地经营环境形成细化操作方案进行落地的专业人员，形成一支懂财务、通语言、懂业务、懂管理的境内及境外财务管理人才梯队。

（二）部分业务流程仍然不够完善

1.付款时效有待进一步提升

由于时差、语言的差异，我们发现共享中心与其他各部门的沟通不够充分，部分流程审核时间较长，影响付款进度。例如，在支付审批存在着境外主体发起线上申请拖延、境内主体审批较慢等问题，严重影响了S企业的付款时效。针对这一问题，需要加强境内外各责任主体的沟通协调机制，形成周期性的磋商习惯，在单据录入、审批等环节进一步压缩时间，提升效率。

2.业务流程有待与时俱进

S企业在推行共享中心时曾对业务流程进行过系统的梳理，并根据彼时的实际情况调整了业务流程，在上线之初确实取得了立竿见影的效果。但是其随着时间的变化，部分流程已经不能满足当下业务的发展，需要重新进行调研和二次优化以满足S企业的业务发展。

（三）绩效评价机制有待明确和优化

目前S企业的共享中心考核模式还是以主管打分为主，主观评价占比较大，这样的评价机制并不能完全激发财务人员的工作热情。为了进一步发挥共享中心效能和提升共享中心服务水平，S企业应该针对共享中心探索推行全面绩效评价标准，按照不同的业务流程、不同的岗位标准等分别确定不同绩效评价体系，并纳入客户满意度等相关指标。此外针对违反内控管理规定，不遵守标准化作业流程的行为设立监督整改机制，做到立行立改。针对流程优化、效率提升等方面有突出提升的应予以额外考核倾斜。

同时要明确共享中心工作人员的职业路径，做好相关人员的职业培训、职业生涯规划，帮助员工成长成功。

（四）信息化程度有待进一步加强

目前S企业境内、境外主体还存在系统不一致，且多个系统彼此孤立、无法打通的情况。为了更好地承接境内外公司业务发展和提升公司治理水平，S企业需要结合实际进行充分调研，逐步推进数字化工作，进一步提升公司信息化水平，从而提升公司管理水平，为进一步扩大共享面奠定积极基础。

四、结语

我们应该正确认识共享中心建设过程中带来的阶段性成果和仍然存在的不足，并且清楚地认识到共享中心的建设和深化将伴随着科技、人才不断成长。这种集约、高效的组织形式应该融入财务部门乃至整个企业转型的进程，并逐步成为公司管理的数据引擎，通过提供不间断、实时更新、准确详实的决策参考信息不断夯实和提升自身在组织内的战略价值，进一步发挥不可替代的组织优势。同时，共享中心的建设也应该不断借助数字化浪潮和技术革新等时代发展趋势持续提升和变革，与时代发展、企业发展形成良性交互、同频共振。

主要参考文献：

[1]林婷.L公司财务共享中心建设与实践[J].财务与会计，2022（4）：39-42.

[2]李桂荣，李笑琪.H公司财务共享平台下的业财融合成效、问题与对策[J].财务与会计，2020，0（1）：25-28.

[3]朱卫东，李守柱.财务战略视角下财务共享服务模式的价值分析——以山东鲁花集团为例[J].会计之友，2018，0（17）：117-120.

[4]刘雪莲.A国有交易集团财务共享服务中心建设实践[J].财务与会计，2022（20）：60-62.

[5]刘俊勇，韩琦，杨笑玉.DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计，2015，0（6）：32-35.

责编：杨雪