新形势下火电厂燃料集中采购管理优化策略研究

柯茗籍

【摘  要】煤炭是火电厂电力生产的重要燃料，其采购成本占电厂生产成本的70%，是火电厂生产经营最关键的环节，采购成本直接影响着火电厂的经济效益。在当前煤炭与电力两种商品市场化程度明显差异的背景下，传统分散式的燃料采购模式已不适应火电厂发展需求。集中采购管理模式作为新型的采购模式，因其独特的优势逐渐应用于大型发电企业。基于此，论文以某火电厂为例，对电厂集中采购管理模式中存在的问题进行了分析，如管理体系不完善、供应商的管理体系不科学以及信息化系统更新滞后等。针对上述问题，总结出集中采购管理模式优化策略，提升电厂采购管理水平，有效降低火电厂燃料采购成本。

【关键词】火电厂;燃料;集中采购;问题;优化策略

【中图分类号】F426;F274;TM621                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0135-03

1 引言

在煤炭市場化改革新形势下，煤炭去产能力度进一步加强，大面积关停落后产能，煤炭资源分布的结构性改变，导致煤价上涨幅度远远高于发电企业的上网价格，不利于发电企业的发展。煤炭是火电厂最主要的燃料，因此火电厂为了能够在市场中获得竞争力，需要不断优化生产成本，而燃料采购管理是火电厂生产成本优化的主要途径之一。集中采购管理在控制成本、优化供应结构、提高队伍专业化以及规范采购行为等方面具有很大优势，在充分研究燃料市场行情以及发电企业生产情况的基础上，统计并归纳发电企业燃料需求，有计划性地采购燃料，从而对企业燃料采购形成高度集中的规模效益，在一定程度上有效降低火电厂燃料采购成本。由此可见，火电厂为了更好地应对当前电煤市场新格局必然选择集中采购管理模式。鉴于此，以下对

新形势下火电厂燃料集中采购管理优化策略进行了总结与研究。

2 集中采购优势

2.1 有效控制燃料成本

采用集中采购模式，可有效控制燃料成本，主要表现在两个方面：一方面，整合集团及其直接和间接持股的全资子企业、控股子企业、加入集团的参股公司和分支机构的燃料采购需求，最大化地利用规模优势，增强在燃料市场上的话语权，采取“招标”或“竞价”等模式采购，以获取更优价格，达到降低燃料采购成本的目的;另一方面，集团可通过建设“虚拟煤矿”，掌控煤炭资源或煤矿销售权，以此来增强集团煤炭自给率和市场控制力，避免因市场燃料价格浮动而影响燃料采购成本。

2.2 优化燃料供应结构

一是在供给侧深化改革背景下，同时利用国内外两种资源以及期现货两种市场，调整燃料供应商结构，从更广阔的市场范围内组织资源，建设长、短期结合的燃料供应链，为燃料采购提供保障;二是引入低价燃料，利用各地市场的燃料价格差异，充分发挥价格杠杆作用，有效降低燃料价格;三是合理投资物流项目，不断完善燃料供应链，同时还能通过物流项目获取效益;四是根据集团直接和间接持股的全资子企业、控股子企业、加入集团的参股公司和分支机构分布情况，建立区域中转配送基地，增强供应链的调剂能力，以减少燃料运转及库存成本。

2.3 提高采购队伍专业化

为实现集中采购的正常运转，主要从3个方面提高采购队伍的专业化程度：一是从制度上，建立市场信息收集分析机制，通过该机制能够帮助采购人员及时掌握并分析燃料市场价格、供需变化、库存等信息，有利于燃料的采购及动态库存管理;二是从管理上，通过开发采购信息系统，实现燃料采购、调运、验收、结算等环节的规范化管理，提升整体燃料采购效率;三是从人才上，在集中采购管理模式下，为满足管理需要，集中集团内部优秀采购人才，提升采购队伍专业水平。

2.4 规范燃料采购行为

在集中采购模式下，能够有效提高集团对燃料采购的管控力度，确保子企业及各分支机构能够有效执行集团燃料采购策略，做到令行禁止。同时，还通过建立统一采购与分散验收的采购管理体制，实现相互监督、相互制约，规范子企业及各分支机构的燃料采购行为。此外，在此模式下还可建立完善的供应商管理体系，提高供应商准入门槛，最大限度地减少其他干预。

3 火电厂燃料集中采购管理现状

某火电厂现有3台已投入运行的燃煤发电机组，总装机容量1 130 MW，年供电量约45亿kW·h，是粤西地区最重要的电源负荷点之一。电厂在生产过程中燃料消耗较高，集中采购可通过统筹采购计划，提高采购效率，极大地降低电厂燃料采购成本。近年来，电厂在不断探索尝试新型燃料集中采购管理模式，在优化供应结构、提高采购队伍专业化以及规范燃料采购行为等方面取得一定成果，但与此同时也面临不少新的问题，具体体现在以下几个方面。

3.1 集中采购管理体系不完善

集团虽然通过集中采购获得相对低的燃料价格，在一定程度上提高了燃料采购的议价能力，及时纠正采购过程中存在的问题，并通过规模采购效应获得较大的经济效益。但是，由于集中采购管理体系不完善，实施的三级管控模式因权力集中、刚性强，在内部沟通和协调上花费大量时间，面对复杂多变的燃料市场，缺乏应对市场的灵活性，不仅容易错失最佳采购节点，还会增加人员“内耗”的管理成本与燃料库存及使用成本，无法实现降低燃料成本的目的。

3.2 供应商的管理体系不科学

在燃料集中采购管理中，集团重视燃料供应商关系管理，积极拓展燃料供应渠道，并与供应商建立良好合作关系，为燃料稳定供应提供保障。然而，受传统供应商管理模式的影响，缺乏对供应商的信任，未能与供应商实现资源信息共享，供应商也只是被动地履行合约，在燃料供应上未能提供更多帮助。在信息化时代下，供应商管理仍采用传统的采购及供应管理方式，不仅增加了人员管理成本，还降低了管理效率。在合同执行过程中，供应商绩效评估不够科学，在燃料价格高企时，燃料掺假、以次充好的弄虚作假行为仍有发生，不仅威胁机组的安全稳定运行，还增加了燃料采购成本。

3.3 集中采购信息化系统更新滞后

随着现代信息技术的飞速发展，及时有效地获取采购信息是降低燃料成本的有效途径之一。然而，由于集团集中采购信息化系统更新相对滞后，导致在供应商、物流商信息等出现滞后，无法在采购中取得主动权。同时由于信息化系统更新滞后，企业无法及时修改燃料采购需求参数，导致

所采购的燃煤特性和数量具有一定的随机性，不利于电

厂的安全生产和经济掺烧，还影响电厂流动资金、燃料库存结构。

4 火电厂燃料集中采购优化策略

针对上述电厂燃料集中采购现状，笔者结合电厂实际情况，主要从以下几个方面总结了燃料集中采购优化策略，以实现降低燃料采购成本、提高电厂经济效益的目的。

4.1 建立有效的集中采购三级管理体制

集团结合实际情况及生产需要，基于“保障供应、成本优先”的原则，建立有效的燃料集中采购三级管理体制。在集团内部设经营管理部，成立专门的燃料公司，集中采购三级管理体制即：经营管理部—燃料公司—发电厂。

在集团管控体系的基础上，建立燃料集中采购三级管理体制，在很大程度上能有效解决传统分散采购模式下发电厂自主采购形成的市场弱势局面。在三级管理体制中，能处理集中采购各环节中责、权、利的关系，从而形成高效采购管理模式。保证三级管理体制有效性的核心是制定一套降低内部交易成本且具有市场灵活性的采购管理制度。

4.2 制定高效的集中采购管理制度

高效的集中采购管理体制，是建立一套与之相匹配的集中采购管理制度，从而实现“安全、经济、规范、高效”管理目标。集中采购管理制度包括三级管理的权限与职责划分、业务流程、物流管理、采购价格管理、供应商管理、验收与结算、监督管理等。

一是经营管理部。作为燃料采购的业务归口管理部门，对集团的重点战略方针和事件具有最终的裁决与管理权，主要负责编制采购年度计划，指导、协调、监督、检查及考核各相关二级平台企业的燃料供应工作。

二是燃料公司。作为集团燃料购销工作的责任主体，主要负责燃煤发电企业燃料采购和供应工作，以市场为导向，完成燃料对内销售经营目标，并协助各燃煤发电企业做好煤炭的中转调运工作，审核审定并签订燃料采购合同等。因此，燃料公司必须根据集团燃料管理相关制度，制定燃料板块集中采购管理制度，熟悉市场变化行情，严格控制采购风险和采购成本，汇总发电企业燃料采购申请及市场信息并反馈经营管理部。

三是发电厂。作为安全经济发电的责任主体，处于集中采购三级管理的底层。其主要职责是与燃料公司对接，协助燃料公司做好进口煤通关工作，负责提出煤炭到货需求计划及库存目标建议，并做好厂内煤炭接卸、验收及发电煤炭数据统计、分析等管理工作，及时向燃料公司反馈燃料质量及掺烧信息，为燃料采购质量提出合理性建议。

通过明确三级管理中各级职责，以“公平、公开、公正”的透明方式，推动集中采购工作的有效推进。

4.3 建立科学的供应商评价体系

在燃料集中采购管理中，选择可靠稳定的供应商是重中之重，坚持以大中型优质供应商采购优先的原则。因此，在选择燃料供应商时，应建立一套科学的供应商评价体系。在建立科学评价体系时应兼顾以下几个方面：

一是注重实力，信誉优先。在选择供应商时，应综合考察供应商发运能力、履约能力、煤种煤质相符情况、诚信情况、调运配合情况、结算纠纷情况等，以保障燃料安全稳定供应和质量指标。

二是动态管理，优胜劣汰。成立专门审核评价小组，不断开发遴选新的供应商进入备选供应商名录，拓宽和优化供应渠道，燃料公司负责建立黑名单制度，及时淘汰被评价不合格或有不良记录的供应商。

三是科学评价，分级管理。确定供应商之后，及时地分析、深入研究供应商提供的相关资料，建立评价指标数据库，及时纠正评价指标不准确以及存在的问题，采取动、静态相结合的评价方式对供应商进行科学评价，同时还应对供应商进行分级管理，以便与供应商建立有序的良好合作关系。

四是规范操作，规避风险。供应商管理工作要实现制度化、规范化，以信息技术手段科学、公正评价供应商，同时还应着力培养具有较强资源、运力保障能力、良好业绩以及市场信誉度的大客户，发挥大客户在煤炭供应中的积极作用，有效规避采购风险。

通过上述步骤建立供应商评价体系，能提高燃料供应商整体水平，有助于控制燃料采购成本，提高电厂整体经营效益。

4.4 开发集中采购信息管理平台

规范化、程序化、简约化的采购信息管理平台是实現燃料集中采购管理的重要手段。在大数据背景下，通过信息管理平台可以实现流程化操作管理，提升采购业务专业水平，及时反馈电厂燃料采购信息，为燃料集中采购提供有力的数据支撑，提高燃料采购效率，有效降低综合采购成本。同时，通过采购管理信息平台还能对燃料采购的供应商选择、物流通道、燃料结算等环节进行监控，促进信息内部之间的交互，实现资源平台共享。

以集团网络平台为基础，开发燃料集约化、专业化的集中采购信息管理平台，在燃料集中采购中实施“一个平台、三级管理”战略，通过采购信息管理平台强化集团对燃料公司、发电厂的战略性管控，充分发挥集中采购指导作用，并落实各级责任，高效完成燃料集中采购管理工作。

4.5 集中采购过程的精细化管理

“开源与节流”是火电厂创造经济效益的两种途径，其中控制燃料采购成本是节流的重要手段。火电厂燃料采购成本对经济效益有着直接影响。据统计，当采购成本每降低1%，可相应提高电厂经济效益20%左右。火电厂实施燃料集中采购的目的是降低采购成本，因此集中采购的重要策略是实施过程的精细化管理。

集中采购目标成本管理是精细化管理的重要内容之一，即在集团整体预算的基础上，将燃料采购成本分解后下达经营管理部，经营管理部根据经营管理目标即采购战略，通过分解、分析、控制、考核与评价等对目标成本进行预测。为达到成本管理的预期目标，对燃料采购的每一个环节实施精细化管理，通过“公正、公平、公开”原则获得预期价格，从源头控制燃料采购直接成本，同时严格把控采购过程的每一个关键节点，最后通过监督与评价不断完善管理细则，实现集中采购目标成本的精细化管理。

5 结语

综上，提升火电厂核心竞争力的关键因素是降低燃料采购成本。随着信息技术的快速发展以及煤炭市场的深化改革，传统的分散式燃料采购管理模式已不适应时代发展要求。本文以某火电厂为研究背景，针对电厂燃料集中采购现状，结合电厂实际情况，从建立有效的集中采购三级管理体制、制定高效的集中采购管理制度、建立科学的供应商评价体系、开发集中采购信息管理平台以及集中采购过程的精细化管理等方面优化燃料集中采购管理策略，有效控制燃料采购成本，促进电厂经济效益的提升。

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