产业互联网软件企业业财一体化研究

郭蕾（高级会计师/博士）

（国家自然科学基金委员会 北京 100085）

一、引言

随着信息技术和互联网应用的蓬勃发展，传统的软件企业与互联网深度融合，转型发展出产业互联网的新业态。近年来产业互联网企业成为越来越热门的讨论话题，产业互联网企业的一个共同点，就是向客户提供以软件为主、软硬件结合的互联网服务。这类企业在向客户提供数字化转型服务的同时，其业务形态的高度数字化特征也对自身内部管理的数字化水平提出了极高的要求。当前，全球互联网应用全面进入智能化阶段，这也使得企业数字化转型、业财一体化成为可能。业财一体化转型是企业高质量发展的关键驱动力，其完成程度决定了企业财务数字化转型的成效。本文将结合L 公司业财一体化体系建设案例，对企业管理、企业财务管理现状进行梳理，对如何做好数字化转型中最重要的“业财一体化”进行分析。

二、数字化转型前业财一体化管理存在的问题

L 公司是某产业互联网软件行业头部公司，其业务在行业中有较强的影响力，数字化转型前，其传统的财务管理仍以会计核算和满足审计要求为主要目标，业财一体化管理主要存在以下问题：

（一）财务口径数据和业务口径数据割裂

公司运行过程中经常发生业务和财务不同数据口径的问题，造成工作效率低下，业财数据无法形成对决策的及时有效支撑。例如，其财务系统以发票号作为应收账款记账的会计依据，而业务系统和业务实践却以客户的订单或项目编号、项目名称或者合同编号、名称等作为与客户核对应收款项的线索和主要依据。从各自的业务层面看，财务部门遵守会计准则进行确认、计量、记录和会计信息反映，业务系统的记录方式也完全符合业务实际情况，客户的订单或项目编号是与客户交易的最重要的系统流转标识，订单或项目中合同款项的收取或支付是订单或项目履约情况的具体体现，比如项目预付款、进度款、验收款等。然而，从公司统筹管理的层面来看，则缺乏统一的贯穿业务和财务的应收款管理口径，致使管理效能低下。尤其是当同一个客户存在大量的不同项目或订单时，如果L 公司财务人员和业务人员准备对客户的长期欠款进行清收，就会面临很大的困难。因为项目、发票及合同之间没有明确的对应关系，清收时无法明确这些应收账款是对应客户的哪些合同和项目，造成大量欠款的发票和项目错配或无法明确具体欠款的状态，甚至发生客户主动询问L 公司销售人员为什么长期不要求付款的现象。

（二）公司没有以项目为维度的财务管理

业务部门承揽了很多预期不错的项目，而财务部门核算部门损益时却是亏损，业务部门无法准确定位亏损原因，从而无从下手整改。因为L公司财务系统中采用简化方式将实施所有项目的支出统一归集进入成本科目，其中成本核算中人工成本没有工时记录，直接按照部门维度记录，报销也并未按照项目管理归集，软件、外购等成本未采用合理方法与项目关联。这种处理方式虽然符合财务核算的要求，但由于没有实施项目维度的明细核算和针对项目出具相关报告，也就无法进行大型项目的预测、核算、决算，项目的利润无法准确核算，项目成本数据不完整，缺乏有效支撑经营分析和管理决策的细分、精准数据。

（三）财务数据维度不足以支持业务分析

财务报告可以反映出不同部门的收入利润情况，但是细化的产品、区域、客户等维度无统一的标准，无法支撑业务的科学化、精细化管理。财务核算精细化水平不够，财务部门仅能根据组织架构来出具分析报告，“产品”“价值链”等分析维度缺失，只能从各个独立的业务系统获取其他口径的数据，形成整体经营分析。在同一报表中甚至会出现多种数据口径并存，统一性、实用性较差，很难对企业的管理和决策起到有效的支撑作用。比如合同订单的信息从合同系统取得、人力成本从人力数据取得、开票金额从金税系统中取得，然后拼凑形成部门级别的财务报表作为经营分析的基础。但是因为各个系统最多只能区分这些数据来自于哪些部门，对于明细数据并没有形成端到端的串联，故而形成的财务报告对于业务的辅助和指导意义并不显著。

（四）公司财务数据聚焦于静态结果

缺乏更多的业务信息对业务情况进行主动反馈，是无法帮助业务及时、准确定位问题产生的源头。财务部门的大部分工作是为了符合会计准则的要求，反映业务的结果，但对结果产生的“过程”并没有深度涉及。以收入确认为例，会计准则规定了收入确认方式与签订合同的权利义务相关。例如，L公司签订了200万元的项目合同，经过财务核算，本年可以确认150万元收入，50万元不能在当年确认为收入，即L 公司对该项目的会计记录只是产生了150 万元的收入“结果”，但并不能提示财务信息使用者这个合同来自于哪位销售员、哪个城市，这个客户是大客户还是散户、是新客户还是老客户，以及该项目从签订到实施交付再到付款整个履约过程所经历的时间等信息，而这些信息对于企业经营战略的制定又是至关重要的。

（五）缺乏业财联通的客户、产品、区域、部门等主数据管理，业务、财务部门都无法出具准确的数据报告

客户主数据、供应商主数据、产品主数据是公司经营管理中非常重要的数据资产，L公司系统中存在近百万的客户数据，由于缺乏管理致使存在大量重复和冗余的客户。系统中产品主数据规则不明确，产品编号、命名规则混乱，同一类产品存在多个编号，不同版本和批次的产品没有明确的区分和命名方式。主数据管理问题对经营数据分析造成了极大困扰，无法准确定位分客户和分产品的经营状况，粗放的、不准确的数据无法支撑精细化管理的要求。

三、公司财务数字化转型的实践

从以上分析可以看出，L 公司传统的财务核算方式已经不再适应当前经营管理的需要。随着科技的进步，各种信息化和数字化手段的提升，经营管理对财务数字化的要求越来越高，各种新型财务“过程化分析”“流程化分析”“多维度标签”等业财一体化的财务数字化转型需求应运而生，L公司以“业财一体化”为主要目标的财务数字化转型实施主要聚焦在以下几个方面。

（一）建立以业务场景为主线的财务解决方案

L 公司对财务数字背后的业务场景越来越重视，因为不同的业务场景可能产生几乎一样的财务结果，对于经营却有着不同的意义。例如一个交付软硬件解决方案的项目验收会产生200 万元的项目收入，销售一批产品也可能产生同样金额的产品销售收入，而销售一批产品产生的200万元收入，其原本的市场容量可能是1 000万元，也可能是10 亿元，在一个只有1 000 万元的市场中拥有20%的占有率，和在10 亿元的市场中拥有0.2%的占有率对于管理者经营决策来说是完全不同的，同样的财务结果对应的业务逻辑可能差异极大。同时，产生同样财务结果对应的资源投入可能也是不同的，例如采用传统的渠道销售价值200万元的产品投入的房租费用是10万元、人员薪资费用30万元、广告费用35万元、硬件成本70万元及仓储运输等费用15万元，总成本合计160万元；但如果公司采用线上销售方式，总投入的构成可能是硬件成本70万元，仓储运输费用5万元，宣传广告费用30万元，总成本合计105万元。综上所述，建立业财一体化的财务管理必须适应企业的经营管理需要，建立以业务场景为主线的财务解决方案。L 公司业务和财务人员共同总结和抽提出了大型交付项目、轻型交付项目、非项目订单销售模式等三大业务场景，并根据不同业务场景对财务管理的需求，形成了以业务场景为主线的业财一体化财务解决方案，与业务场景实现强结合（见图1）。

图1 三种业务场景下的财务数字化方案

（二）通过将不同活动打不同标签的方式，使每一笔财务凭证背后附加多种业务标签

通过“打标签”的方式，使财务核算突破了会计科目的限制，可以在大量不同的辅助核算维度上对一笔财务凭证附加多种业务属性。例如一笔收入的销售可以来自不同的渠道，那么在“销售渠道”标签上就可以标注产品部直销、代理销售、区域自营、线上销售等；这些渠道的地域也可能不同，那么就增加“销售区域”的标签，区域可以是按照省、市等区分，也可以按照一到五线城市等方式加以区别；同样，收入可以从客户的维度加以区分，按照客户规模区分则增加“客户规模”维度，规模区分成诸如“千亿”“百亿”“十亿”“中小型”等层次，同时可以按照客户的企业性质是“国企”还是“民企”区分，也可以按照客户的资质进行区分等。除了外部维度标签以外，内部的多种维度也可以按照管理的需要加以区分并打上标签，比如一笔销售是来自于新销售员还是资深销售员，是来自于助理级别的员工还是来自于销售经理等。L 公司通过将各种经营管理的需求转化成各种口径的标签，并将这些维度标签在系统中以辅助字段加以体现，使财务数据能满足立体多维度的深层次业务分析需要。随着系统建设的不断优化和完善，L 公司每一笔财务凭证背后已经附加了几十甚至上百个标签，未来也可能会产生几百个辅助核算的属性标签，这些标签基本源自业务管理和分析的需求，使财务数据从单纯的单点数据变成了立体化的数据（见上页表1）。

表1 L公司部分财务凭证属性标签

（三）打通业务和财务系统，建立业务和财务联通的系统管理流程并使数据互通

L 公司建立了业务和财务多系统的联通，将业务数据的定义和财务数据的定义一一进行口径匹配，再通过场景和数据匹配的业财一体化，将割裂的财务信息和业务场景通过数字化手段融合起来，使财务数字化变成展现业务业绩和评价业务活动的最有力工具，具体实施分四个方面进行。

1.打通项目立项到结项的系统和数据。从公司层面制定统一的项目管理标准和规范。项目类业务进行端到端管理，将项目的全生命周期管理纳入系统管理，集中管理项目全周期产生的各类数据。进行工时管理，并将工时管理集成到项目管理中，以获取有效的工时数据。建立项目预算和计划机制，从计划成本至实际成本实现系统呈现。将前端业务发生的收入、成本和费用与系统中的各项目层级相关联，实现业务与财务的连接。

2.实现从订单到收款的系统连接。通过打通前后端系统，将前端系统的合同及订单信息同步集成到后端系统，后续发货、实施交付、发票开具、收款、收款认领等操作均在业财系统实现留痕与强耦合，实现合同及订单的履约管理。最大程度实现销售流程的端到端联通和可视，同时尽可能统一流程和系统，使各个事业部同类型业务使用统一的系统和管理方式，减少系统的数量，从而提高业财系统数据的质量和整体工作效率。

3.建立完善的采购-付款规则和系统流程。明晰并完善公司层面采购业务规则和采购系统，明确直接采购和间接采购各个部门的责任划分，标准化采购业务的各种流程，将各类资产全部纳入统一的资产管理系统管理。推动各类采购全部通过订单模式进行系统管理，增加服务等种类的采购订单以完善订单类型。外协产品、软件、服务等的采购需求由前端责任人员触发，创建采购申请和采购订单时与销售订单、项目、费用科目等相关联，服务验收、费用确认时自动完成记账。同时设计完整合理的库存盘点和报废流程。

4.建立完善的报表和分析体系。将财务核算口径数据和管理口径数据进行整合，增加财务记录的维度并将核算颗粒度细化，以满足公司管理层多维度分析的需求，并为财务分析人员提供报表分析数据源。统一各个分子公司和总部的核算规则，完善和优化财务流程体系，补全、重构操作级核算手册和规范。在系统中开发和新建对应不同业务场景的收入确认、收款业务处理平台，重构银企付款相关系统解决方案，满足收支两条线财务处理的系统支撑。增加系统中应收款项及应付款项收付款条件的配置和使用，以便提供更准确、更精细的账龄分析。在系统中建立多账套模式，以支持海外不同准则的业务及财务报表的处理，支持海外公司未来的快速发展和扩张。

（四）强化业财联通的主数据管理

L 公司在财务数字化转型中，对业财的主数据管理流程进行了优化。对客户主数据进行了清理，清除了长期不使用的冗余客户数据，通过识别客户唯一的组织机构代码等手段去除了重复客户数据。并对产品主数据进行标准化，建立了编码方式、分类方式、命名方式以及版本的定义方法等的标准规则。这些主数据的清理和标准化建立，基于打通业财管理，建立唯一、统一的主数据规则理念，为建立端到端的经营管理流程和进行经营管理分析打下了最关键的基础。

四、业财一体化转型工作的成果

业财一体化转型是一个艰难并且漫长的过程，L 公司通过两年多的专项工作，取得了项目第一步实施的关键成果。

（一）与业务场景匹配的财务方案解决了业财数据口径割裂的痛点

建立不同方式的财务解决方案，以应对不同的业务场景，同时初步打通了前后端系统，通过接口将前端系统的合同及订单信息同步集成到后端财务系统，实现了合同及订单的标准化交付管理，合同及订单信息与财务系统连通，实现了客户、产品、区域等数据的协同核算和管理。

（二）优化了项目管理

通过业财一体化，将业务场景与财务管理方案相结合，项目工时及时记录集成到项目管理中、项目成本费用与项目批号挂钩，实现按项目核算及项目全生命周期管理均纳入系统管理。初步实现了项目概算、项目预算、项目核算、项目决算的全流程系统化财务管理。

（三）重构了管理分析架构

通过业财一体化，形成了纵向以集团、事业部、产品线、项目、渠道为责任利润中心，横向以各价值链环节为责任成本中心的矩阵式管理架构，为公司厘清组织关系，建立更明晰的权责划分、更有效的激励体系提供了坚实的保障。

（四）通过财务数据背后多维度的标签化，初步形成了相对完整的经营分析报表和经营分析指标

通过业财一体化，L 公司拥有了多维度的业财数据作为分析的基础数据，拥有了各个业务场景的对应财务解决方案，拥有了重新架构的责任中心体系。在这些工作基础之上，L公司重构了经营分析的报表体系，建立了经营分析的指标体系，得到了管理层和业务部门广泛的好评。

五、对产业互联网软件企业业财一体化实施的建议

L 公司的业财一体化并不是一蹴而就的，也经历了漫长的摸索和经验总结。通过对其实践经验的分析，本文提出以下几点建议，供同行业及相关行业企业财务管理人员参考。

（一）必须加强公司全员共建的思想基础

明确业财一体化并不是仅由财务人员主导和推进的一项工作，而是业务部门和财务部门、业务专家和财务专家共同参与建设的公司重大项目。其根源来自于业务的管理需要和运营中对于数据和分析的需要，其项目的成果也是为业务发展服务，为业务找到方向、规避风险和改善业务效益。业财一体化需要公司领导的高度重视，应由总经理或其他重要业务领导挂帅项目总监、财务领导作为项目经理，共同对项目成果负责，只有这样，业务人员和财务人员才更容易深度配合，目标一致，共同推进项目成功。

（二）需要以业务场景化的流程为抓手，建立业财一致的主数据口径，建立业财联通的多维度数据标签，建立业财一致的组织和经营架构

从流程出发，让流程发挥出贯通业务和财务的作用。流程和业务场景是相通的，不同的业务场景其流程一定会存在差异。业财一体化实践主要聚焦四个重要主流程：

一是从订单到收款的OTC（Order To Cash）销售管理流程，主要关注：合同签订、订单下达、合同履约、项目实施、项目验收、发票开具、销售收款等流程。

二是从立项到结项的KTC（Kickoff To Close）项目管理流程，主要关注：项目概算、项目审批、项目计划、项目预算、项目执行、项目核算、项目关闭、项目决算等关键流程。

三是从采购到付款PTP（Purchase To Pay）的采购管理流程，主要关注：采购计划、采购订单、物料收获、库存管理等关键流程。

四是从记录到报告RTR（Record To Report）的财务管理流程，主要关注：应付账款、应收账款、资产会计、项目会计、总账、管理会计、资金管理、法定报表、财务分析等。

这四个流程贯穿采购、生产、销售、报告等经营活动，是业财一体化的关键性主流程。通过流程将业财数据和对应的场景结合起来并将数据联通，这样同一业务场景的业务和财务数据就能够互相匹配，财务数据就可以做到多维度的业务标签，使业务和财务数据立体化并且形成体系，这个数据体系将贯穿整个公司的管理流程，以达到业财一体化的目标。

需要强调的是，业财一体化中对于流程的优化，不仅仅局限于取得业务数据和业务标签，而是应当通过对流程的梳理找到流程中真正的关键的控制点，在每一个控制点中植入财务流程，使财务人员能够参与业务流程并帮助业务控制风险，利用流程管理的手段在防止重大风险出现的同时推动业绩的提升。

（三）业财一体化项目必须建立专门的组织

业财一体化转型的推进需要对公司的流程进行优化和完善，因而会对企业内部各个部门现有的工作产生一定的影响，可能会增加一些部门和人员的工作量，因此涉及到的部门可能会倾向于保持原状，给变革带来内部阻力，不利于业财一体化转型的推广。因此需要为项目建立专门的组织，批准专门的项目预算和人员编制，这样就可以将转型给相关部门带来的额外工作量和费用支出集中归集到项目组，减少转型的阻力。同时业财一体化的组织需要专业的人才支撑，需要IT专家、财务专家、流程专家、业务专家等，必要时还需要引进外部咨询机构提供专业化服务和帮助。

在建立组织的过程中需要特别强调的是，业财一体化转型是一个系统化的项目，其主要目的是助力企业经营业务发展，是公司级领导主导、各个领域专家参与的重大项目，切忌把业财一体化转型变为只有财务人员参加、财务推动业务变革的项目，只有财务人员主导的财务数字化转型无法达成业财联通的最终目标。

六、结语

综上所述，从L公司的实践来看，产业互联网软件企业业财一体化转型是一个系统性工程，必须进行充分的调查研究，明确业财一体化转型的目标，通过业务场景与财务解决方案的贯通、财务核算辅助多维度、打标签等技术手段，以业务为主导且财务深度参与，从公司层面统一全体参与人员的思想，建立专门的组织，不断优化流程和系统，从而提高企业经营管理水平，进一步提升企业的竞争力和抗风险能力，为企业的生存发展形成强劲助力。