企业管理的几个误区探析提高企业管理水平

□ 成都 孟 化

管理学成为一门独立的学科距今已有100多年的历史，期间诞生了各种各样的流派、理论、模式和理念。很多理论体系都是在一定的假设条件下，针对特定对象的研究所提出来的，本身并不具备普适性，更非灵丹妙药。但是，在新媒体、出版商、培训机构、咨询机构等共同宣传和推广下，很多管理理念一下子成为了解决企业所有问题的万能药。很多企业不明就里，纷纷效仿，不但劳神费力，消耗大量的时间、人力和经济成本，还给企业发展带来了诸多风险。从“精细之中显责任细微之处见水平”、“没有完美的过程就没有完美的结果”、“坚持问题导向才能取得成功”等，就可以看出，关于精细化管理、过程管控和问题管理的误区在很多企业都普遍存在，也似乎成为很多企业解决发展问题、提升管理水平和经营效率的金钥匙。企业管理是一个系统工程，企业所面临的问题与其所处的经济环境、区域环境、行业环境、市场环境以及企业内部的制度、流程、文化、人力、产品、服务等密切相关，所以企业管理中不存在包治百病的模式，更不存在适合百家的普适性方法。

一、过于追求精细化的管理

精细化作为一种管理理念，起源于1911年美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版的《科学管理原理》一书。泰勒通过对生铁搬运、铲工、砌砖、钢珠检验等案例研究，提出通过对工人的操作步骤、工具机械和材料等的标准化，来提高劳动生产效率。1950年美国管理学家W.爱德华兹·戴明在日本推动了为质量而管理的行动，旨在通过持续地改善生产过程的每一个环节来提高产品的质量。后来，在丰田公司的实践和推动下，精细化管理开始风靡全球，尤其是《丰田生产方式》一书2006年在中国出版，便引起很多国内公司的纷纷效仿。但是，从精细化管理理念的产生和发展历程可以看出，其产生和使用的环境更多的是卖方市场和制造行业，其对生产效率的研究主要是基于体力劳动者的管理，而现代企业一方面面临的是买方市场，环境与市场的竞争程度更加激烈，服务企业的数量远超制造型企业的数量；另一方面科技的发展和机器的使用，使得企业中体力劳动者的数量越来越少，知识工作者已经成为绝对的大多数，尤其是创新型的公司更是如此。知识工作者生产效率的提升取决于很多因素，其中对工作的认知、自我管理、创新和学习在其中起着决定性作用，因此体力劳动者生产效率提升的管理方法并不适用于知识工作者。

1.过于精细化的管理浪费了企业太多的时间、人力和经济成本。在所谓的规范化、精细化管理理念的指导下，很多企业都陷入了内耗和内卷之中。在工作过程中，接触到很多公司都是如此，并非个案，集团公司的制度汇编动辄包含100多个制度、1000多页的内容，关键是其下属企业都参照集团公司纷纷建立了自己的整套制度，甚至比集团公司还要多、还要细，即便是二三十人规模的下属企业也是如此。在治理结构上，也建立了完整的股东会、董事会、总经理办公会，每个会议都有一套自己的议事规则、权限清单、上会程序等；在投资管理上，建立了预审会、内审会、外审会，每个会议都有上会的内容要求、专家的抽取标准、决议的形成准则、过程的监督以及投前、投中、投后管理等；在采购管理上，建立了采购的分类标准、审批权限、采购方式、采购程序、监督程序等；在制度建设上，行政、财务、人力、宣传、风控、法务、审计、资产、安全等各个职能板块都形成了一整套制度体系、流程表单。这些企业都试图对企业管理的各个职能板块和流程都进行详细规定、标准化操作，但却忘记了企业是由人构成的，而非机器这一根本特征。这些制度体系、操作流程都需要耗费大量的时间和人力投入，但是对于一个几十人规模的公司来说，其资源是非常有限的，过多消耗在所谓的精细化管理上，只会导致事关公司生存和发展的市场拓展、改革发展、创新推动等关键环节缺乏资源投入，企业的未来肯定岌岌可危。其实，早在几十年前，管理学大师彼得·德鲁克就一针见血的告诫企业家，企业最基本的两项职能就是营销和创新，企业发展的最大动力也是营销和创新，其他对企业来说都是成本。所以，企业管理的逻辑起点必须是从客户需求出发为客户创造价值，而不是从自我需求出发追求完美。以自我需求为中心的管理和优化，再怎么完美，也无法转换为企业的竞争力，更无法被客户所认可，除了增加企业的成本以外，毫无意义。

2.过于精细化的管理让企业变得僵化和迟钝，无法适应环境的快速变化和未来的发展。达尔文的进化论说明了一个非常简单的道理，生物的生存和进化的选择法则，既不是最强壮的个体，也不是最聪明的个体，而是那些最适合的个体。企业现在面对的外部环境变化越来越多变和迅速，在互联网、大数据、人工智能等技术变革的推动下，各种各样的模式层出不穷，传统行业的边界不断被打破，企业面临的竞争者从行业外部不断涌入，企业每天都在面对新情况、新挑战、新问题，当然也会有新机遇，原有的方法和路径根本无法适应，这些都需要企业与时俱进，动态应对。精细化管理所形成的标准流程和固化思维，在按部就班的工作中扼杀了企业的创新与活力，降低了企业应对环境变化的快速反应能力。企业不是计算机，无法依靠简单指令和数字进行标准化控制，只能依靠创造创新的文化和发展的空间，从文化、平台、资源等各个方面给员工进行赋能，以提高组织应对不确定性环境的能力和水平。以岗位说明书为例，很多企业都会为每个员工编制详细的岗位说明书，让员工清楚的知道自己应该做什么事情。但是，岗位说明书所能描述的工作和职责都是有限的，而且都是常态化的工作，现实的情况是企业经营管理是一个动态的过程，岗位职责既无法穷尽所有情况，也无法覆盖所有内容，所有的岗位并非是一个完整的拼图，岗位与岗位之间的责任边界也并非那么清晰，相互之间存在很多的盲区或者灰色地带，需要相互配合。在精细化管理中，当岗位说明书成为了标准和指令，会在团队中滋生本位主义和推诿扯皮，反而抑制了补位意识、担责意识和团队意识的培养，不利于企业的健康发展。尤其是，在企业中哪些需要直接与企业相关利益者沟通和面对客户的岗位，面对的不确定性更大，需要更好地适应能力和更快应对举措，这些都不是精细化管理所能给予的。

二、过于强调过程管控而非结果

每个企业都有其存在目的和愿景，为了实现这个愿景，企业需要制定一系列的长短期规划，设定不同的目标，落实到每个岗位，确保最终的实现。本来过程管控的目的是为了确保目标的实现，但是，在很多企业的实际运作中，往往为了管控而管控，迷失在监督检查的行动之中，结果反而成了可有可无的东西。为了加强过程管控，企业需要对过程进行分解、细化、落实和监管，一方面要求操作者按照流程要求，一步一步形成表单、图片、文字、视频等资料，对整个操作的过程进行记录、还原和保存，以备后查；另一方面要求监督者对照流程要求，对上述行为以及痕迹进行对照检查，以确保操作者严格按照制度流程规定进行操作，而不会去考虑这种操作是否产生有效的结果，对企业是否存在价值。在这种理念的指导下，员工为了凸显自己工作的成效和避免事后被检查扣罚绩效，工作的重心往往就会转移到过程的留痕上，而非行动的结果上。人的精力和时间本身就是有限的，过多投入对过程的关注，就会造成结果的迷失。一个个看似热火朝天的局面和辛辛苦苦的努力，实际上对目标的实现并没有太大的帮助，对企业也没有实际的价值。上述现象，在很多企业中都屡见不鲜。

1.过于强调过程管控，容易造成看似层层负责，实则层层推诿的文化。在这种理念的指导下，不同层级的管理者在推动工作的过程中，优先思考的是如何证明自己落实了工作责任。在工作任务布置阶段，热衷于开会、签到、拍照、发简报，证明自己进行了认真的研究部署、分解落实，而不去思考任务的目的到底是什么，应该达成什么样的结果，什么样的结果对企业才更具价值；在工作任务推动过程中，热衷于蜻蜓点水式的检查、例行公事式的会议研究、花团锦簇式的过程汇报，只是为了证明自己在认真履职尽责，而不去深入思考实施过程中存在什么样的问题，这些问题是否影响结果的达成，实施过程还有没有更好的改进路径；在任务总结阶段，热衷于总结经验、表彰先进、申报成绩，而不去反思任务的成效、结果的偏差、改进的方向，这些才是企业从一个成功走向另一个成功的根本所在。《礼记·缁衣》早就告诫我们，“下之事上也，不从其所令，从其所行。上好是物，下必有甚者矣。故上之所好恶，不可不慎也，是民之表也。”对于普通的员工来讲，更会纷纷效仿依葫芦画瓢，把自己包装成一个埋头苦干的人设，上班时间塞边打网不努力，一到下班就开始忙忙碌碌加班加点的工作，专注于面子活路，看似兢兢业业，实则出工不力。在这种专注于过程管控的管理下，就会令各级管理者和员工只会关注行动本身，而不去思考是否达成目标和创造价值，久而久之企业就会形成一种看似层层负责，实际上却是层层推卸责任的企业文化，不唯实而尚虚，只会给企业发展造成极大伤害。

2.过于强调过程管控，容易使企业和员工迷失方向。过程管控使得企业将所有的精力都投注在企业内部，即便产生了成果，对企业也没有太大帮助。企业作为市场的一个主体，它的成果来自外部而非企业内部，其产品和服务取得成效的唯一评判标准就是获得客户的认可和购买，这也是企业的使命和价值所在。以华为为例，他们一直倡导结果导向，认为埋头苦干与目标和价值之间，并不存在必然的直接联系，企业内部所有机构和人员都必须以目标为导向，围绕目标进行思考和落实，失去了目标也就失去了努力的方向，企业也就偏离了航向。在华为，目标代表着对结果的承诺，过程仅仅代表如何兑现承诺而已，因此在目标的考核中，成果是唯一的考核和评判的标准，所有的员工都必须保证成果的实现，否则再完美的过程，如果不能取得成果，只能说明工作的失败。过程管控是正确做事，而非做正确的事，过于强调过程管控，会使得企业和员工迷失方向，将主要的时间和精力投入到企业内部和工作本身，而忽略了客户的真实需求。无论企业过程管控多么完美，如果不能为客户创造价值，进而被客户所认可，都毫无意义。

三、过于注重问题管理而非机会

问题管理作为一种管理模式，是以发现和解决问题为导向的一套管理理论和方法，其目的在于借助问题进行管理。但是，在企业实际的操作过程中，问题管理似乎成了解决一切问题的灵丹妙药，有些企业大会小会、各级管理人员言必称“坚持问题导向”、“发现不了问题本身就是问题”、“针对问题要抓早抓小”、“面对问题要举一反三”、“力求彻底解决企业发展中的一切问题”。这种将一种管理模式绝对化、极端化的例子数不胜数，出现这种现象的根本原因就是缺乏对企业发展一般规律的认识和把握。一个企业从诞生到消亡，在其生命周期的不同阶段面临着不同的问题，这是无法更改的规律。例如，在初创期，企业面临的主要问题是发展方向不明确、产品尚未定型、市场认知度低、缺乏客户忠诚度等；在成长期，企业面临的主要问题是制度体系不规范、管理模式不稳定、大量例外事件发生等；在成熟期，企业面临的主要问题是机构和人员不断庞大、运营成本居高不下、工作效率日趋低下、官僚主义不断滋生等；在衰退期，面临的主要问题是如何激发组织的创新活力、如何进行产品和服务的创新与升级、如何重新赢得客户的认同等。上述的很多问题，都是伴随企业的成长而产生的，问题的解决也需要在成长的过程中，依靠企业自身的不断发展来解决，而不是依靠所谓的问题管理。

1.都会因为消耗太多的成本，而成为另一种“恶”。一旦企业陷入问题管理的恶循环，就会将所有的资源和时间投入到发现问题、解决问题上，而忽略了对企业影响更大的机会的把握。问题管理更多是一种管理思维，而非经营思维，管理思维的目标在于正确的做事，而经营思维在于做正确的事。作为企业的管理者，必须树立经营思维大于管理思维的思想，用经营思维指导管理思维，因为经营才是企业的目标，管理的目的是为了实现经营目标。过于强调问题管理，就会导致经营与管理的颠倒，使企业的日常经营陷入到具体的问题管理之中，管理者的时间和精力就会被无穷无尽的琐碎所占用，根本无暇思考事关企业经营和效益的关键问题。因此，企业经营管理的核心不在于解决内部的问题，而在于发现外部的机会，将资源分配给机会而不是问题，企业才能真正地获得成长和发展，这才是解决问题的根本之道。

2.过于关注问题，容易使企业产生内耗和内卷。物理学中的熵增定律告诉我们，一个孤立系统的熵永远处于不断增加的状态，直至系统的崩溃和消失，改变熵增的唯一办法，就是建立一个开放型的系统，通过与系统之外的环境不断进行物质和能量的交换，才能确保系统的稳定和可持续。企业作为一个开放型系统，它需要通过不断的与外界进行资源的交换，来维护系统的稳定和发展。但是，很多企业在问题管理的思想指导下，把很多小问题不断的升级，消耗组织的时间和资源。甚至，有些企业还设立了创新奖，目的在于发现问题解决问题，但最终却导致将管理者和员工的精力投注到去发现问题上，其实很多所谓的问题都不是问题，只不过是企业在发展过程中，必然伴生的副产物而已，对企业没有实质的影响，而且随着企业的发展，这些问题也会随之而解决。一旦企业将注意力投入到内部的问题管理之上，企业就会陷入内耗和内卷之中，根本无暇顾及市场中存在的机会，更无法去发现和满足客户的需求。

四、结语

我们可以看出，每种管理的模式、方法都有其诞生的背景和适用的环境，我们在应用的过程中，必须首先弄明白这些模式和方法产生的年代，成立的前提和基础是什么，存在什么样的约束条件，然后要弄清楚我们企业自身存在什么样的问题，我们的企业文化、人力资源状况、行业特点、企业所处生命周期的阶段和面临的市场竞争环境等内外部因素，适不适合采用这种管理模式和方法，这才是它们在应用中的核心所在。如果我们忽略了这些基础的分析和对其本质的把握，就会很容易陷入到盲从和绝对之中，就会认为哪些市面上流行的模式或方法都能够放之四海而皆准。企业在经营管理过程中，将一种管理模式或者方法绝对化和泛化是企业经营管理的大忌，不但无法解决企业自身存在的问题，反而会给企业带来持续性的伤害，更不利于企业的持续健康发展。