基于项目管理模式的中小企业建筑工程管理优化

李文岩，刘利娜，贾学志

（长光卫星技术股份有限公司，长春 130033）

1 研究背景与意义

建筑业是国民经济的重要支柱产业，承担着推动城市化进程和开展基础设施建设的重要使命。中小企业在建筑行业作为市场参与主体的重要份子，为该行业创造了大量的就业机会和经济价值，但中小企业在开展管理活动中具有一定的不足与局限性。上海东方财富证券投资咨询有限公司的《中国建筑行业展望，2023 年2 月》指出，近年来，我国建筑业整体保持平稳发展态势，近5 年总产值年复合增长率为8.65%，新订单保障系数持续在1.2 倍左右；中小企业占比稳步提升，但中小企业在建筑工程管理中面临着资源有限、管理不精细等问题，限制了其发展潜力的发挥。

在这一背景下，本文旨在进一步研究和探讨项目管理模式在中小企业建筑工程管理中的应用价值。中小企业作为行业中的关键力量，承担着推动产业创新和发展的责任。有必要促进中小企业建筑工程项目目标的实现，提高时间控制、成本效益、风险管理和质量保障水平，从而推动中小企业在建筑领域的可持续发展。通过深入分析行业现状和趋势，结合项目管理模式的优势，我们可以为中小企业提供切实可行的方法和策略，帮助他们应对挑战，实现稳健的业务增长。通过对中小企业在建筑行业中的地位和问题进行深入研究，我们可以更好地理解项目管理模式如何为其提供改进和发展的路径，从而推动整个建筑行业朝着更加健康和可持续的方向发展[1]。

2 项目管理模式概述

项目管理模式是在建筑领域中应用广泛的一种方法，旨在规划、执行和控制项目，以确保项目能够按时、按预算和按要求交付。这些项目管理模式对于中小企业建筑工程管理的实践具有重要意义[2]。

在工程实践中，项目管理模式主要包括以下几种：①项目管理服务（PM）模式。专业的项目管理公司会为业主提供项目管理服务，包括可行性研究报告、项目管理、采购管理、施工管理等。通过对项目管理和控制的专业支持，可以提高项目的整体管理水平，确保项目按时、按质、按成本交付[3]。②工程总承包（EPC）模式。在这种模式下，承包商被委托全面负责项目的各个阶段，包括研究、设计、采购、施工、调试等。承包商需要确保项目的设计质量、施工安全、工期和成本控制。这种模式能够保证项目在各个阶段之间的协调性，从而实现项目的高效推进和综合管理[4]。③项目管理总承包（PMC）模式。在这种模式下，项目管理承包商作为业主的代表，对项目进行全面管理，包括总体规划、项目定义、项目报价、施工等。不同于其他模式，PMC 模式一般不直接参与项目的设计和采购阶段，而更加注重项目的整体协调与管理。

3 中小企业建筑工程管理现状分析

3.1 项目目标规划有待精细化

在中小企业的建筑工程管理实践中，普遍存在着项目目标规划有待精细化的问题。在许多情况下，项目启动阶段的目标制定显得过于宽泛，缺乏充分的细化和具体化，这导致项目的整体方向不够明确，无法为团队提供清晰的指引和目标任务，也容易在后续的实施过程中引发诸多不必要的困难。例如，一些业主公司在展开管理工作时，只有“提高建设效率”“保证建设质量”等笼统的目标，缺乏对实现这一大目标而逐步实现的、具体的小目标。项目目标过于笼统可能会导致项目团队在实际工作中存在理解偏差，无法准确捕捉项目的关键要素和优先事项。此外，在制定阶段，如果未能充分与各相关部门和人员沟通，将导致目标缺乏全面性和充分性，无法充分考虑各方需求和利益，从而可能在实际执行中出现问题[5]。

3.2 项目时间进度控制不足

在项目执行过程中，时间进度的控制涉及对项目各阶段和任务的合理安排、进度计划的制定与跟踪以及对延误情况的及时应对等。然而，中小企业在实际操作中常常存在对项目时间进度的过度乐观估计，或者对于延误的风险认识不足的情况，这可能导致项目在实际执行中无法按计划进行，进而引发工期拖延，影响项目交付时间。

3.3 成本控制体系有待建设

在项目的不同阶段，从预算编制到实际支出，再到后续的费用分析和核算，成本管理的效果对于项目的顺利进行和企业的可持续发展均具有深远的影响。对于中小企业，在项目成本管理中面临着诸多挑战。首先，由于项目的复杂性，难以精准地预测和估算项目所需的费用，从而导致项目预算可能存在乐观估计或不足的情况，进而影响项目的资金供应；其次，成本支出可能会受到项目执行过程中供应链的延误、原材料价格波动等因素的影响，从而增加成本超支的风险；最后，中小企业可能缺乏完善的成本核算和费用分析体系，难以及时了解项目的实际成本状况，从而无法及时进行调整。

3.4 风险管理工作有待强化

工程项目在建设过程中会遇到大量不可避免的风险，有效的风险管理可以帮助企业在面对不确定性时作出明智的决策，从而减少可能的损失，确保项目管理的成功。中小企业在风险管理工作中通常存在一些通病。首先是风险识别不足，这可能会导致一些潜在的风险因素被忽视；其次是缺乏详尽的风险分析，无法准确评估风险的概率和影响程度。此外，一些中小企业由于承接的工程规模与从业经验不及大型的施工建设集团，因此缺乏针对某些不常见风险的应对策略和计划，一旦风险发生，可能导致应对不当，加大风险造成的影响。

3.5 质量控制体系亟待完善

工程质量是决定项目能否成功的核心要素之一，不仅影响项目的成功交付，也关系到企业的声誉和客户的满意度。然而，中小企业往往缺乏全面的质量控制体系，导致项目执行过程中容易出现质量问题。缺乏明确的质量标准和流程，可能导致工艺、材料选择和施工技术等方面存在不规范的情况，进而影响项目的质量。此外，部分中小企业还在质量监督和检验方面存在不足。由于资源和人力有限，企业难以充分投入质量监督和检验工作，导致质量问题难以及时发现和解决。这可能在项目交付后引发客户投诉和维修成本增加，影响企业声誉和经济效益。

4 项目管理模式在中小企业建筑工程管理中的应用

4.1 科学规划项目目标

项目目标的合理设定直接影响整个项目的规划、执行和控制，对于确保项目成功交付具有关键性作用。在科学规划项目目标时，首先需要确保目标是具体的、可操作的。项目目标应该明确表述所要实现的成果，避免使用模糊、主观或不具体的表达。例如，在一个商业楼盘项目中，目标可以是“在2023 年6 月完成主体结构施工，实现平面尺寸精度在±5 mm以内”的具体阐述，而非笼统的“尽快完工，保证质量”。此外，项目目标应当是可量化的，即可以通过具体的指标进行量化评估和验证。在上述举例的商业楼盘项目目标中，可测量性可以通过对每个施工阶段的进度和平面尺寸精度进行定期监控和测量来实现，从而确保目标的达成情况可被客观地衡量。

4.2 有效实现进度控制

实现有效的进度控制对于确保项目按时交付至关重要。有效的进度控制需要从计划阶段开始，通过合理的时间安排和有效的进度监控手段，全面管理项目进展。首先，在项目计划阶段，应当制定详细的项目进度计划，囊括每个施工阶段的开始时间、结束时间，以及关键节点的设定。其次，项目的进度控制需要借助现代技术手段。使用项目管理软件，帮助管理方实时跟踪项目进展，发现偏差并及时进行调整。通过这些工具，可以清晰地展示各个工作任务的时间关系和依赖性，从而更好地预测项目的完成日期，并在必要时采取补救措施。

4.3 提升成本控制水平

首先，为有效控制成本，企业需要在项目计划阶段制定详尽的预算。预算应该细化到各个工作阶段和任务，明确每项工作所需的资源和费用。例如，在一个办公楼建设项目中，预算可以涵盖土建施工、装修装饰、设备采购等各个方面的费用。制定明确的预算可以帮助项目经理更好地规划资源，避免因为预算不足而影响工程进展。其次，成本控制需要建立严格的费用核算体系。在项目实施过程中，需要对各项费用进行实时跟踪和核算，以确保实际支出与预算相符。同时，需要建立审批制度，确保每项费用都经过合理的审批程序，防止不必要的开支。例如，在材料采购方面，应设定明确的采购流程和审批权限，避免出现超预算的情况。

4.4 强化风险管理体系

首先，中小企业在项目前期应进行更加全面的风险识别和分析。这包括从项目的多个方面进行审视，如技术风险、市场风险、法律法规风险等。其次，风险管理需要建立有效的监控和反馈机制。项目经理应该持续关注项目进展，及时发现潜在的风险情况，并采取相应的措施进行应对。这包括定期召开风险评估会议，对已识别的风险进行跟踪和分析，以确保风险的控制措施得以有效执行。最后，建立风险管理的信息共享机制也是至关重要的。团队成员应该积极参与风险管理，将发现的风险信息及时共享给项目经理和其他相关人员。这有助于形成全员参与的风险防控体系，减少因信息不畅通而造成的风险。

4.5 完善质量控制机制

首先，中小企业应在项目初期建立起完善的质量标准和评估体系，包括明确项目的质量目标、验收标准和评估方法等；其次，质量控制需要强化对施工过程的监督和管理，管理人员应定期检查施工现场，确保施工按照规定的质量标准和流程进行；最后，应当建立质量问题反馈和处理机制，团队成员应积极报告发现的质量问题，管理人员需要及时处理并追踪问题的解决过程。

5 基于项目管理评价的优化效果评估

5.1 项目管理评价方法

为对采取项目管理模式的工程进行评价，我们可以基于《建筑施工项目管理》[6]中提供的量表，采用科学合理的评价方法来衡量项目的管理质量水平。

项目管理实施评价量表将项目管理评价的成功度划分为完全成功、成功、部分成功、不成功、失败5 个等级，对项目适应性、管理水平、组织持续性、人力资源培养、预算成本控制、成本—效果分析、质量控制、现场文明施工、安全度、技术创新度、进度控制、合同管理12 项指标进行评价，并最终加权计算出总的成功度。

5.2 数据对比与探讨

本文选取了长光卫星技术股份有限公司的10 个工程项目，其中5 个是基于项目管理模式优化前的，编为A 组；5 个是基于项目管理模式优化后的，编为B 组。结合项目开展的实际情况，由多名实际参与该项目的管理人员进行打分评价，计算出平均分，作为该项目各指标的最终评价分数。最后，对各项指标进行加权计算，得出项目的总成功度，如表1所示。

表1 评价指标数据

经过描述性统计分析，简单对比两组项目数据的平均值与中位数，我们可以得到表2。可以看到，通过基于项目管理模式的优化，B 组在工程项目的多个方面都取得了明显的提升。优化工作不仅在各个评价指标上取得了积极的效果，还显著提升了项目的整体综合水平。因此，我们可以合理地得出结论，基于项目管理模式的优化工作是成功的，为中小企业建筑工程管理的提升和发展作出了有力的贡献。

表2 项目管理实施评价对比

6 结论与展望

通过本文的研究，我们进一步认识到项目管理模式的重要性以及其在提升工程项目管理综合水平中的巨大潜力。然而，我们也应该意识到，项目管理是一个不断发展的领域，随着技术、环境和市场等因素的变化，管理策略和方法也需要不断调整和创新。因此，未来的研究和实践应该着重于深化对项目管理模式的理解，探索更加精细化、灵活性的管理策略，并结合不同类型的企业和项目实际情况，进一步推动项目管理在建筑工程领域的应用和发展。