激励的真相

为什么如今的员工无法激励

我经常听到一些经验丰富的管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”假如这是真的，那么只能归咎于管理者或组织，而跟员工没什么关系。员工难以激励，通常是因为下列五种情况之一：选拔机制；模棱两可的工作目标；绩效评估体系；组织奖励体系；管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系。

要理解员工激励问题，最好的办法是考察该问题所依赖的三种关系。如果这三种关系都很强，员工就容易被激励；如果其中一种或两三种都很弱，努力的员工很可能就会受到伤害。

努力和绩效的关系。在员工做出最大限度的努力后，他能够确信他的努力被绩效评估者注意到了吗？对大多数员工来说，非常不幸，答案是否定的。他们的技能水平可能不够高， 这就意味着无论他们多么卖力，他们的绩效评价可能都不会好。或者，如果组织绩效评估体系的设计是基于非绩效因素（ 如忠诚度和主动性因素） 的话，再努力也是徒劳的。还有一种可能， 员工认为老板就是不喜欢他，做好做坏一个样。这些例子表明，员工不能得到激励的原因是他们认为努力和绩效没什么关系。

绩效和薪酬的关系。当员工获得了极好的绩效评价，他们能确信自己会获得组织的物质奖励吗？许多员工都认为绩效和薪酬之间的关系很弱， 他们认为加薪有种种理由，但就是跟绩效关系不大。例如，当薪酬体系主要基于资历或者由是否向老板献媚来决定时，员工就会视绩效和薪酬的关系如粪土，变得很消极。

奖励和员工真实需求的关系。员工获得的回报是他们想要的吗？采用适宜的奖励方式以满足员工的个人需求十分重要。遗憾的是，许多管理者权力有限，改变奖励方式的余地不大，因此，制订个性化的奖励就很困难。况且许多管理者都误以为所有员工都有一样的需求，忽视了差异化奖励的激励效应。

目标明确，是一个内在的刺激物

大量研究证据告诉我们，当人们有目标的时候，工作绩效才会更出色。具体而言：目标明确，会提升绩效；要设定有一定难度的目标， 当我们接受了这个挑战，其结果总是会好于完成一个容易实现的目标； 有反馈会比没有反馈的状况更能取得佳绩。

与“尽你所能”这样的目标相比， 一个十分清晰明确的目标会带来高水平的产出。因为目标明确，其本身就是一个内在的刺激物。这样的目标会告诉员工该干什么，以及他会为完成此目标投入多大的努力。我们可以这样说，在其他条件完全相同的情况下，有明确目标的个人或团队，会比另一组没有目标或者只有“尽你所能”这样泛化目标的团队，做得更出色。

如果团队是具备能力的，也愿意接受目标，那么可以确信，目标越难，绩效越好。难度比较大的目标会鼓舞人们去突破自己的局限， 并且更努力地工作。一旦员工接受了艰巨的任务，他们就会尽全力完成。所以，对管理者来说，他们的挑战在于说服员工，再难的任务也是可以完成的。

相当多的证据表明，如果员工在项目进程中能够得到关于进展状态的反馈信息，那么他们会做得更好。这些反馈信息能够让他们明白， 与应该达到的阶段目标相比，已经完成的部分还有何差距。但需要注意的是，成功的反馈应当聚焦具体的行为而非针对个人。尤其是负面的反馈，应该恪守对事不对人的原则，尽量描述事实，而不要下判断、做评价。否则结果只会事与愿违。

以上关于目标明确、目标应有难度和反馈的建议，看起来平淡无奇，甚至有些老生常谈的感觉，但是， 在管理实践中，许多管理者仍旧忽略了其价值。

工作本身可能就是最强有力的激励因素

在你的生活中，曾经有过以下体验吗？你沉迷于某事，对周遭的变化视而不见，对时光流逝浑然不觉。大多数人都有过这样的经历， 尤其是当你正在做自己最喜欢的事： 跑步、滑冰、跳舞、读小说、玩电脑游戏、听音乐、准备一桌讲究的饭菜。我们把这类全身心投入的状态称作“沉浸”。管理者应当视“沉浸” 为激励专业工作者的最有效方式。

研究发现，“沉浸”状态的体验并不一定是令人愉悦的，它只意味着持续深度集中精力。但是，在一次“沉浸”阶段结束后，当沉浸者回顾这段经历时，会充满欣慰之情，因满足感而愉悦。

达到“沉浸”需要什么条件呢？ 当人们描述沉浸体验时，通常会谈到这项任务的一些共同特征：任务具有挑战性；需要运用高水平的技能；任务是目标导向的且能获得关于完成情况的反馈；必须全神贯注； 需要创造力；由于全身心投入，无暇顾及其他无关事物。

也许出乎你的意料，“沉浸” 体验在居家休闲时难获得，如看电视、放松状态等。“沉浸”最有可能在工作中体验到，而非在家里。

关于“沉浸”状态的研究对管理的启示是：工作本身可能就是最强有力的激励因素。它能带来愉悦感，而大多数休闲活动却不能。因此， 如果可能，管理者应该把工作任务设计得更具挑战性、更具创造性、有足够的强度，从而利于员工充分发挥他们的技能。此外，管理者还要确保任务具有清晰的目标，确保对员工做出有关工作成效的反馈。

奖励什么，得到什么

一位专门研究警察工作的管理咨询顾问注意到，在某個社区，当班警察会整天开着警车高速行驶在穿越城区的马路上，往往复复，直到下班。很明显，这样做无益于履行警察的职责。这位顾问了解到该市议会是用警用交通工具的行驶里程来考核警察的工作绩效的。议会无意中在奖励创造“更多的警车行驶里程”的行为，怪不得警察会这样做。

管理者常常奖励了他们试图阻止的员工行为，却没有奖励他们期望的行为。比如，公司管理层宣称要建立团队工作机制，而事实上， 却奖励了个人的贡献，然后他们还纳闷，为何员工之间彼此竞争，都去谋求自身的利益；公司管理层提出要重视质量，但是对生产了劣质品的员工却无动于衷，反而责罚了因为注意提升质量而没有完成工作量的员工；公司领导郑重宣布要重视管理者的行为伦理，然后却大力提拔了一个明显有道德瑕疵的人。

为此，管理者应该重新检视一下他们的奖励体系，看看是否可能错误奖励了他们不希望看到的员工行为。首先需要检视的是当前有哪些类型的行为是得到奖励的，评估之后，极有可能会发现有许多奖励并不符合公司考核的初衷。如果真是那样，就需要变更奖励体系以期得到公司渴求的行为。要质量，奖质量；要伦理，奖伦理。

公平的待遇是工作激励的正能量

大量令人印象深刻的研究告诉我们，员工并不仅仅看重绝对报酬， 他们也看重相对报酬。他们会拿自己对工作的投入（ 包括工作经验、事业成就、努力程度、教育水平和工作能力） 与他们的产出（ 薪酬水平、加薪幅度、被认可度等） 相比较。

然后，他们会环顾四周，寻找参照物与自己比较。这些参照物包括朋友、亲戚、邻居、同事和其他单位的同行，或者是他过去的工作单位。最后，他们会将自己的投入产出率与别人相比较，从而得出他们是否被公平对待的结论。

当人们做这样的比较时，他们会得到三个结论：要么被公平对待， 要么待遇偏低，要么待遇偏高。公平的待遇是工作激励的正能量。当员工感到他们的贡献被公正对待的时候，他们就有可能有工作的积极性。

当人们感到他们遭到不公待遇时，他们就很容易生气。此外，他们也可能重新评估自己和他人的投入和产出，或者变更与他们比较的对象。还有极端的情况，感觉待遇偏低的人可能会不胜其怒，愤而辞职。

感觉待遇偏低的人会采取什么行为，很大程度上取决于他们对公平的敏感度。有些人很容易忽视不公平待遇，或者调整他们的认知使自己免于心烦。但是，许多专业工作者、技术员工对公平相当敏感， 他们有可能会迅速行动，以纠正他们感到的任何不平。

当人们觉得自己被过高对待时， 他们会感到内疚。为了减轻内疚感， 他们可能会更加努力工作，努力学习提高自己，乐于助人或者放弃带薪假期。一点都不意外的是，即便感到内疚，也没人愿意主动要求降薪。实际上，相比待遇过低，人们对高于平均水平的收入还是可以忍受的，或者他们能更好地将报酬过高合理化。

认可是最有力的职场激励因素

许多年以前，有1500 位来自不同工作岗位的人接受了一项调查， 旨在发现什么是最有力的职场激励因素。他们的反馈是什么？认可， 认可，还是认可！另一项研究发现， 员工认为管理者对他们工作佳绩表达的谢意是各类激励因素中最重要的。但是，遗憾的是，58% 的研究对象说他们的领导从来没有说过一个“谢”字。

在当前高度競争的全球化经济背景下，绝大多数企业都面临严峻的成本压力。这使得“认可激励” 尤其引人注目。为什么？与大多数其他激励手段相比，对员工佳绩表示认可的激励手段通常花费甚少， 乃至不用花一分钱。

与此相应，最近一项调查发现80% 的大公司采用了认可激励。流行的认可方式除了口头表扬和书面嘉奖，还包括商品实物奖、礼品卡和公费旅游。认可激励还特别适用于低薪的职员，很少的花费就能帮助他们建立自尊。

用认可来奖励一种行为，紧接着这种行为有可能会因受到鼓励而重复。那么管理者如何应用认可来激励员工呢？

管理者可以在私下对员工取得佳绩表示个人的祝贺；可以通过传递手写的字条或者发电子邮件来表达对员工积极行为的感谢。如果员工对获得社会的赞同有强烈的愿望， 管理者就应公开认可其成就。为了加强团队凝聚力和积极性，管理者应该庆祝团队的成功，可以采用举行会议的方式认可团队的贡献和业绩。牢记一点，东西虽小，意义甚大。

还有，关于认可激励的一个告诫是：认可必须真诚。人们看穿伪善并不难。如果对并不出色的绩效表现施以赞美，有可能令激励完全落空。

工作的环境是工作绩效的重要保障

工作成败受到支持资源多寡的影响，无论员工多么有干劲儿，如果没有支持工作的环境，他的工作绩效就会受到损害。

考虑员工绩效的常用方法是把绩效看作员工能力和激励两个变量交互作用的函数， 可记为： p=f（A×M），（p= 绩效，A= 能力， M= 激励）。如果能力或者激励不足， 绩效都会受到负面的影响。

这可以帮助我们解释下述事实：一个虽然天资普通但勤奋的运动员或学生的表现，始终会优于虽有天分但十分怠惰的对手。除此之外，有一个重要因素仍然需要考虑， 我们需要在等式中加上表现的机会。即p=f（A×M×0），（0= 机会）。即便一个人既有工作意愿又有工作能力，却仍然可能存在着约束绩效的障碍。

当你想弄明白为什么一名员工没能达到你预期的绩效水平，而你确信他本该有这个能力时，你应该看看工作环境是否给了他必要的支持。他是缺少工具、设备、材料还是供应？他是否有良好的工作条件、肯出手相助的同事、支持工作的规则和流程、用来制订工作相关决策所依赖的充分信息和足够多的时间， 等等。如果不具备，对绩效会存在负面的影响。切记一定要使对雇员的瓦解和干扰因素最小化。

（稿件来源：总裁读书会，选编自斯蒂芬·P. 罗宾斯《管人的真理》（原书第4 版），2022 年9 月， 机械工业出版社出版）