集团型企业财务共享服务中心建设及优化措施

段晋杰

（太原重型机械集团有限公司，太原 030032）

1 引言

集团型企业要想不断发展壮大，必须推行财务管理精细化和专业化手段，在这一过程中必须做到财务会计和管理会计的职能分离，财务共享服务中心应运而生。在过去，几乎每位财务人员都要将大量的时间和精力花费在记账、对账、报销、报表编制、纳税申报等简单重复的工作上，但在财务共享服务中心建立后，重复度高、工作量大的会计工作被集中统一处理，财务人员的工作重心可以转移到管理层面。在集团型企业可持续发展的背景下，对管理提出了更加科学化、精细化、高效化的要求，财务共享服务中心的搭建有其必然性和必要性。在产品线、办事处、分子公司不断增加的情况下，集团总部只能在每个分子公司设立一个财务部门，这不仅造成人力成本的增加，而且由于产品和业务模式的不同，导致集团总部汇总数据的口径不一且费时费力。同时，信息技术的快速发展为财务共享服务中心的应用提供了便利。20 世纪80 年代，福特公司拉开了财务共享服务中心的建设序幕，建立了第一家财务共享服务中心。目前，财务共享服务中心已在全球大型企业集团当中逐步建立和推广。我国的财务共享服务中心最早出现于20 世纪末，主要为以摩托罗拉为代表的跨国企业。2005 年，中兴通讯作为国内企业代表成立了财务共享服务中心。在之后的10 年中，一批管理领先的国内企业在构建财务共享服务模式的基础上进行了更多有价值的实践，取得了积极的应用效果。例如，华为凭借其先进的信息技术，早在2006 年就开始布局财务共享中心建设，在全球建立了7 个财务共享中心，利用时差实现全球7×24 小时循环结账机制，可在3 天内出具财务报告初稿，5 天内出具财务报告终稿，10 天内出具年度报告终稿，并能在客户、产品、区域3 个维度出具管理报告。华为通过构建标准化的财务共享平台，实现了财务核算的高度统一，提高了财务报告质量，控制了财务风险。2013 年12 月9 日，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20 号）明确指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心，这为我国集团型企业财务共享服务中心的搭建提供了政策指引，同时明确了建设目标。

2 财务共享服务中心的概念和内涵

财务共享服务中心属于现代企业管理的一项革命性举措，其不仅是一个财务部门的“升级版”，而且代表了一种全新的管理理念和操作模式。在财务共享服务中心的框架下，企业将分散在不同分支机构和部门的财务活动汇聚到一个中心进行高效处理。

财务共享服务中心的核心在于集中处理财务业务，这意味着所有的会计核算、报销、应收应付等财务活动均在一个统一的平台进行处理，不再是由各个分支机构开展烦琐的重复工作。这一举措使得财务流程更加高效、快速，缩短了数据处理的时间，有助于企业更快捷地作出决策。财务共享服务中心强调资源共享，包括人力资源、技术资源和工具资源。通过整合这些资源，企业能够更好地利用其财务团队，减少冗余岗位，从而降低人力成本。同时，财务共享服务中心可以统一采购和管理财务系统和工具，降低了系统维护和更新的成本，提高了资源的利用效率[1]。

3 财务共享服务中心的建设意义

财务共享服务中心是随着企业管理变革而产生的一种新型财务管理模式。当企业规模不断发展壮大，业务类型势必不断增加，管理层级势必持续增多，复杂的业务流程和冗余的管理层级在导致企业管理成本迅速上升的同时，降低了运行效率，增加了内控风险，总部统一协调公司资金的能力会被逐层稀释，冗余的流程也成为一种阻碍，不利于增加企业核心价值，在此形势下，传统的财务管理方式成为限制企业持续发展的障碍，由此迫使企业必须进行内部管理的革新，以谋求发展的机遇。与传统的财务管理模式不同的是，现代化的财务管理模式正在由过去的财务核算向成本、收益、风险等方面拓展，逐步演变为以企业绩效管理为基础、与企业各个方面均有密切关系的管理工具，承担了经营数据汇总分析、经营风险评估、经营决策支持等一系列业务职能。

3.1 提高财务数据处理的效率和质量

第一，财务共享服务中心可以提高财务数据的一致性。传统的财务管理模式由于集团型企业分子公司数量众多、财务人员水平参差不齐，导致数据采集点过多，数据汇总时间较长，数据标准难以统一，对数据的理解和分析存在多样化、个性化问题。即使企业花费大量的人力物力，实施标准化工作和人员培训，也难以在很长一段时间内保持财务数据的高质量汇总。随着财务共享服务中心的搭建和应用，可以将重复的流程集中到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，保证财务信息的及时、准确、完整，提高财务数据的一致性。

第二，财务共享服务中心可以提高财务数据的共享性。由于各个部门之间存在“隐形壁垒”，传统模式下财务数据共享度偏低，同时，快节奏的公司决策和考核对财务的核算能力提出了新的要求，集团型企业往往在次月初就要根据上月财务数据对集团运营的各方面进行全面分析和充分考核，因此，发挥财务共享服务中心在精简流程、共享数据、提高财务运行效率方面的作用尤为关键。

第三，财务共享服务中心可以提高财务数据的利用率。在传统的财务核算工作中，会计人员的大部分精力“沉没”在重复的数据汇总和整理工作中，很少有时间投身分析、策划和战略决策等管理工作。通常情况下，在集团型企业各个财务负责人的案头上，每个月都按时摆满了堆积如山的报表和数据资料，其往往无暇从中提炼出有利于企业运营的分析结果和改进建议。在当前竞争激烈的市场环境中，通过集中核算人员、集中财务操作，可以有效减少汇总和整理数据的基层人员数量，增加从事数据分析、经营策划的高级分析管理型人员，提高财务数据的利用率，更好地为企业决策和考核提供财务服务，这对企业抵御风险、提高自身运营水平至关重要。

3.2 降低财务管理工作的运行成本

集团型企业在发展壮大的过程中，极易出现各分支机构及业务网点大规模增加的情况，各个单位的财务职能交叉重复，且每一个单位的财务机构均承担全部职能的财务服务，在日常工作中花费大量精力，无法有效实现员工职能的最大化，这既会造成资源浪费，也会降低工作效率。财务共享服务中心建立后，企业在经营范围不断扩大的同时，财务员工数量却仅需进行微调，从而大幅减少运营费用。

3.3 推动财务管理和财务人员转型

财务共享服务中心的运行，实现了财务工作的集中化处理，对于附加值低和工作量大的基础重复性工作，可以集中起来统一处理，将决策支持、预算管理、资金管理、税务筹划等能够创造价值的活动分离出来，更好地发挥财务人员支持决策以及配置公司资源的功能，优化财务人员结构，形成基础数据汇总—数据整理—数据分析—运营管理的财务人员梯队，全面支撑企业构建以管理会计为核心、以价值链管理为主线的价值创造型财务管理体系。

4 财务共享服务中心建设面临的挑战

在构建财务共享服务中心的过程中，虽然效益可以得到提升，但也伴随着一系列潜在的问题和挑战，这些问题需要在财务共享服务中心的建设和运营中得到认真考虑和有效解决，以确保共享中心顺利运行。下文主要探讨组织架构、人员及信息化3 个方面的关键问题。

4.1 组织架构不完善

财务共享服务中心的建设并非进行简单的流程串联，也不是将财务人员集中在某地共同办公，而是对业务内容进行深度梳理后完成架构重塑。就财务共享服务中心的外部组织架构而言，许多集团型企业存在复杂的组织架构，在筹划财务共享服务中心时，现有财务岗位难以充分整合，在实际操作中存在业务交接不顺、各部门职能交叉冲突等问题。本文认为，很多财务共享服务中心的业务实际上都停留在财务集中核算层面，缺乏对财务分析、战略制定、风险控制等管理职能的顶层设计。就财务共享服务中心的内部组织架构而言，财务共享服务模式的建设可以规范基本的操作流程，采用程序化的作业模式，这必然要求财务共享服务中心在内部划分不同的组织机构。组织间的合作关系对财务共享服务模式的运行至关重要，组织的工作职责划分是否清晰、职能设置是否科学、架构是否偏重于内控等情况，均会在一定程度上影响财务共享服务中心的运营效果。如果集团型企业没有建立完善的组织架构体系，即使建立了共享中心，也很难达到预期的效果。

4.2 财务人员转型不畅且存在抵触心理

企业通过建设财务共享服务中心，借助规模效应、流程优化，提升了工作效率，从而将财务人员从繁冗的日常基础工作中解放出来，一部分财务人员可以从事层次更高、更加富有挑战性的工作，但不可避免的是，还有一部分人员将面临失业的风险。同时，会计核算的分工越来越细，精细化程度及专业化程度越来越高，要求每个人都熟练地掌握所分配的工作，各个环节要做到环环相扣，从而极大地提高工作效率。但是由于每个人只掌握自己的工作内容，对财务工作缺乏整体的认识和全面的了解，综合素质不高，所以一些财务人员可能产生抵触和对抗心理。鉴于此，集团型企业必须将人员转型和心理建设作为促进财务共享服务中心有效运行的重点。

4.3 信息系统有待优化

为促使财务共享服务中心发挥最大功能优势，达到预期财务管理效果，必须以完善的信息系统为依托。第一，在财务共享服务中心搭建之初，集团型企业内部往往缺少相关专业人才，内部财务人员虽然了解公司财务体系，但缺乏开发与管理信息系统的技术基础，在与软件公司技术人员就系统搭建进行沟通时，容易出现交流障碍。例如，在软件公司提出加购产品要求时，财务人员缺乏对产品功能、价格、操作的了解，往往会依赖软件公司的意见，在谈判中处于被动地位。第二，集团型企业内部不同分支单位所用财务软件、系统的接口及服务商可能存在差异，在共享系统搭建初期，容易出现协调不畅、“众口难调”的问题[2]。

5 财务共享服务中心的建设措施

5.1 制度方面

建章立制是建立财务共享服务中心的首要任务，企业要根据制度进行组织改革，将现有财务岗位整合进新的财务共享服务中心，重新划分岗位职能，制定流程节点，确保权责分明、责任到人。同时，基于实际运行情况不断修订制度，强化组织建设，形成良性循环。

5.2 人员方面

为建设财务共享服务中心，必须做好顶层设计。因此，集团型企业必须注重财务人才培养，筛选出专业经验丰富、实践能力强、管理理论先进的高水平财务人员，以推动改革落地。

第一，在财务共享服务中心建设过程中，基层财务人员的作用不容忽视。企业应重视专业能力强、学历水平高的财务人员，将其工作精力从复杂的数据整理和账务核算中解放出来，更多地投入政策研究、税务统筹、战略决策等管理工作当中，提高对于财务信息的综合运用能力，在向企业管理层提供真实可靠的财务数据的基础上，提供立足于企业战略发展的专业建议。

第二，在建立财务共享服务中心时，需要构建一个科学完善的人才培养模式，这有助于改变财务职能，优化企业的人才需求，并通过整合高度重复和高度标准化的工作来构建财务信息系统。将剩余具有特殊性的工作交由专人负责，培养其专业技能，同时，建立科学高效的轮岗机制，促进财务人员全方位提升。

5.3 信息化方面

在企业实施财务转型的道路上，信息化是不可或缺的前提条件，而财务信息化则构成了财务共享服务工作的基础。为顺利推进会计领域的转型，需要加强以下3 个方面的信息技术创新：

第一，企业需要在财务管理技术方面进行创新。在互联网技术日新月异的当下，财务管理技术已经不再局限于简单的数据汇总，而是利用大数据与信息技术实现会计核算的自动化运行，形成完善的财务分析报告，在此基础上完成风险管理、现金流分析、筹融资管理等财务工作。

第二，企业可以利用信息技术完成双模IT 构建，设立数字化会计业务管理战略。例如，利用物联网技术引进财务机器人、智能打印机、智能扫描仪等设备，在解放生产力的同时，提高财务数据的准确性与时效性，提升财务工作效率[3]。

第三，为提高生产效率，企业可以运用先进的互联网技术，并在财务核算中引入云计算、大数据和人工智能技术，以推动财务人员向管理职能过渡。

6 结语

需要强调的是，财务共享服务中心的建设是一个持续演进的过程，需要不断改进和优化。因此，要鼓励企业管理者和研究者持续关注这一领域，并探索新的方法和工具，以适应不断变化的商业环境。

综上所述，当今世界正在经历百年未有之大变局，未来国与国之间的竞争，尤其表现在集团型企业之间的竞争。建设财务共享服务中心是提高集团型企业竞争力的必由之路，对增强我国在世界范围内的核心竞争力、实现高质量可持续发展具有深远的战略意义。