价值链视角下的战略成本管理研究
——以C 航空公司为例

张玉鑫

武汉轻工大学管理学院，湖北 武汉 430000

随着国家的日益强盛与国民生活水平的提升，人们的出行需求不断提高，开始注重更快速、舒适和便捷的出行方式；人均收入的增长也推动旅游经济快速发展，航空运输业的市场在不断扩大。

然而，铁路运输系统的不断完善与高铁行业的快速发展给航空运输业带来了一定冲击。现阶段，航空运输业虽然面临成本高、竞争激烈等棘手问题，但作为一个国家现代交通运输中重要的一环，在政策的大力支持下依然有很大的发展空间。航空公司可以通过尽可能地降低成本，提高竞争力，从而在航空运输业中占据更大的市场。因此，在价值链视角下对C 航空公司的战略成本进行分析、实施控制，对于提高C 航空公司在当前环境下的生存能力具有重要意义[1]。

1 C航空公司成本管理现状分析

1.1 C 航空公司简介

C 航空公司创办于2004 年，总部位于上海，是中国首批民营航空公司之一，主营业务有国内外航空旅客运载，货物运输和与旅游业相关的酒店、餐饮周边业务等。其于2015 年上市，2017—2019 年，连续3 年在中国大陆大中型航空公司到港准点率中排名第一，航点覆盖中国、东南亚与东北亚的主要商务地区和旅游城市；经营航线230 余条，年客运总量达2 000 万人次。C 航空公司人才培养机制完善，公司飞行员中70%为C 航空公司自主培养，2018 年C 航空公司飞行员数量突破1 000 人，2019 年客机数量突破100 架。自成立以来，C 航空公司的客座率一直位于世界领先水平，始终以高质量的服务、低廉的价格吸引着乘客。

1.2 C 航空公司运营特点

1.2.1 单一机型

C 航空公司的飞机均为空客A320 机型。统一的机型能够在进行大量采购时，拿到更优惠的价格，对飞机的相关零件进行管理与维修时更加方便，对机组人员的培训也相对简单，能够有效降低管理成本。

1.2.2 精简服务

C 航空公司的票价低于其他航空公司。低票价的实现来源于减少非必要服务，将收费项目提供给客户自由选择。例如，航班上的餐饮服务不再免费提供，客户可以选择高质量的收费食物；允许携带一定数量的随身行李，取消免费的托运，从而利用货仓进行货物运输。

1.2.3 高利用率

航空运输的成本中，飞机及发动机的购置费、起降费、租赁与维修费等相关费用在整个成本中的占比是非常大的，而这些费用很难通过管理来大幅降低。因此，只能将固定成本的利用最大化，如通过提升客座率与周转率来降低单位成本。C 航空公司首班机时间在6:00—8:00，而其他航空公司的首班机大多在8:00 后；结束飞行的时间也晚于其他航空公司，有效延长了每日的飞行时间。

1.3 C 航空公司成本管理现状分析

C航空公司的业务收入来源主要是航空客运。如表1所示，2017—2019 年，C 航空公司的航空客运收入与成本均呈增长趋势，但其增速却呈现下降趋势；航空货运的收入与成本则是在2017—2018 年呈现增长趋势，在2019 年增速放缓。

表1 2017—2019 年C 航空公司主营业务收支变动情况

表2 是C 航空公司近3 年营业成本的主要构成，分别为航油费、职工薪酬、起降费、飞机及发动机的租赁与维修费用。由于近几年C 航空公司不断提升国内外航线的数量与质量，扩张市场份额，使得主营业务收入与成本都有增加；同时油价与飞机起降费用的上涨也是C航空公司营业成本上涨的原因之一。总体来看，C 航空公司的营业成本较高[2]。

由图1 可知，2017—2019 年C 航空公司的营业收入和营业成本均呈增长趋势。2018 年营业收入同比增长19.5%，营业成本同比增长22.89%，营业成本的增长率高于营业收入的增长率，毛利率较2017 年有少许回落。2019 年C 航空公司营业收入增速高于营业成本，营业成本的有效控制在一定程度上提高了企业毛利率。2020—2021 年，受到新冠疫情的影响，人们远程出行次数大幅降低，对于航空运输业造成了巨大的影响，营业收入急速减少，营业成本高于营业收入，毛利率呈负增长。

2 价值链视角下战略成本分析

近年来，人们对于出行方式的追求不断改变，价格不再是唯一的考量因素，出行的舒适、高效与便捷等需求也被纳入了考量范围。因为有着低于行业平均水平的成本优势和政策支持，C 航空公司采取区别于其他航空公司的成本领先战略，以“人人都坐得起飞机”为目标，打造高性价比的低成本航空公司。

2.1 C 航空公司内部价值链战略成本分析

2.1.1 航线管理

C 航空公司早期的市场主要集中在国内，随着国际经济贸易的深入与国内市场的饱和，其逐渐打通了国际航线。根据C 航空公司的财务报告，截至2021 年，C 航空公司经营的国内航线、国际航线和港澳台地区航线共230 余条。在价值链的视角下，战略成本的管理需要确保航线的未来运营能够给企业带来经济增值，当增值过低时，应当对其进行调整。

由图2 可知，在2017—2019 年，C 航空公司的港澳台地区航线毛利率呈现下降趋势，国际航线与国内航线的毛利率较为稳定。目前人们对于旅游外出活动的热情升高，C 航空公司应抓住机会发展具有潜力的航线。

2.1.2 业务单一

当企业在主营的业务领域达到一定成就后，适当进行多元化发展，围绕主营业务扩展相关业务，能够更有利于企业的发展，同时注意降低营业成本。C 航空公司的客运收入和货运收入在总营业收入中占比相当大，但相关的辅助业务较少，业务类型单一，因此，应适当扩张相关业务。

2.2 C 航空公司外部价值链战略成本分析

2.2.1 供应商环节分析

C 航空公司的外部价值链分为供应商、销售和顾客3 个环节。供应商环节中，航空公司在采购、租赁以及燃油方面成本是巨大的，也是成本中占比最大的部分。C 航空公司的供应商一般是空客公司和航油公司，这些公司在行业中大多处于垄断地位，航空公司在进行采购时的议价能力较弱[3]。C 航空公司为了减少员工的培训成本和飞机设备维修成本，统一采购A320 机型客机，已经在最大程度上节省了用机费用。

2.2.2 销售环节分析

企业通过推进销售环节的各项工作，发展出独特的竞争优势，创造更高的附加价值。航空公司的销售环节往往和目的地的酒店、旅游地的旅行社与第三方支付平台有着密切的联系。C 航空公司积极与各地的酒店进行深度合作，在航线目的地打造中高端酒店并完善配套服务，以满足乘客的住宿需求；与国内较大的旅行社开展包机业务，能够有效地降低销售成本并保证客座率；与第三方开展合作，在第三方支付平台中加入C航空公司的购票方式，降低了C 航空公司的运营成本，提高售票量[4]。

2.2.3 顾客环节分析

针对顾客环节，目前我国国民对国内外航空运输的需求逐渐上升，在长途运输的各类方式中，航空客运有着很大的竞争力。C 航空公司的主营业务是航空客运，2017—2019 年C 航空公司的旅客运输量是稳步上升的；航线中，国内航线的占比最高，远超国际和港澳台地区航线。可以看出，目前C 航空公司的运营重心在国内，国际和港澳台地区航线为次要线路。

3 价值链视角下战略成本管理优化建议

3.1 内部价值链战略成本管理

3.1.1 抢占开发市场

C 航空公司应对高增值地区加大投入力度。目前C航空公司的航线中，国内航线的前景是最好的，但国内热门城市的航线基本处于饱和状态，因此C 航空公司应改变策略。现在人们对于特色小城市的旅游热情也非常高，基于此，C 航空公司可以在对二、三线城市进行文化调研后，选取具有发展旅游项目潜力的城市，开发新的航线，抢占有潜力的市场。

3.1.2 拓展相关业务

随着网络的发展，越来越多的人开始选择网络购票，C 航空公司在机票地销售上应更多采取网络直销的形式，拓展辅助业务，加强与相关行业的多平台合作。如在订机票时推出附近酒店的优惠服务与接送机、出行租车等配套服务，提高客户的出行体验舒适感；打造特色的出行一条龙服务，提升产品的附加值，完善相应服务，进而带动营业收入和净利润上涨。良好的内部价值链战略管理能使企业获得较强的盈利能力，增加企业价值，发掘企业潜力[5]。

3.2 外部价值链战略成本管理

3.2.1 改变采购方式

对于航空公司，尤其是低成本的航空公司，想要降低成本，占据市场，可以尝试改变采购方式。在C 航空公司的营业成本中，飞机的折旧、维修与租赁等相关成本占比较大。由于购买和融资租赁的飞机，每年都会产生固定的折旧费用；而通过经营租赁方式租赁的飞机只收取租赁费用，并且租金可以计入当期损益。因此，采取经营租赁的方式租赁飞机有利于企业减少成本，能够有效控制企业的财务风险。此外，还可以联合其他友好的航空公司集体采购，也能在一定程度上压低价格。

3.2.2 拓宽销售渠道

在销售方面，C 航空公司应提高自身的管理能力，加强对销售环节的预算管理，在营销策略上抓住流行趋势，寻找性价比更高的投放方式。C 航空公司自成立以来，一直致力于打造低成本航空公司，目前C 航空公司的客座率和旅客周转量都位于世界领先水平，其客运收入与增长率也远高于货运收入。因此，C 航空公司应继续将发展的重点放在提高客运服务上，如与酒店、购物等平台进行宣传合作，拓宽销售渠道；打造机票与其他服务的多样化组合，提高机票销量。同时，也要注意对销售费用的把控。

4 结语

目前我国国内航空公司市场趋于饱和，高速发展的铁路行业与来自国外航空公司的竞争日益加剧，因此，本文以C 航空公司为研究对象，从价值链视角对航空运输业进行战略成本分析，发掘自身竞争优势，运用价值链战略成本管理对企业成本进行精准的控制是非常有必要的。企业进行战略成本管理时应在价值链视角下对成本中的增值部分与非增值部分进行区分，积极巩固发展增值项目，减少非增值项目对于企业成本的耗费，提升战略配套服务，在客运过程中从客户角度出发为乘客提供一定程度优质的、贴心的服务，往往可以为企业提高口碑并获得更多客源；加强与上游供应商的联系，航空公司可以联合其他公司釆用统一订购的方式，尽可能压低价格，并采用经营租赁的方式，降低成本；加强与下游销售和顾客环节的联系，与金融机构、电商和第三方代理机构展开合作，在合作中谋发展。内部价值链与外部价值链相结合，对成本进行有效控制。