通过股权激励模式带动国企海外工程项目经营发展

蔡佳蔚

摘要：随着我国国有建筑工程企业走出国门，积极承接海外建筑工程项目，但由于政治经济文化差异等因素影响，海外建筑工程项目经营发展绩效受项目团队管理效能影响显著，如何实现项目团队正向激励是企业面临的重要课题。文章结合中国武夷海外建筑工程项目股权激励方案，深入分析了原项目股权激励存在的问题，针对性地提出了股权激励完善措施，以期推动国有建筑工程企业海外工程项目高质量经营发展。

关键词：股权激励；海外工程；经营发展

一、引言

在国家“一带一路”倡议下，越来越多国有企业走出国门积极承建海外工程项目，实现了我国建筑工程企业由国内竞争向国际化竞争的跨越式发展。由于海外项目管理受政治经济、历史文化差异等影响显著，项目经营绩效依赖于工程项目部管理效能，通过完善绩效考核机制能够强化工程项目管理责任落实，确保工程质量、进度、成本、安全等管理目标实现。常见的工程项目激励措施包括岗位责任制、项目承包制、激励考核制等激励措施，并在国内建筑工程项目管理中广泛应用，但由于海外工程项目管理具有其复杂性、特殊性，其项目经营管理受项目管理因素影响较大。通过优化和完善股权激励措施调动项目人员积极性，能够带动国有企业海外建筑工程项目经营发展。

二、项目股权激励模式概述

（一）股权激励模式内涵

在海外建筑工程项目管理中实施股权激励模式，即通过实行股权划分，将项目视为股权结构，按股权划分和定价，根据海外建筑工程项目收益实施股权激励。

（二）项目股权激励特点

1. 不改变企业股权结构。项目股权激励模式下，由于股权激励是以海外建筑工程项目为投资基础，属于针对建筑工程项目而实施的股权激励分配，其与企业股权结构属于并行股权机制， 而非针对建筑工程企业为对象的股权分配，因此，在海外建筑工程项目建设中采用股权激励机制并不影响企业原有的股权结构，不会影响建筑工程企业整体股权架构。

2. 不改变股东利益和决策权。由于海外工程项目股权激励机制仅针对海外建筑工程项目，其对企业股权结构、股东利益无直接影响，因此，对企业原有的股权收益机制无影响，意味着实施海外工程项目股权激励并不会形成新的分配机制，不会影响建筑企业股东收益。

3. 不影响项目决策权。项目股权激励仅针对海外建筑工程项目股权分配，即项目股东仅获得项目股权分配权，并未获得项目决策权，其决策权仍在企业，因此，实施项目股权激励并不会导致项目决策权分散。

4. 项目专享收益性股权分配。由于项目股权激励机制是针对项目收益性的股权激励措施，是以项目员工取得专项附加性收益为目的股权激励，其核心目的是使项目工作人员从项目收益中获得股权分红，对项目工作人员产生正向的激励效果，从而达到提高项目工作人员工作积极性和工作效率的目的。

5. 类似债权融资机制。项目股权激励通过激励员工入股形式获得项目股权激励分配，其性质类似于企业内部融资机制，即建筑企业通过内部融资获得相关资金，并通过股金、股权匹配，促进员工跟投项目，将自身工作绩效与海外建设项目收益有机衔接。通过入股融资，建筑企业能够降低项目资金压力，并一定程度上提高了海外建筑工程项目绩效。

三、海外建筑工程项目股权激励现状分析

（一）海外工程项目股权激励方案

中国武夷实业股份有限公司成立于1988年，1997年在深交所上述，控股股东为福建建工集团。经过30余年发展，中国武夷已成长为房地产投资开发、国际工程总承包、国际贸易、物业服务等多元化业务于一体国有上市企业。截至2021年，中国武夷已连续28年入选ENR全球最大的250家国际承包商名录，位列第129位。在“一带一路”倡议下，中国武夷走出国门，积极拓展海外建筑工程项目，项目遍布以肯尼亚为中心的东非市场、以菲律宾为中心的东南亚市场，国际项目合同总额超250亿元，已在30余个国家和地区完成3200多公里公路、200多万平方米的房建工程。

隨着中国武夷海外工程项目建设业务不断拓展，企业设计了以项目股权激励为主的绩效激励措施，第一，企业按基本项目建设要求成立工程项目，项目团队由项目经理、支部书记、总工、副经理、部门负责人和业务骨干组成。第二，由企业财务部门综合测算工程项目建设期内总成本、预期收益及利润率，测算海外工程项目投资总额，按投资总额比例设定项目股权及份数。第三，根据企业持股和项目持股比例分割测算，按企业与项目团队持股比例协商股权收益，股权收益测算根据企业对海外工程项目资金需求程度和需求量确定，当海外工程项目资金缺口小且对工程项目建设激励性进行限制时，企业占用更多工程项目股权比例，反之则相应提高项目团队股权比例。第四，制定招股说明书。根据股权分配原则和分配比例，企业制定招股说明书，按职位高低、工龄、专业水平和风险承担及入股意愿确定股权分配系数，与项目团队签订项目经济承包责任书，约定项目利润股权分配和股权分红等内容。根据项目经济责任全员参与、风险共担和利益共享原则，项目部入股总金额为目标利润率的20%～60%，根据员工职位职级、风险责任和岗位贡献不同，将股权分配占比划分5～6个层级，即普通员工、业务骨干、部门负责人、班子成员、项目经理/支部书记，项目股权分红根据项目实际收益和股权入股情况分配，入股股金缴至专用账户，实施专项资金管理。第五，项目收益清算。项目建设完成后，企业核算海外工程项目利润，按5%～10%比例为目标利润，超出部分为超额利润，目标利润归企业所有，超额利润用于股权利润分配。

（二）项目股权回报分配

项目建设完成后，企业根据超额利润兑现股权回报并全额退还其入股股金及利息，分配股权总额不超过入股股金的2倍，对达到利润目标的仅退还股金和利息，对未达到预期利润目标的则按经营管理责任按比例扣减股金，扣除后退还其余股金且不计算利息。当员工自愿提出退出或调离项目时，可由企业审批通过后按项目建设进度实施分类股金退还机制，即项目经营进度低于30%时，可全额退还股金并不计算利息，员工放弃股权分红权利并不再承担项目亏损赔偿义务；当项目经营进度大于30%且低于95%时，可按入股员工贡献系数扣减后退还部分股金，保留股金享有超额利润分红和亏损赔偿义务；项目经营进度大于95%时，股金不予退还，员工享有股权分红权利和亏损赔偿义务。

总体而言，通过实施股权激励方案，实现了企业与员工良性互动，实现了海外工程项目总体绩效与项目团队绩效挂钩，有效调动了员工积极性。同时，通过筹措股金，缓解了企业资金周转压力，降低了海外工程项目资金占用，有力保障了海外工程项目顺利建设。

（三）现行项目股权激励方案存在的问题

中国武夷通过实施项目股权激励措施，有效调动了项目工作人员积极性、主动性，但在项目股权激励中也暴露出一些问题，主要体现在四个方面。

1. 项目管理者与员工股权回报差异大

方案中，项目经理/支部书记和班子成员股权占比较高，而员工股权占比较低，员工期望获得更高的激励必须通过增加股金和依赖于项目超额完成利润，但方案中已明确员工入股股金占比为30%，且工程完成利润非员工能够控制，因此，该方案实质上更倾向于管理者，导致项目管理者与员工产生矛盾，进而影响员工积极性。

2. 股权激励存在“吃大锅饭”情况

项目股权激励分红的前提是项目超额完成利润，并根据股权份额进行分红，但该方案未能全面反映各岗位员工在利润完成中的贡献，未能体现员工工作完成情况与股权分红之间的联系，由此影响了项目工作人员积极性，形成了“坐、等、靠”的“吃大锅饭”局面，不利于海外建筑工程项目整体利润目标实现。

3. 股权激励缺乏弹性

近年来，随着中国武夷海外项目建设经验不断积累，项目利润测算准确度高，利润提升空间小，项目部挖潜增效效果受多方面因素影响，超额完成利润难度大，常态化完成利润目标被排除在股权激励外，如出现非主观因素影响可能导致项目利润下降，则由项目入股员工的股金为亏损“买单”，项目部和入股员工成为项目责任“背锅侠”，而企业则受影响较小，项目部事实上处于权责利不对等的地位，显然不利于员工激励。

4. 股权回报方案不合理

当前，中国武夷项目股权激励仅针对超利润额，而对于完成利润目标的项目经营管理团队则无激励措施，在该方案下，当项目组管理者、员工认为超额完成压力过大时，可能出现入股不积极、不主动，员工受管理者影响不入股，进而造成股权激励失效，难以达到其项目激励的目的。同时，项目激励方案中，股权激励回报封顶为2倍入股股金，且并未规定超出2倍股权回报，该规定显然难以调动入股員工积极性，凸显了股权方案风险与回报不对等的问题。

四、股权激励优化，带动国企海外工程项目经营发展

针对中国武夷海外工程项目股权激励措施存在的问题，应从缩小管理者与员工差距、股权分配与工作绩效挂钩、合理设置项目利润目标和完善股权分配方案等方面入手。

（一）强化股权激励的全面性，缩小股权激励差异，调动员工积极性

根据绩效管理理论，公平是绩效考核管理的基础。绩效考核一旦失去公平、公正，将会严重挫伤员工积极性，进而限制员工创造性，甚至滋生抵触情绪，削弱团队协作能力。因此，在股权激励方案设计中，应当确保考核制度的公平性，确保股权激励既有侧重，又兼具针对性，只有确保股权激励方案公平公正，才能获得员工的认可和支持。

在项目股权激励方案中，虽然项目管理者入股股金占比较高，且承担高于普通员工的经营管理责任，但管理者获得的股权回报显著高于员工，且差距较大，导致部分员工对股权激励方案产生抵触情绪。由于海外建筑工程项目建设周期长，员工占项目团队大多数，如负面情绪滋生和蔓延，必然影响海外工程项目顺利开展。针对该问题，可通过调整员工股权占比加以解决，即降低项目管理者与员工股权占比比例，将差距控制在1.5倍范围内（如表1所示），防止因股权激励差距过大造成员工心理落差和负面情绪，维护海外建筑工程项目团队思想稳定。

（二）强化工作绩效与股权激励结合

针对当前项目股权分配方案以超利润率和入股股金为依据，未能结合员工工作业绩造成的“大锅饭”问题，其主要原因是股权激励结果与员工工作业绩联系“脱节”，且尤其是员工入股股金占比偏低，项目管理者承担较大的亏损补偿压力，未能起到调动员工积极性、主动性和创造性的作用。结合该问题，应结合海外工程项目现有绩效考核机制，将工作业绩考核与股权考核挂钩，按员工在工程项目中的工作业绩评定其股权分配系数，即在超额利润率的基础上，按工作年限、职位职级、工作业绩评定等指标综合评定其股权分配系数，其中，工作业绩评估占比70%，30%为工作年限和职位职级等指标系数，以此计算员工股权为：

P＝N×V×r

式中，P为股权激励回报额，N为员工入股股数，V为股权回报单价，r为员工业绩考核系数。

通过将员工工作业绩考核纳入股权激励考核范畴，将员工项目贡献与股权激励措施有机结合，能够有效避免“吃大锅饭”的思想，督促员工自觉、主动投身于项目建设中。

（三）合理确定利润目标，提高方案弹性空间

根据上述分析，当前项目股权激励措施存在弹性不足的问题，导致项目管理团队在管理中处于弱势地位，针对该问题，企业从合理确定利润目标着手，在测算企业投资项目成本、利润的同时，将项目利润设置为测算利润的85%～90%区间，即在海外工程项目管理中，面临复杂的政治经济风险、地域文化风险等不利因素，能够确保达成测算利润目标的90%，提高超额完成利润目标的可能性，提高项目团队强化项目管理、创新经营发展的积极性，实现项目团队工作业绩与股权激励正向强化。同时，针对因客观不可预测因素造成的项目亏损问题，企业应合理评估项目管理措施、成效、项目管理责任等综合因素，予以区别处理，提高项目股权激励弹性，促进项目团队轻装上阵。

（四）优化项目股权回报方案，兼具利润共享与风险共担

当前项目股权分配方案倾向于项目管理者，员工享受股权分配方案带来的收益偏低，且项目经营管理不善造成亏损非员工所能控制。同时，股权分配面临“限额”奖励困境，由此造成项目股权激励作用下降。针对该问题，企业应从两个方面进行优化。第一，完成利润目标予以一定奖励，可在项目经济承包责任书约定完成利润目标金额后奖励固定金额，固定金额按工程业绩绩效权重系数分配，且总额不得高于超利润额的30%奖励，从而在现有项目股权激励基础上强化项目团队激励，确保项目团队在完成项目利润目标的基础上积极争取股权回报；第二，取消限额设置。通过取消超额利润限制，按项目股权激励措施测算项目团队股金回报，体现了利润共享与风险共担的原则，能够调动起项目经营发展主动性、创造性，切实将企业降本增效、创新挖潜政策措施落实到项目经营管理全过程、全方位。

五、结语

在中国武夷肯尼亚工程项目中，通过实施优化后的股权激励措施，由项目团队入股股金，项目结束后退还股金并测算股权分红，根据测算结果，项目实施项目股权激励措施后，项目成本挖潜降低5%，项目工程提前11.8%，利润较测算利润增加15%，员工平均收入增加7.5%，有效提高了企业海外工程项目经营管理效率和管理质量，实现了企业经营管理提升和员工增收的协调发展。

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（作者单位：中国武夷实业股份有限公司）