国有企业绩效评价的现状分析与对策研究

汪洪波/文

近年来,在国有企业改革深化驱动之下,国有企业要紧跟时代发展潮流,积极响应我国改革的号召。国有企业应当以战略目标为基础,将绩效目标进行细化、明确,并制订可行的绩效,不仅需要结合国有企业年度业务目标,还需要站在员工的立场制定科学、合理的评价标准,摒弃传统以财务指标为主的绩效评价指标。国有企业在设置评价指标时还应当充分考虑其服务水平与市场占有率等指标,只有国有企业平衡好短期绩效与长期绩效,才可以促进其持续发展。本文立足于国有企业角度,从绩效评价指标体系与指标的设置、评价方式、短期绩效与长期绩效相平衡、绩效考核结果应用四个方面强化绩效评价考核,充分发挥绩效结果的指挥作用,增强各部门绩效管理责任意识,推进国有企业良性运行。

绩效评价在国有企业人力资源系统化、激发员工工作潜能及企业战略目标实现等方面发挥着重要作用。国有企业应当重视绩效评价工作的重要性,构建绩效评价体系,对绩效评价目标进行设置,并对绩效评价考核流程与程序进行科学规定,采取多元化主体评价方式,对国有企业一段时间内的经营业绩进行全面分析与评价,对国有企业运营的实际情况进行了解与认识,从而合理地规划国有企业未来一段时间的活动,提高国有企业管理水平。同时,国有企业还应当加强绩效评价结果的应用,既可以将其应用到国有企业领导者决策活动,也可以用来激励员工,增强员工归属感,使其可以实现自我价值,促进本企业整体发展。

绩效评价概述

绩效评价是指企业运用有效的评价工具按照一定的评价程序对企业经营期间的经营效益与业绩进行客观、准确的综合评价。

国有企业绩效评价的现状

绩效评价指标缺乏合理性

目前,国有企业设置的绩效评价指标缺乏合理性,具体表现在以下两个方面:第一,指标设置不完善。国有企业设置的绩效评价指标一般都会将财务指标作为侧重点,而财务指标只能对企业过去的财务状况与运营情况加以体现,企业忽视了非财务指标的设置,包括顾客满意度、服务质量等,而部分国有企业设置的非财务指标量化较为困难,可比性较差,因此,无法反映国有企业综合治理水平。同时,国有企业只关注短期经济效益,根据年度经营计划与短期发展目标设置了相关的考核指标,但是并没有考虑到长期的战略目标与发展规划,不利于推进整体战略规划目标实现。国有企业的绩效指标体系也未完善,部分国有企业直接借鉴了其他企业的指标设计内容,并没有对自身的实际发展情况加以分析与研究,未明确设计绩效评价体系的目的,甚至偏离了绩效评价工作的初衷,在设置评价标准时也较为笼统与模糊,没有明确绩效考核工作的侧重点,无法发挥绩效评价的应有作用。

第二,指标设置重复。国有企业为了全面考核业绩,需要站在多维度设置不同的评价指标,难免会导致指标设置重复,增加了相关部门的工作量。国有企业应当充分考量各个绩效评价指标的量化与执行,应当确保具体的绩效评价指标可以量化且被执行落实。但是在实际工作中,国有企业对指标的量化不足,也没有对评价指标采取分档的定性化处理,相关的评价指标就难以量化执行。

评价方式较为单一,受主观影响大

国有企业在开展绩效评价工作时,一般都是由其上级单位对其业绩进行考核,其服务对象与员工并没有参与绩效评价工作,难以充分、全面地反映国有企业发展情况。目前,国有企业还秉承着传统的绩效评价方法,这种方法以财务指标为主,侧重于对过程和结果的反映,无法将战略目标与绩效评价工作进行有机结合,也不能对企业发展过程中的问题与现状进行分析与管理,难以动态反映国有企业发展过程中的问题。目前,国有企业绩效指标的考核重点往往都是利润指标等,这种考核方式无论是指标设置还是考核内容都比较单一,忽视了国有企业其他方面的发展,如市场占有率、市场增长率与产品质量等。另外,国有企业绩效评价工作中评价结果受主观影响较大的现象普遍存在,国有企业在对业绩进行评价时,领导的评价结果往往都趋同其他领导的评价意见,并未针对绩效评价提出一些改进意见或创设性建议,同时,国有企业绩效评价结果与管理者的个人绩效与职位晋升相关联,因此,国有企业管理者常常会对考核过程与结果进行干预或人为操纵,严重影响绩效评价结果,从而降低了国有企业的公信力。

重视短期绩效,忽视了长期绩效

当前,国有企业一般都是针对管理层任职期间的业绩进行综合考核与评价,因此,管理者较为重视自身任职期间的短期绩效,往往只针对国有企业短期发展经营计划进行研究与分析,重点关注短时间内财务报表的数据,在日常决策过程中也没有考虑国有企业长期的环境因素与可持续发展因素,未优先考虑国有企业长期绩效与利益,影响国有企业后续发展。一些国有企业将主要精力放在了财务结果的绩效评价上,对本企业一段时间内的财务状况与盈利能力进行了评估与分析,这可以帮助国有企业增加经济收益。但是,如果国有企业没有考虑到长期发展过程中的核心竞争力提升与信用程度的增强,就难以激发国有企业市场主体活力。有些国有企业管理者采用了传统的绩效评价方式,久而久之,国有企业管理者就会形成急功近利的思想认识,只关注短期财务结果,国有企业管理者未关注到国有企业未来财务状况,只会为了追求眼前的盈利目标而放弃追求企业长期战略目标。因此,国有企业应当格外重视短期绩效与长期绩效的有效协调,这样才可以为国有企业未来发展创造无限可能。

未重视绩效结果应用

国有企业在完成绩效评价工作之后对本企业业务发展与财务状况有了更深入的了解,还需要加强绩效结果的分析与应用,针对偏离国有企业发展目标的行为应当及时纠正,确保国有企业可以实现既定的发展目标。目前,国有企业只是将工作重点放在了绩效评价工作开展上,并未关注绩效结果的有效运用。财务人员并不能对绩效结果进行分析,难以发现国有企业运行过程中存在的问题,同时很多国有企业没有将绩效考核结果与绩效工资相联系,更未将其与员工个人的职位晋升相关联,久而久之,薪酬绩效就难以发挥激励作用,而绩效评价工作也难以引起员工重视,难以有效实施与执行,绩效评价形同虚设。绩效评价可以发挥多方面的价值,包括企业管理者、员工个人学习与提升等。国有企业管理者要重视绩效评价对国有企业战略决策方面的作用,在对绩效结果加以分析之后,应用于国有企业各项经济活动的科学决策,采取最优化的解决办法,创造更多企业价值。但是,目前国有企业管理者并没有认识到绩效结果应用对员工个人成长与提升方面的作用,因此,绩效评价无法全面发挥作用。

国有企业绩效评价的对策

合理设计绩效评价指标

国有企业要想提高绩效评价结果的准确性与合理性,就应当科学设计绩效评价指标,需要做到以下几点:

第一,国有企业应当构建科学、完善的绩效评价指标体系。国有企业不仅应当考虑到短期内部环境变化的稳定性,还需要考虑社会环境及市场环境对国有企业产生影响的动态性,因此,就需要采取动静结合的方式设置指标体系的一级、二级和三级。对一级指标,国有企业应当对整体绩效目标进行分解,并且结合国有企业长期发展目标设定,确保一级指标稳定,二级与三级指标应当根据国有企业内外部环境变化进行调整与改进。同时,国有企业在绩效评价指标设计过程中还应当对绩效评价工作的目的与侧重点进行明确,对绩效评价工作实施步骤与流程加以规范,有效指导国有企业绩效评价的有序开展。

第二,国有企业设计绩效评价指标应当重视其全面性,将非财务指标也纳入绩效评价体系,包括顾客满意度、企业发展潜力、创新能力及市场份额等,多维度地对国有企业业绩进行全面评价。国有企业还应当始终遵循定性与定量相结合的指标设置原则,确保国有企业设置的指标可衡量,还需要对具体指标进行解释,并对考评方法与指标单位等内容进行完善,确保指标可以充分落实执行。另外,国有企业不仅要关注短期目标的实现,还应当将目光聚焦在企业长期发展,充分考虑企业可持续发展与企业的信誉,促使企业人员可以将更多时间倾注到国有企业长期发展战略方面,从而推动国有企业良性运行与长远发展。

丰富绩效评价方式,确保评价结果的客观性

第一,国有企业应当选择科学合理的评价方法,摒弃传统的绩效评价方法,引进关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等方法。例如,平衡计分卡,这种方法可以将外部衡量与内部衡量进行平衡,并将期望的成果和产生这些成果的动因进行平衡,更重要的是,可以帮助国有企业明确应当追求的利益与举措,并且对企业的经济活动进行合理安排,从而为国有企业带来最佳回报。国有企业还需要进行行业类型分类,只有明确国有企业发展的长远规划与目标,才可以有效开展绩效评价。例如,针对功能型的国有企业,就应当将社会效益放在首位,时刻关注国有企业社会职能的实现与履行,围绕其行业类型设计出一套绩效评价的体系与考核标准。

第二,国有企业还需要设置内部监督机构,定期对其内部的绩效评价过程与结果进行全方位的监督与控制,并且对各项评价数据进行审计分析,对绩效评价过程中的违规现象进行整治,从而避免国有企业管理者主观思想对评价结果的影响。国有企业的利益相关者包括政府部门、供应商、服务主体与员工等,为了确保国有企业绩效评价结果客观,国有企业应当坚持多元化评价的方式。国有企业需要引进服务对象评价与员工评价等,例如,服务对象评价方式,国有企业对一段时间内服务对象评价结果进行调研与分析,了解到服务对象对国有企业提供服务质量与产品质量的具体评价,了解国有企业在服务过程中存在的问题,从而不断优化内部管理。

从战略出发,全员落实与实施绩效评价

可持续发展已经成为当前企业发展的重要战略,国有企业不仅要兼顾短期绩效,还应当关注企业长远发展。国有企业应当科学编制企业中长远发展战略规划,对企业未来的发展方向、发展思路与路径都加以明确,便于国有企业正确把握整体运营与发展的方向。

第一,国有企业需要形成良好的企业文化。企业文化与其长远发展有关,因此,国有企业应当将绩效评价管理的理念进行广泛宣传,使企业人员可以明确绩效评价指标的重要性,还可以帮助国有企业管理者全面认识到绩效评价对国有企业长远发展的作用。国有企业应将社会责任看作企业的使命,并将其列入国有企业战略目标中,提示国有企业管理者时刻关注长期效益。国有企业为了更好地发展,需要制订一个目标,包括要完成的工作量等。国有企业管理者对员工进行阶段性考核,还需要制订长期激励计划,重视高素质人员的培训,对员工的职业生涯进行合理规划,为员工提供更多的锻炼机会,促进员工实现人生目标。

第二,国有企业要做好短期绩效与长期绩效的协调与发展。在此过程中,国有企业应当平衡好短期与长期经济利益,正确取舍,满足各方需求,用长期的愿景协调企业利益相关方不同的目标。国有企业为了实现长期发展目标,首先就应当取得短期绩效,只有在市场上和经济体中创造经济成果,才可以确保国有企业当下维持生存。在满足国有企业当前的资金需求基础上,国有企业也应当关注未来发展的愿景,科学筹划资金,合理安排企业内部资源。同时,国有企业不仅应当关注经营成果,还应当注重人力资源的发展;不仅需要构建内部培训机制,建立科学的人才培养机制,扩大人才培养的推进范围,还应当完善激励机制范围,使国有企业人员工作富有效率,确保国有企业可持续发展。更重要的是,国有企业还应当引进管理会计等先进的管理工具,站在企业战略目标的角度看,对国有企业未来的发展方向与具体的经济活动进行预测,并加以全面、系统的规划,才能有效平衡国有企业当下的绩效与未来的发展。

强化绩效评价结果应用

绩效评价的成效如何,绩效评价结果的应用是关键。国有企业应当强化绩效评价结果的应用,构建信息化管理系统,定期就企业非涉密项目的绩效评价结果予以公示,各部门可以通过网络了解到当前工作中存在的不足,社会其他单位也可以充分了解国有企业绩效,深入了解国有企业现阶段的发展现状。同时,国有企业还应当构建绩效评价结果的长效反馈机制,绩效管理部门应当向国有企业管理者与其他部门实时反馈绩效评价结果,对部门工作与项目管理中存在的问题进行反映,并且督促相关部门进行整改,充分落实各部门经济责任,以绩效结果公开为抓手,强化绩效管理责任。另外,国有企业还需要重视绩效结果考核激励作用的发挥,将绩效结果与员工的个人绩效工资与职位晋升相关联,强化企业绩效管理主体的责任观念,进一步增强激励约束,扩大绩效评价结果的应用。

绩效评价是绩效管理的重要部分,国有企业通过绩效评价活动可以提高企业管理水平,因此绩效评价很有必要。国有企业应当合理设置绩效评价指标,只有全面、系统地对员工做出综合评价,才可以充分发挥人力资源的价值。同时,国有企业不仅需要重视短期绩效,还应当充分考虑长期绩效,协调两者之间的矛盾,只有站在国有企业整体战略角度合理规划国有企业短长期发展规划,做出正确部署,才可以推动国有企业经营管理水平提升。