风险导向下国有企业内部控制优化思路探析

段莹莹

(鹤壁人才发展集团有限公司，河南 鹤壁 458000)

0 引言

国有企业内部控制体系的健康与否，直接关系到国家资产的安全、国家经济的可持续增长以及社会稳定。 因此，探讨如何在风险导向的背景下优化国有企业的内部控制体系成为当务之急。 在当今不断演变的全球商业环境中，国有企业不仅承担着关键的经济和社会职责，还必须应对复杂多变的市场挑战和风险。 文章力求提出创新性和实用性的方法，以确保国有企业能够更好地适应和应对现代商业环境的压力。

1 国有企业内部控制的内涵

1.1 内部控制的概念与角色

内部控制的概念不仅关乎财务方面，还涵盖组织的运营、合规性和战略目标等方面。 具体而言，内部控制主要有以下几种角色:首先，内部控制是一套系统性的安排和流程，旨在确保组织的资源得到有效的分配和利用，包括资源的优化配置，以实现成本控制、效率提升和财务可持续性等。 其次，内部控制有助于组织合理识别、评估和管理各种潜在风险，包括市场风险、操作风险、法律合规性风险等，以进行风险管理，更好地应对不确定性。 再次，内部控制可以确保财务报告的可靠性，能够检测和预防财务舞弊、错误报告以及不当行为，从而提高财务报告的精确性和可信度。 最后，内部控制还起到了组织的自我审查和监督的作用，有助于发现潜在问题和改进机会，从而促进组织的持续改进和发展[1]。

1.2 国有企业内部控制的特点

国有企业的内部控制通常具有制度性强的特点。 这是因为国有企业较之民营企业有着更高的政治关联性，需要受到法律和政策的约束。 同时，国有企业面临更大的信息披露需求。 由于其公共性质，社会和利益相关者对国有企业的经营情况、财务状况和社会责任要求更高。 此外，国有企业的内部控制必须平衡经济效益和社会责任。 国有企业不仅要追求经济效益，还要承担一定的社会责任，如就业保障、社会稳定等。 因此，内部控制需要在经济和社会层面之间找到平衡，确保企业既能够创造价值，又能够履行社会使命。

2 国有企业内部控制现状

2.1 内部控制框架存在过时与漏洞问题

部分国有企业内部控制框架已显得过时不适。这些框架大多建立在过去的经验和前提之上，未能及时适应当今复杂多元的商业环境。 因此，难以有效应对新兴风险，如数字化和网络安全等新领域问题[2]。 这也使得国有企业内部控制出现新的漏洞，导致企业易受到外部威胁的侵害，数据泄露和信息安全问题日趋严重。

2.2 风险识别和评估不够全面

国有企业目前在风险识别和评估方面存在局限性，直接影响其整体风险管理水平。 首先，部分国有企业过于偏重传统的经济和财务风险，如市场波动、资金流动性等，而忽视了一些关键的非财务风险因素。 例如，环境风险在当今社会日益受到重视，但企业的风险评估环节中通常极少考虑这一风险。 企业因环境问题(如污染、资源耗竭)而面临法律诉讼、声誉受损和监管压力。 社会风险也属于被低估的领域，包括员工满意度、劳工纠纷以及社会责任问题。对这些问题的忽视在一定程度上也会导致员工流失、劳资冲突，甚至严重影响企业形象。 此外，治理风险，特别是腐败和不当行为的风险，常常被低估，会损害企业的声誉并导致法律诉讼。

2.3 缺乏透明度与信息披露机制

国有企业的信息披露通常缺乏足够的透明度。这意味着企业的财务状况、经营绩效和风险管理等方面的信息，往往过于模糊或难以获取。 外部利益相关者，包括投资者、分析师和监管机构，无法准确评估企业的健康状况和潜在风险。 这种不透明性会使市场参与者产生疑虑，降低对企业的信任度，最终导致股价波动和投资者信心下降。 同时，不透明的信息披露也会引发合规性问题。 由于信息不充分或不清晰，国有企业的运营活动往往存在隐患，而监管部门难以充分监督和审查这些活动，这为违规行为提供了机会，进而增加了企业内部控制失效的风险，损害了国有企业的声誉和可持续性。

2.4 内部控制指标和监控体系有待完善

目前，部分国有企业的内部控制体系并不足以反映快速变化和复杂的业务环境。 一方面，国有企业通常偏向采用静态的内部控制指标。 这些指标往往缺乏灵活性，无法及时适应市场、技术和竞争等因素的变化。 这种静态的控制体系使得企业难以有效应对新兴风险和机会，无法捕捉到实时或近期的业务变化，造成了企业在决策制订和风险管理方面的盲点，加大了潜在的经营风险。 另一方面，监控体系的不完善也是一个严重问题。 国有企业的监控体系往往不够全面，难以覆盖所有关键领域，这使得有些问题在早期阶段被忽视，直至问题严重才被察觉。

2.5 风险内部控制文化缺失

部分国有企业仍缺乏积极的风险内部控制文化。 大部分员工通常将主要精力放在实现业务目标和完成任务上，而不太关心或意识到潜在的风险。这种态度导致员工容易忽视或低估了与业务活动相关的潜在风险，因为员工往往更关注业绩和绩效，进而造成风险的积累，最终会在某个时间点爆发，对企业造成重大损失[3]。 此外，风险内部控制文化的缺失意味着员工普遍缺乏对风险的敏感性和警觉性。部分员工并不具备足够的技能和知识来识别、评估和管理潜在的风险，从而使得企业容易受到风险事件的冲击。

3 风险导向下国有企业内部控制优化思路

3.1 定期审查内部控制框架，现代化工具改进内部控制精确度

为提高国有企业内部控制体系的精确度和适应性，企业需定期审查内部控制框架，并引入现代化工具。

一方面，国有企业需要搭建明确的审查计划，包括审查的频率、范围和参与人员。 审查的频率应当根据企业的特点和风险情况来确定，通常建议至少每年进行一次全面审查；审查的范围应包括所有关键业务流程和风险领域，确保没有遗漏；审查的参与人员应包括内部审计人员、风险管理专家和相关部门的代表，以确保多角度的审查和评估。

另一方面，国有企业应当积极引进数据分析、人工智能、机器学习等先进技术的应用。 合理应用数据分析，帮助企业更好地理解其业务数据，识别异常和趋势，从而及时发现潜在问题；应用人工智能，建立预测模型，帮助企业预测未来的风险和机会[4]。国有企业还可利用现代化工具，自动化推动内部控制流程，提高效率并减少人为错误。

3.2 构建风险工作坊机制，促进跨部门风险管理合作

在风险导向背景下，构建风险工作坊机制并促进跨部门风险管理合作，是优化内部控制的关键举措。

首先，国有企业应明确不同部门之间的关键业务流程和风险关联，然后创建一个专门的工作坊或团队，由各部门的代表组成，负责协调和管理跨部门风险。 由该工作坊定期召开会议，讨论和评估各部门的风险，并制订相应的风险管理计划。 此外，工作坊还需监测风险的演变和跨部门合作的实施情况，确保风险得到适当的管理和控制。

其次，跨部门的风险管理合作需要有效的信息共享和沟通渠道，国有企业可采用先进的信息技术工具，如协同工作平台、数字化沟通工具等，以确保信息的及时传递和共享。 此外，还可建立定期的信息共享机制，确保各部门之间了解彼此的风险情况和应对措施，信息共享同时包括对外部风险信息的监测和获取，以保持对市场和行业变化的敏感性。

再次，为持续促进跨部门合作，国有企业需要制订一套统一的风险管理政策和流程，适用于所有部门，明确规定风险的识别、评估、监测和报告的要求，以及不同部门之间的合作和协调机制，从而降低混淆和不一致性，提高风险管理的效率和一致性。

最后，企业需要同时建立绩效评估和奖励机制，将跨部门合作视为一项重要的绩效指标，包括将跨部门风险管理的成果纳入绩效评估，并给予表现出色的团队和个人奖励和认可，从而间接促进风险管理的协同进行。

3.3 制订明确信息披露政策，建立信息披露门户

国有企业必须明确规定组织内部哪些信息需要披露、披露的频率、披露的方式和披露的责任。 相关政策的制订也应当考虑到国有企业的业务性质和外部环境，以确保所披露信息对外部利益相关者具有实际价值的同时，也符合合规性。

一方面，建立信息披露门户是提高信息透明度的关键。 国有企业可搭建一个专门的网站或平台，用于发布企业的相关信息。 以中国石油集团某地方分公司为例，该分公司规定了财务、环境、社会责任等多个方面的披露要求。 同时建立了一个信息披露门户网站，提供详细的财务信息、可持续发展报告以及公司新闻和公告，这个门户网站不仅对内部员工和管理层可见，还对外部投资者和监管机构开放，确保信息的广泛传播和透明度。 这一做法帮助该分公司提高了市场的信任度，强化了公司的合规性和社会责任。

另一方面，国有企业还应积极回应外部利益相关者的需求和反馈，以确保信息披露的合规性和及时性，包括及时回答投资者和股东的问题，处理投诉和意见反馈，定期与监管机构和行业协会合作等。此外，还需通过主动参与公共事务、加强透明度和负责任的行为，帮助自身增强声誉和形象，吸引更多投资者和合作伙伴的关注和支持。

3.4 确立KPI 与KRI 监控体系，完善仪表板与报告系统

国有企业需要明文规定关键绩效指标(KPI)和关键风险指标(KRI)。 KPI 通常反映了企业的战略目标和绩效表现，而KRI 则应用于企业的重大风险监测上。 对此，国有企业需要深入了解各项业务，识别出关键的绩效和风险因素，并将其转化为具体的指标。 监控体系应包括指标的收集、分析和报告过程，同时明确指标的责任人和监督机构以及指标的更新频率和标准，从而有助于保证指标监控的可持续性。 此外，国有企业还需建立仪表板和报告系统，从而提供给管理层直观的数据视图，以便更好地了解企业的运营状况和风险情况。 报告系统应设计为定期生成和分发报告，涵盖KPI 和KRI 的趋势分析、异常警报和建议，以帮助管理层做出有针对性的决策[5]。

以某国有电力企业为例，该企业明确了几个关键绩效指标，包括电力生产效率、客户满意度和环境可持续性等，同时识别了关键风险，如供应链中断、能源价格波动和环境法规变化等。 为方便监控这些指标，该企业建立了一个自动化的数据收集和分析系统，将相关数据从各个地方子公司汇总，并使用仪表板将数据可视化呈现。

3.5 强化管理层内控参与，开展系统培训教育

国有企业要建立健全的内部控制体系，必须着重培养和营造内控文化，这需要管理层的积极参与、持续培训教育和建立反馈机制。

首先，管理层在内部控制中的积极参与至关重要。 管理层不仅应该明确表达对内部控制的重视，还应将其融入组织的核心价值观中。 管理者的行为和决策应成为全体员工的楷模，树立内部控制的榜样。 管理层应在战略规划和决策制订中主动考虑风险因素，确保风险管理不仅是一项任务，而且是组织文化的一部分。 此外，管理层还应积极参与关键的风险评估和决策，确保风险管理策略与组织的长期目标保持一致。

其次，开展系统的培训和教育是提高员工风险意识和内控能力的关键。 国有企业需要制订全面的内部控制培训计划，涵盖各个层级和部门的员工，培训计划应包括内部控制的基本原则、风险管理的方法和工具、合规要求以及内部控制的重要性。 培训可以采用多种形式，包括课堂培训、在线培训、研讨会和案例研究等，以满足不同员工的需求。 并且定期更新培训内容，以反映新的风险和法规要求，确保员工始终具备最新的知识和技能。 例如，某国有电力公司开展了广泛的内部控制培训计划，覆盖了所有层级的员工，培训内容包括内部控制原则、风险评估方法和实际案例分析，通过培训不断提升员工的内控知识，增强了组织的整体内控能力。

最后，建立反馈和改进机制不可或缺。 员工和管理层应该有机会提出改进建议和反馈意见，以不断完善内部控制体系。 国有企业可以设立内部控制改进委员会，负责收集员工和管理层的建议，并制订改进计划，建立学习型组织，不断促进内部控制改进和创新。 例如，某国有航空公司设立了内部控制改进委员会，鼓励员工和管理层提出改进建议，每季度召开改进会议，审议并实施改进措施，确保内部控制体系不断适应变化的需求。

4 结论

国有企业在风险导向的背景下，需要不断优化其内部控制体系，以更好地管理风险、提高运营效率，实现可持续发展。 通过定期审查内控框架、构建跨部门风险管理合作机制、制订明确的信息披露政策、建立监控体系和加强管理层内控参与等措施，国有企业可以不断提高自身的抗风险能力，为国家和社会的长期繁荣作出重要贡献。